مزایا و معایب همکار بودن با همسر

کار کردن با همسر در یک محیط کار مزایا و معایب خاص خودش را دارد. نشریه رفتار سازمانی در شماره ۳۳ خود که در سال ۲۰۱۲ منتشر کرده است در مقاله ای جالب به این مبحث پرداخته است.

از دید نویسندگان این مقاله مبحث "همکار بودن با همسر" از مباحث مغفول مانده در حوزه رفتار سازمانی است که نیاز به مطالعات بیشتری دارد. این محققین در مقاله‌ی خود مواردی همچون خستگی عاطفی، حمایت اجتماعی، تعارض کار-خانواده و فرسودگی شغلی را بررسی کرده اند.

در این مقاله فرض شده که همکار بودن زوجین و کار کردن آنها در یک محیط کاری، سطح بالاتری از یکپارچگی کار-زندگی، سطوح پایین تری از تعارض کار-زندگی و سطوح بالاتری از منابع حمایت های عاطفی را فرآهم می‌آورد.

با این مفهوم که زمانی که دو نفر در یک سازمان مشغول به فعالیت باشند، چالش های کمتری در خصوص یکپارچه کردن کار و زندگی خود خواهند داشت و همچنین در موقع بروز مشکلات کاری می توانند از حمایت های عاطفی یکدیگر برخوردار شوند. همین نوع از حمایتهای عاطفی به عقیده محققین منجر به سطوح پایین تری از خستگی های عاطفی خواهد شد. خستگی عاطفی به اصطلاح یک حالت مزمن تخلیه جسمی و روحی است که از کار بیش از حد و یا استرس مداوم ناشی می شود. این خستگی هم به صورت فیزیکی و هم به صورت احساسات روانی بروز پیدا می کند

 

در میان دو نمونه شغلی متفاوت، محققان دریافته اند که همکار بودن با همسر در یک محیط کاری منجر به سطح بالاتری از حمایت ابزاری و اشکال متفاوت تعارض کار-خانواده می‌شود. همچنین آنها دریافتند که تعامل میان حمایت همسری و تعارض کار-خانواده با خستگی عاطفی در ارتباط است.

به زبان ساده بر اساس نتایج این مقاله، فرضیات ابتدایی محققین تا حدود زیادی مورد تایید قرار میگیرد که علی رغم مسائل و مشکلاتی که ممکن است برای طرفین و یا سازمان ایجاد شود، مزایایی نیز دارد که با کاهش تعارض کار و خانواده، میزان خستگی عاطفی افراد نیز به میزان زیادی کاهش خواهد یافت.

 

این مقاله بیشتر روی مزایای چنین پدیده ای تاکیده کرده که البته معایب تا حدودی روشن است که یکی از مهمترین آنها، تحت تاثیر قرار گرفتن روابط آنها به خاطر مسائل کاری است.

در حالت کلی می توان در خصوص همکار بودن با همسر چند توصیه به شرح ذیل داشت:
1- سعی کنید کار و زندگی را از یکدیگر تفکیک کنید. کار سختی است ولی بررسی سوابق نشان داده که شدنی است.
2- حفظ احترام طرف مقابل در همه شرایط: گاه دیده می شود دو طرف در جهت تامین منافع واحد یا اداره‌ی خود، رابطه شخصی خود را با همسر خود به نوعی نادیده می انگارند و به عبارتی توصیه بند یک را به حد افراطی به اجرا می گذارند.

3- حفظ فردیت: گاه نزدیکی بیش از حدو دو نفر نیز ممکن است آنها فردیت خود را از دست بدهند. گاه دیده شده که دو طرف برای اینکه بتوانند فردیت خود را در محیط کار حفظ کنند، به صورت مجزا از یکدیگر به سر کار می روند(به عقیده روانشناسان حفظ فردیت و هویت فرد چه در رابطه خانوادگی و چه در رابطه کاری ضروری بوده و به بلوغ افراد کمک خواهد کرد).
4- کار کردن در ادارات و یا واحدهای مجزا: بهترین توصیه این است که دو طرف در یک سازمان کار نکنند. ولی اگر چنین مسئله ای هم رخ داد بایستی سعی شود حتی الامکان در واحدهای مختلف فعالیت کنند.
5- زندگی مهم تر از کار است. فراموش نکنیم که هر چه که شود، زندگی شخصی از زندگی کار مهمتر است. اولویت اول بایستی زندگی شخصی باشد. در این مسیر بایستی ساختار قدرت پذیرفته شده توسط دو طرف حفظ شود. حیطه فعالیتها، روابط حکمرانی و …

منبع: کانال مدیران منبع انسانی جدید

وقتی توهم تکثیر می‌شود!

در سال ۱۹۹۵، یک مرد میانسال به نام «مک ارتور ویلر» (McArthur Wheeler) در روز روشن بدون ماسک یا پوشاندن صورتش، به دو بانک Pittsburgh در یکی از شهرهای امریکا دستبرد می‌زند. او حتی صورتش را رو به دوربین می گیرد و لبخند می‌زند.

عصر همانروز وقتی پلیس به خانه‌اش می‌ریزد و دستگیرش می‌کند، ناباورانه می‌گوید «ولی من به صورتم آبلیمو زده بودم!» او ایمان داشت با زدن آبلیمو به صورتش دوربین‌ها نمی‌توانند تصاویرش را ضبط کنند.

ایمان ویلر به معجزه‌ی آبلیمو و عدم تصویربرداری، نوعی از تعصب است که امروز به نام «توهم توانمندی» (illusion of competence) شناخته می‌شود. نوعی از توهم که در آن فرد به توانمندی‌های خود یا دیگری (مانند آبلیمو) ایمان دارد و آن را می‌ستاید.

«توهم توانمندی» هم ویلر را در انجام ماموریت‌اش ناموفق می‌کرد و هم فرصت یادگیری و آموختن را از او می‌ربود. این توهم یکی از گسترده‌ترین و رایج‌ترین توهم‌ها و موانع رشد، هم در سطح فردی و هم سطح جمعی است.

نمونه‌هایی از توهم توانمندی

توهم دانش:

زمانی که مدرک دانشگاهی برابر با دانش دانسته می‌شود، این توهم دوچندان می‌شود. در این وضعیت فردی که دارای مدرک دانشگاهی باشد، خود را دارای تخصص در آن زمینه و احتمالا زمینه‌های مشابه می‌داند. توهم دانش آفت دنیای مدرن آموزش و اصلی‌ترین مانع یادگیری است.

توهم مدیریت:

توهمی که در آن فرد تمامی موفقیت‌ها را به توانمندی خودش نسبت می‌دهد و شکست‌ها را حاصل شرایط و وضعیت جامعه می‌داند. استارت‌آپ‌هایی که خود را اپل و مدیری که خود را استیو جابز فرض می‌کند تا کارگردانی که خود را اسکورسیزی می‌بیند، آیینه‌های توهمی یکسانی دارند.

توهم کنترل:

فردی که مجموعه، سازمان یا جامعه را تحت کنترل خویش می‌داند. این توهم همان پاشنه‌ی آشیل دیکتاتورها در تاریخ بوده است. دیکتاتورها توهم کنترل جامعه‌ی خود را پیش‌فرض اصلی داشته‌اند.

تمامی این توهم‌های توانمندی در هر شکلی که باشند، راه یادگیری و اصلاح را می‌بندند.

رهایی از توهم توانمندی
سه روش پیشنهادی برای رهایی از توهم‌های توانمندی عبارتند از:

۱. رقابت:
رقابت با دیگران اصلی‌ترین ابزاری است که انسان‌های متوهم را درمان می‌کند.

انسانی که توهم دانش دارد، در زمان شکست از دیگران، در آزمون‌ها، ممکن است از توهم دست بکشد، همان‌طور که مدیر متوهم در رقابت در بازار آزاد است که می‌تواند خود را در محک ارزیابی قرار دهد. مدیر متوهم هیچ تمایلی ندارد تا هیچ بازار آزادی یا اساسا هیچ رقابتی شکل بگیرد. او دوست دارد تا در دنیای مصنوعی و متوهم خویش یگانه مدیر توانمند جهان بماند.

۲. مقایسه با دیگران:
مقایسه‌ی یک سازمان با استانداردهای جهانی و یک سازمان در قیاس با سازمان‌های دیگر است که به مدیر متوهم نشانه می‌دهد. هر چند همواره انسان متوهم با استدلال اینکه «شرایط ما فرق دارد» تلاش دارد تا راه مقایسه را ببند تا از توهم توانمندی خویش محافظت کند.

۳. نقد:
تنها نقد است که می‌تواند فرد متوهم توانمندی را در مقابل واقعیت پرسش‌های سخت قرار دهد.

نقد حتی اگر حاوی هیچ پیشنهاد جایگزینی نباشد، می‌تواند توهم توانمندی را به چالش بکشاند. نقد به انسانی در هر جایگاهی کمک می‌کند تا از افتادن در دام توهم توانمندی رها شود. نقد هم البته خوشایند فرد متوهم توانمندی نیست. او راه نقد را به بهانه‌های مختلف می‌بندد.

هر سه ابزار فوق راه‌های نجات یک جامعه از توهم است. جامعه‌ای که این راه‌ها را ببند سرشار از بازندگان متوهمی خواهد شد که در جایگاه‌های مختلف از خود تصویر قهرمانان بزرگ دارند. ارتباط جهانی اگر هیچ فایده‌ای نباشد، از شکل‌گیری انسان‌های متوهم توانمندی جلوگیری می‌کند. وقتی بازندگان در کنار توانمندها قرار می‌گیرند، هم فرد و هم جامعه هستند که نجات می‌یابند.

شرکت نوپایی که توهم‌های بزرگ دارد، هرچه زودتر شکست بخورد به نفع خودش و جامعه‌اش هست، همانطور که مدیر دولتی و سیاست‌گذار متوهم هر چه سریع‌تر شکست بخورد. وقتی توهم تکثیر می‌شود؛ شکست یک هدیه الهی است.

بزرگترین دشمنان نقد، رقابت و مقایسه، بدون شک متوهمان توانمندی هستند که از کاریکاتوری شدن عکس‌هایشان می‌هراسند.

نویسنده: امیر ناظمی

لطفا از دفتر کارتان بیرون بیایید!

 اغلب مدیران تازه‌کار خواسته یا ناخواسته در بدو ورودشان به دنیای مدیریت به تکیه زدن به صندلی مدیریت و گذراندن ساعات متمادی در دفتر کارشان گرایش پیدا می‌کنند و این مساله پس از مدتی به یکی از عادات کاری آنها تبدیل می‌شود.
اما اگر شما هم جزو آن دسته از مدیران تازه‌نفسی هستید که دغدغه اصلی‌شان پیدا کردن راهی برای آفرینش تصویری مثبت از خود و سازمان در ذهن آنها است، باید بدانید این هدف ارزشمند از طریق نشستن در دفتر کار قابل تحقق نیست، بلکه نیازمند آن است که مدیر با افرادش از نزدیک ارتباط برقرار کند و ارزش‌ها و دیدگاه‌های شرکت را به آنها منتقل سازد.

 بر اساس تحقیقات دانشگاه بیلور، که از مدیران عالی‌رتبه چهار شرکت مشهور و بین‌المللی صورت پذیرفته، مشخص شده است که عامل اصلی موفقیت سازمان‌ها در تشویق کارکنان، ارتباط مستمر بین مدیران ارشد و کارکنان است.

باز کردن در اتاق مدیریت و همچنین حضور یافتن مدیران در اتاق کارمندان یا سالن تولید می‌تواند تاثیر بسزایی در نزدیک‌تر شدن مدیران و کارکنان داشته باشد. بر این اساس، شکل‌گیری روابط دوستانه بین مدیریت و کارمندان هر شرکت، می‌تواند منجر به این شود که فرهنگ سازمانی به شکلی مطلوب به تمام اجزای سازمان منتقل شود و پس از آن است که بسیاری از غیرممکن‌ها امکان‌پذیر خواهد شد.

خلق تصویری مثبت از سازمان در ذهن کارکنان می‌تواند باعث شود سخت‌ترین پروژه‌ها از نظر کارکنان آسان و امکان‌پذیر جلوه کنند.
اما تحقیقات نشریه HBR نشان داده که فقط ۴۲ درصد از کارمندان و کارگران در جهان از شناختی نسبی و محدود از ارزش‌ها و استراتژی‌های سازمانی شرکت‌هایی که در آن مشغول به کار هستند، برخوردارند و بیش از ۹۵ درصد از کارمندان یا از بسیاری از ارزش‌ها و استراتژی‌های شرکت‌های خود بی‌خبرند یا با آن موافق نیستند.

عامل اصلی این عدم همسویی، در فقدان ارتباط سازنده بین مدیران و کارکنان نهفته است و نتیجه آن می‌شود که از یکسو، مدیران کارکنان را به کم‌کاری متهم می‌کنند و از سوی دیگر، کارکنان نیز مدیران را افرادی می‌دانند که نفسشان از جای گرم بلند می‌شود و درک درستی از شرایط حاکم بر سازمان ندارند.

حال سوال اینجاست که برای حل این مشکل چه باید کرد؟ در پاسخ به این پرسش می‌توان موارد زیر را پیشنهاد کرد:

 ارزش‌ها و اهداف کلیدی سازمان‌تان را به‌صورت پیوسته و به هر بهانه‌ای به تمام کارکنان‌تان یادآوری کنید.

تصویری روشن و دلپذیر از سازمان در ذهن کارکنان پدید آورید و آن را در تمام گفتگوهای کاری با پرسنل رعایت کنید. به‌عنوان مثال اگر در فرهنگ شرکتی شما دروغگویی امری ناپسند است، سعی کنید هم خودتان راستگو باشید و هم دیگران را به راستگویی تشویق کنید، حتی اگر گفتن حقیقت به ضرر آنها تمام شود.

تصویرسازی از ارزش‌های مورد قبول سازمان‌تان را به‌طور روزانه انجام دهید، نه صرفا در زمان برگزاری جلسات عمومی فصلی یا سالانه با کارکنان.

راههای تحقق اهداف و پیاده شدن استراتژی‌ها را برای کارکنان شرح دهید. جیمی دایمون، مدیر عامل مشهور بانک جی پی مورگان که سه بار از سوی مجله تایم به‌عنوان یکی از ۱۰۰ شخصیت تاثیر‌گذار جهان انتخاب شده است در این مورد می‌گوید: «من اجرای درست و دقیق یک استراتژی درجه دو را به اجرای ناقص یک استراتژی فوق‌العاده ترجیح می‌دهم.»

مطمئن شوید که کارکنان‌تان پیام‌های ارسالی از سوی شما را به درستی فهمیده‌اند.
برقراری ارتباط با کارکنان فقط به خوب سخن گفتن با آنها و انتقال پیام به آنها نیست، بلکه نیازمند شنیدن فعال و تبادل نظر با کارکنان نیز هست.

منبع:HRB

شرکت‌ها چگونه از تعهد کارکنان غافل می‌شوند؟

چرا درگیر کردن کارکنان برای بیشتر شرکت‌ها یک چالش بزرگ محسوب می‌شود؟ مطمئنا این چالش به خاطر نبود ایده نیست. اگر ۳۰ ثانیه وبگردی کنید، لیست‌هایی از ۱۲ یا ۲۵ یا ۴۹ روش افزایش تعهد کارکنان پیدا می‌کنید و در کنار آنها آمارهای ناراحت‌کننده‌ای می‌یابید در مورد اینکه چرا ۷۰ درصد کارکنان همچنان خودشان را درگیر کار نمی‌کنند و تعهدی ندارند.

بهتر است موضوع را عیب‌یابی کنیم. یک دسته‌بندی از نکات مربوط به تعهد کارکنان کاملا بازتاب‌دهنده منافع شخصی شرکت‌ها است و اغلب با آگهی‌های کوچکی بالای نتایج جست‌وجوهای گوگل پیدا می‌شود: با این عنوان که «محصول ما را بخرید تا کارکنان‌تان به‌کار متعهدتر شوند.» این روزها برخی شرکت‌ها این‌گونه تجهیزات دفتر کار، برنامه‌های رفاه کاری و ابزارهای نظرسنجی از کارکنان را به فروش می‌رسانند. یک آگهی نوعی نرم‌افزار را تبلیغ می‌کند که برای کاهش خستگی طراحی شده و روی این فرضیه مانور می‌دهد که کارکنان خسته و فرسوده نمی‌توانند خیلی به‌کار متعهد باشند.

سته دوم، نکته‌های دلگرم‌کننده هستند که طیف گسترده‌ای را پوشش می‌دهند. یک سر این طیف ایده‌های بزرگ اما پیچیده قرار دارند: اطلاعات را به اشتراک بگذارید؛ هدف شرکت‌تان را تصریح کنید؛ از کارکنان نظر بخواهید. همه اینها مفاهیم خوبی هستند، اما به همان اندازه که پاسخ خیلی از سوالات را می‌دهند، سوالات بیشتری هم ایجاد می‌کنند. کدام اطلاعات را باید به اشتراک گذاشت؟ چگونه؟ چه زمانی باید از کارکنان نظر خواست؟ اگر شرکتی در حال حاضر این کارها را انجام نمی‌دهد، به توصیه یک مشاور منابع انسانی که می‌گوید این روشی برای افزایش تعهد کارکنان است هم توجه نخواهد کرد.در طرف دیگر طیف، توصیه‌های کوچک و ساده‌ وجود دارد: از کارکنان تازه استخدام شده به خوبی استقبال کنید؛ محیط کار سرگرم‌کننده ایجاد کنید؛ مطمئن شوید افرادی را که خوب کار می‌کنند گزینش می‌کنید و از تاییدشان و پاداش دادن به‌ آنها غافل نمی‌شوید. بار دیگر باید گفت در همه این توصیه‌ها نکته مضری وجود ندارد، اما خیلی از شرکت‌ها به این شکل فعالیت نمی‌کنند. آنها نمی‌خواهند فرهنگ و روش کارشان را برای افزایش سطح تعهد کارکنان تغییر دهند.

دلیل اینکه شرکت‌ها اغلب از مساله تعهد کارکنان غافل می‌شوند این است که این موضوع را هیچ‌گاه نمی‌توان به‌طور مستقیم در اعداد و ارقام شرکت مشاهده کرد؛ چه یک کسب‌وکاری در جهت بالا بردن تعهد کارکنان فعالیت کند و چه نه. برای روشن‌تر شدن موضوع، مثالی از صنعت هواپیمایی را مطرح می‌کنیم. شرکت ساوت‌وست ایرلاینز (Southwest Airlines) به خاطر داشتن فرهنگ شوخ‌طبعی و حتی گاهی لوده‌بازی در محیط کار معروف است. کارکنان دائم در حال برگزاری جشن و شوخی هستند.هرب کله‌هر، از موسسان ساوت‌وست، زمانی گفته بود شرکت‌های هواپیمایی دیگر می‌توانند استراتژی، عملیات نقطه به نقطه و دیگر چیزها را از ما کپی کنند، اما هیچ‌گاه نمی‌توانند از فرهنگ ما تقلید کنند. حق با او بود.نمی‌توان تصور کرد مدیران شرکت‌های امریکن یا یونایتد تصمیم بگیرند کارکنان‌شان را با ایجاد محیط کار سرگرم‌کننده و خنده‌دار متعهدتر کنند.

شرکت ساوت‌وست درس دیگری هم به ما می‌دهد. کارکنان در این شرکت فقط از تفریح و سرگرمی برخوردار نیستند، بلکه به شدت بر کسب‌وکارشان متمرکزند. آنها اهمیت پایین نگه داشتن هزینه‌ها و متحمل شدن زحمت بیشتر برای خدمات‌رسانی به مشتری را می‌دانند. ماموریت آنها این است که بهترین شرکت هواپیمایی روی زمین باشند و به شعار «آزادی برای پرواز» پایبند باشند و در ضمن این فرآیند، پول هم درآورند.تعهد واقعی از اینجا ناشی می‌شود و البته ساوت‌وست یکی از سودآورترین شرکت‌ها در صنعت خودش است و در مقابله با چالش حفظ عملکرد کارکنان برای تحریک تعهد آنها بسیار دقیق عمل می‌کند. کارکنان این شرکت حدود ۱۳ درصد سهام آن را در اختیار دارند. سال گذشته، سهم سود آنها به ۵۸۶میلیون دلار رسید که معادل هفت هفته اضافه‌کاری هر کارمند بود. این چهل و سومین سال متوالی تسهیم سود در این شرکت محسوب می‌شد.

اما خیلی اوقات می‌شنویم که مخاطبان می‌گویند: «درست است، اما ساوت‌وست شرکت خوش‌شانسی است. موسسان این شرکت از اول یک فرهنگ فوق‌العاده را ایجاد کردند. هر شرکتی نمی‌تواند ساوت‌وست باشد.»حق با شما است. هیچ شرکتی الان نمی‌تواند به عقب برگردد و فرهنگ کاملا متفاوتی از ابتدا بسازد. اما این دلیل نمی‌شود دست روی دست بگذارید و همچنان نکات متداولی که برای بالا بردن تعهد کارکنان گفته می‌شود را صرفا مطالعه کنید.کاری که هر شرکتی می‌تواند انجام بدهد این است که به کارکنان کمک کند مثل تاجرها فکر کنند. به‌طور جدی، با کارکنان‌تان مثل شرکایی مورد اعتماد رفتار کنید. در چالش پیدا کردن راهکارهایی برای افزایش سود شرکت یا برنامه‌های مشابه آنها را مطلع و سهیم کنید. شرکت‌هایی که این کار را انجام می‌دهند، به ساوت‌وست خطوط هواپیمایی صنعت خودشان تبدیل می‌شوند.

این فرآیند با تعیین عوامل موفقیت در شش تا دوازده ماه آینده شروع می‌شود. سپس افراد فکرهایشان را روی هم می‌گذارند و می‌فهمند چطور باید به عملکرد بهتری برسند. آنها اعداد و ارقام کلیدی را دنبال و پیش‌بینی می‌کنند. اگر عملکردشان بهتر شد، پیشرفت‌شان با پاداش مواجه می‌شود. کارکنان و کارفرما هر دو با هم در موفقیت‌ها سهیم‌ می‌شوند یا از شکست‌ها درس می‌گیرند و پا به عرصه بعدی می‌گذارند.این همان چیزی است که آن را مدیریت «کتاب باز» می‌نامیم. باور کنید این کار اثربخش است. وقتی افراد را نه فقط برای «توصیه کردن، » بلکه برای پذیرفتن مسوولیتی که به نتیجه بینجامد فرابخوانید و وقتی کل تیم در روند کار سهم داشته باشند، درگیر می‌شوند و تعهد پیدا می‌کنند.در این شرایط، چه جشن و پیک‌نیک داشته باشند و چه نداشته باشند، محیط شاد و سرگرم‌کننده‌ای برای خود ایجاد می‌کنند؛ چون می‌دانند با کمک هم شرکتی بزرگ را می‌سازند و زندگی کاری خوبی خواهند داشت.
منبع: Forbes

هفت توصیه مدیریتی برتر

1: به لیست کارهای روزمره خود کاملا پایبند باشید
بزرگ‌ترین خطاها از کوچک‌ترین غفلت‌ها آغاز می‌شود و به همین دلیل هم هست که سرمنشا تمام بی نظمی‌ها و اشتباهات در تیم‌های کاری از بی توجهی اعضای تیم و در راس آنها رهبر تیم نسبت به کارها و فعالیت‌هایی آغاز می‌شود که از قبل برنامه‌ریزی شده‌اند و ما از آنها با عنوان لیست کارهای روزمره یاد می‌کنیم.

2: نگرانی و تردید را متوقف کنید
آنچه به شدت از قابلیت‌ها و پتانسیل‌های یک مدیر می‌کاهد، وجود حس تردید و بدبینی او نسبت به دیگران و مهم‌تر از آن در مورد آینده است. بنابراین همیشه به همان چیزی فکر کنید که دوست دارید اتفاق بیفتد. نگرانی و تردید یک مدیر مانند سم مهلکی است که به تمام کارکنان سرایت می‌کند و آنها را از کار موثر باز می‌دارد.

3: ارزش‌ها را بر کمیت‌ها مقدم بدارید
تحقیقات نشان داده انجام همزمان چندین پروژه و فعالیت به نتایج درخشان و مطلوبی منتهی نخواهد شد و کیفیت نهایی کارها را به شدت تنزل می‌بخشد. البته این به آن معنا نیست که حتما خود را صرفا به انجام یک فعالیت یا اجرای یک پروژه محدود کنید، چراکه این کار باعث کند شدن سرعت پیشرفت امور می‌شود. بهترین راهبرد در این میان عبارت است از تمرکز بر اولویت‌های موثر و کلیدی و انجام دادن همزمان دو یا سه پروژه‌ای که شما را تا حد زیادی به هدف نهایی‌تان نزدیک‌تر می‌کنند.

4:با خودتان جلسات منظمی برگزار کنید!
یکی از بهترین و در عین حال عجیب‌ترین عادات مدیران و رهبران بزرگ این است که با خود جلسات منظمی برگزار می‌کنند و به اصطلاح «با خود خلوت می‌کنند». بنابراین توصیه می‌شود تمام مدیران حداقل هفته‌ای یک بار با خود جلسه بگذارند و در جریان این جلسات هم عملکرد پیشین و نقاط قوت و ضعف شان را بررسی کنند و هم برای انجام پروژه‌های آتی برنامه‌ریزی کنند.

5:به هیچ عنوان در برابر تغییر دادن خود مقاومت نکنید
یکی از بدترین رفتارهایی که از یک مدیر یا رهبر ممکن است سر بزند مقاومت و خیره‌سری او در برابر تغییر دادن خود است. تغییر مثبت و سازنده برای هر فرد و سازمانی واجب است. کافی است نگاهی به اطراف خود بیندازید و ببینید که همکاران و اطرافیان شما چگونه با تغییر دادن خود به موفقیت‌های فردی و سازمانی بزرگی دست پیدا کرده‌اند، پس شما هم می‌توانید با تغییر دادن خود و محیط اطرافتان به موفقیت دست یابید.

6: خودتان را اخراج کنید!
شوک‌های مدیریتی و نهیب زدن از بالا برای کارکنان اثر معجزه‌آسایی دارد، چه رسد به خود مدیران. بنابراین اگر می‌خواهید از دستاوردها و موفقیت‌های قبلی خود مغرور نشوید یا دچار روزمرگی و سستی در کار نشوید، حتما به خودتان نهیب بزنید.

7: مدیر تک بعدی نباشید
بعضی از مدیران صرفا مدیرانی کاریزماتیک و پرنفوذ هستند، اما فاقد کارآیی و بهره‌وری کافی در کار هستند، درحالی‌که برخی دیگر از مدیران پربازده و مولد از فقدان قدرت تحلیل یا نفوذ بر افرادشان رنج می‌برند. در دنیای پرتکاپو و مملو از رقابت امروز لازم است مدیران و رهبران از کلیه توانمندی‌ها و پیش نیازهای مدیریتی برخوردار باشند و اگر چنین نیستند در راستای به دست آوردن آنها گام بردارند.

منبع: كانال مدیریت منابع انسانی

نویسنده: اریک بارکر

برای یافتن معنا در کارتان، نحوه تفکر در مورد آن را تغییر دهید.

در تحقیقی که در سال ۲۰۰۷ روی کارگران تصفیه فاضلاب انجام شد، شرکت‌کنندگان برای نشان دادن مهارت در کارشان وارد رقابت شدند و اغلب با اشتیاق زیادی این کار را انجام می‌دادند.
امیلی لوید، عضو دپارتمان حفاظت از محیط‌زیست نیویورک در مورد کار آنها گفته است که «کار آنها قطعا کار دشواری است و بیشتر اوقات بسیار ناخوشایند است، اما آنها در این کار فوق‌العاده هستند.»
چرا برخی افراد می‌توانند حقوق‌های عالی دریافت کنند، در محیط‌های راحت کار کنند اما احساس تهی بودن کنند؛ درحالی‌که سایرین در فاضلاب‌های نیویورک کار می‌کنند اما احساس کامل بودن دارند؟
برای اکثر افراد «هدف» پیدا کردنی نیست، بلکه ساختنی است. کار کردن توام با هدف، عملی ارادی است که نیازمند تفکر و عمل است. صرف‌نظر از حرفه‌‌ای که دارید، توصیه‌های زیر را در مورد نحوه هدف‌بخشی به کارتان مدنظر قرار دهید:

ارتباطی بین کارتان و افراد تحت خدمت خود ایجاد کنید:
هر کدام از ما با کارمان در حال خدمت‌رسانی به فرد یا افرادی هستیم. مثلا معلمان می‌توانند هر روز افراد جوانی که در حال تربیت آنها هستند را ببینند و شاهد اثر ماندگاری باشند که بر این افراد جوان می گذارند.
ارتباطات آگاهانه مشاغل روزمره ما با کسانی که به آنها خدمت می‌کنیم این کار را هدفمندتر می‌کند.

کار را به یک مهارت تبدیل کنید:
امی رزسنیوسکی، استاد دانشگاه ییل، یک بار یک مطالعه دقیق روی کارمندان نظافتچی بیمارستان انجام داد. او فعالیتی را بین شادترین و موثرترین نظافتچی‌ها پیدا کرد و آن را «بازآفرینی شغلی» نامید.
این کارمندان به شدت بر خدمت به بیماران متمرکز بودند. مثلا یکی از این کارمندان آثار هنری را در اتاق‌ها می‌چیند تا مغز بیماران در کما را تحریک کند. آنها ارزش کار خود را بهبود می‌بخشند تا برای خودشان و کسانی که به آنها خدمت می‌کنند معنی‌دار باشد.
از طرفی، این بازآفرینی، دلیلی برای برخورد با شغل به عنوان یک مهارت است؛ تمرکز بر مهارت موردنیاز برای تکمیل کار و تخصیص خودشان برای تکمیل این مهارت‌ها. به نظر می‌رسد این فضا باعث ایجاد اهداف بزرگ‌تر می‌شود.

در روابط مثبت سرمایه‌گذاری کنید:
اینکه با چه کسانی کار می‌کنیم، به اندازه آنچه انجام می‌دهیم مهم است. شادی و حتی موفقیت مالی به گرمای روابط فرد با سایرین گره خورده است. گرچه روابط ضرورتا در محیط کار نسبت به بیرون آن متفاوت به نظر می‌رسد؛ اما هنوز مساله بسیار مهمی است.
نگرش شما هر چه باشد، تلاش‌ها برای پیشبرد روابط مثبتی که شما با دیگران در محیط کار دارید، می‌تواند به‌کار معنای بهتری بدهد.

دلیل کارتان را به خاطر بسپارید:
اکثر ما از نعمت کار کردن تنها برای سرگرمی محرومیم. ممکن است ما از کارمان لذت ببریم، اما برای کسب درآمد کار می‌کنیم. برای اکثر ما کار کردن به خودی خود یک خدمت معنی‌دار است. مثلا پدر و مادرها اغلب به سختی کار می‌کنند تا روی فرزندان‌شان سرمایه‌گذاری کنند؛ یا کسانی هم که خانواده‌ای ندارند اغلب از منابع خود برای حمایت از سازمان‌هایی که به آن علاقه دارند استفاده می‌کنند. به ندرت می‌توان کسی را پیدا کرد که تنها برای نیازهای شخصی‌اش کار کند.

اگر وظایف‌تان چندان برایتان جذاب نیست، به یاد بیاورید که کار شما خدمت به کسانی است که در زندگی شخصی به آنها اهمیت می‌دهید. با نگرش درست، تقریبا همه مشاغل می‌توانند معنادار باشند.
منبع: HBR - دنیای اقتصاد

چرا مدیران موفق بیشتر وقت‌شان را با بهترین افرادشان می‌گذرانند؟

مدیران بزرگ، عمده وقت خود را به تعامل با بهترین کارکنانشان اختصاص می‌دهند.
در نگاه نخست، این رویکرد کمی غیرمنطقی به‌نظر می‌رسد و ممکن است گفته شود کارکنان موفق به‌طور خودکار، وظایفشان را به بهترین شکل ممکن انجام می‌دهند و نیازی به تمرکز مدیران ندارند.
در عوض کارکنان ناکارآمدتر باید زیر نظر مدیران قرار گیرند تا اشتباهاتشان مشخص شود، در غیراین صورت عملکرد کل گروه را تضعیف می‌کنند.

اگرچه لزوم تمرکز روی کارکنان ضعیف و چالش‌برانگیز از نظر منطقی کاملا توجیه‌پذیر به نظر می‌رسد، اما باید دانست که مدیران بزرگ دقیقا عکس این کار را انجام می‌دهند و در عمل روی افراد شاخص خود سرمایه‌گذاری می‌کنند؛ اما چرا؟

در پاسخ به این سوال چالش برانگیز باید گفت بسیاری از مدیران کم‌تجربه فرض را بر این می‌گذارند که کار اصلی‌شان در سازمان عبارت است از کنترل و نظم بخشی.
اگر کنترل به‌عنوان نقش کلیدی یک مدیر در نظر گرفته شود، آن‌گاه اولویت مدیران به سمت تمرکز روی کارکنان ضعیف‌تر معطوف می‌شود، چراکه آنها به کنترل و نظارت بیشتری نیاز دارند.
اگر نظم بخشی به کارها را نیز بعنوان کارکرد اصلی مدیران در نظر بگیریم، بازهم اقدام برای منظم ساختن کارکنان بی‌نظم برای ما اولویت پیدا می‌کند.
اما مدیران بزرگ معتقدند که کنترل و نظم‌بخشی، جایگاه و اهمیت خاص خود را دارند، اما اولویت اصلی به حساب نمی‌آیند، به این دلیل که بسیار ابتدایی و ایستا هستند.

از نظر مدیران بزرگ، مهم‌ترین نقش یک مدیر «نقش کاتالیزوری» است که عبارت است از تبدیل استعدادها به عملکردها.
بنابراین وقتی آنها برای یک کارمند وقت می‌گذارند، هدف کنترل و نظم‌بخشی به او نیست، بلکه تلاش می‌کنند در ذهن او کندوکاو کرده تا راه‌های بهتری برای شکوفا کردن استعدادهای درونی آن فرد و تبدیل آنها به عملکرد درخشان پیدا کنند.
مدیران بزرگ تلاش می‌کنند سبک بی‌نقص کاری هرکدام از افرادشان را برجسته کرده و به آنها ثابت کنند که تقویت آن سبک کاری می‌تواند به نتایج درخشان‌تری منتهی شود .

اگر مدیران چنین نگرش و نگاهی به نقش‌شان داشته باشند، آن‌گاه به‌طور خودکار بیشتر وقتشان را روی با استعدادترین افرادشان خواهند گذاشت، چراکه با شکوفا شدن حداکثری استعدادهای متعدد و فراوان کارکنان با استعداد است که یک سازمان می‌تواند دست به کارهای بزرگی بزند و به این ترتیب وقت و انرژی صرف‌شده از سوی مدیران برای کارکنان به ثمر نشسته است. بی‌تفاوتی نسبت به کارکنان پربازده، انگیزه آنها را نابود می‌کند.

مدیران بزرگ فراموش نکرده‌اند که میزان تمرکزشان روی افرادی خاص، باعث الگوسازی و رواج رفتارهایی می‌شود که از افراد موردتوجه دائمی مدیر سرمی‌زند.
در واقع مدیران چه بخواهند و چه نخواهند با تمرکز کردن بیش از حد بر روی کارمندان ضعیف به گونه‌ای عمل می‌کنند که ضعف و ناکارآمدی را رواج می‌دهد و عملکردهای درخشان مورد کم‌توجهی قرار می‌گیرد.
مدیران بزرگ به خوبی می‌دانند که همیشه حواس کارمندان به آنها هست، پس چه بهتر که مدیر از طریق وقت گذاشتن برای کارمندان با استعداد و «سوپراستارهای سازمان» از آنها الگوی مناسبی برای سایر کارمندان بسازند.

منبع: گالوپ
دنیای اقتصاد

عوامل موثر در ایجاد روحیه مثبت و سازنده در سازمان های آموزشی و علایم ضعف روحیه در سازمان شما

روحیه در فرایند روابط انسانی اهمیت خاصی دارد که می تواند نمایانگر وضع کلی روابط انسانی در یک سازمان باشد . روحیه مجموعه ای از احساسات ، عواطف و طرز فکر آدمی است و در مواردی آن را با رضامندی شغلی مترادف ، ذکر کرده اند .

در تعریف روحیه آمده است : " شیوه اندیشه ، نحوه برداشت افراد و گروه کارکنان از محیط کارشان ، و نیز کوشش و همکاری و میل و رغبتی که کارکنان برای رسیدن به هدفهای سازمان ازخود نشان می دهند ." از دیدگاه روانشناسان ، روحیه ، " عبارتست از عکس العمل عاطفی و ذهنی که شخص در باب محیط و کار خود دارد ."

علایم ضعف روحیه در یک سازمان اداری یا آموزشی

اظهار نظر قطعی در این زمینه در سازمانهای مختلف ، مستلزم انجام پژوهش همه جانبه است ، معمولا" علایم زیر را از جمع علایم مهم روحیه منفی ذکر می کنند ؛
1- تقلیل احترام به مدیر
2- بی میلی و عدم علاقه به کار
3- بد رفتاری با ارباب رجوع
4-تمارض
5- کاهش میزان کارایی در سازمان
6- ارائه خدمات و مصنوعات نامرغوب
7- افزایش دستجات متعدد و متعارض در سازمان
8-جمع آوری مدارک علیه مدیر سازمان
9- کار امروز را به فردا انداختن
10-افزایش ضایعات مالی
11- کارشکنی
12- عدم احساس مسئولیت نسبت به انجام کار
13-سرگردان کردن ارباب رجوع
14- استعفای پیاپی کارکنان
15- عدم همکاری با همکاران
16- تحریک سایر کارکنان
17- افزایش میزان شکایات
18- بالا رفتن توقعات مادی
19- عدم آمادگی برای کارهای اضافی
20- بهانه جویی
21- بد گویی از سازمان پیش دیگران و عدم احساس تعلق سازمانی
22- جمع آوری مدارک علیه مدیران
23- افزایش دخالتهای بی رویه
24- تقلیل ابتکار و خلاقیت
25- انحراف از اهداف سازمان
26- انزواگرایی کارکنان
27- ایجاد زمینه عداوت و کینه جویی
28- افزایش اضطراب و نگرانی
29-دورویی و دورنگی افراد سازمان نسبت به هم
30-رقابت ناسالم و شدید میان افراد
31- اتلاف وقت و وقت گذرانی
32- شیوع خستگی و بیحالی در کارکنان
33- عصبانی بودن کارکنان و برخورد تند باهم
34- تقلیل میزان کار به هنگام غیبت مدیران و بی اعتنایی به کار

روحیه ممکن است مثبت یا منفی باشد . روحیه مثبت مربوط به کسانی است که از کار و حرفه خود راضی هستند و فکر می کنند که خدمت یا خدمات آنها هم برای خود و هم برای جامعه مفید و موثر بوده و با افراد شایسته ای در محیط کار خویش در ارتباط می باشند . روحیه منفی را از آن کسانی می دانند که یاس و بدبینی در آنان سایه افکنده و بی اعتمادی در گفتار و رفتار آنان مشاهده می گردد . عامل مهم در روحیه افراد ، نحوه نگرش و تفکر آنهاست و به احساس و ادراکی که از محیط خود دارند نیز بستگی دارد.

عوامل موثر در ایجاد روحیه مثبت و سازنده

با توجه به اهمیتی که وجود روحیه مثبت ، در رضایت فرد و بالارفتن کمیت و کیفیت کار و تحقق اهداف هر سازمان دارد ، لازم است تا مدیران با روحیه منفی مبارزه کرده و برای ایجاد روحیه خوب و مثبت بکوشند.

1- شرایط مطلوب و مناسب کار

شرایط مناسب و محیط مساعد کار به حدی در ایجاد روحیه موثر است که در برخی موارد، این عامل را بر انگیزه مادی و مالی ، بسیار برتری می دهند . کار کنان اداری و آموزشی مایل اند دارای شرایط مناسب و مطلوب باشند و تدابیر اتخاذ شده برای دلپذیر بودن محیط کار و آسایش و راحتی کارمندان در ایجاد روحیه مثبت ، تاثیر زیادی دارد . مدیران ماهر و لایق در هر سطحی که هستند ، قادرند با توجه به امکانات سازمان ، ذوق و سلیقه های خاص هر یک از کارکنان ، شرایطی فراهم آورند تا آنان ، تا حدودی احساس آرامش ، آسایش و رضایت کنند.

2-احساس علاقه و دلبستگی به سازمان

مطالعاتی که در برخی محیط های کاری صورت گرفته است مبین این نتیجه است که مقبول بودن گروه، علاقه و نیاز به عضویت و پذیرش جمع ، بیشتر از پاداشهای مالی و افزایش حقوق در میزان کاری که هر فرد انجام می دهد ، دخالت دارد .هر مدیر شایسته ، لازم است شرایطی فراهم آورد تا همه کارکنان با همدیگر پیوستگی و ارتباط حسنه بیشتری حاصل نمایند .

عواملی چون افزایش سخن چینی ، غیبت و بدگویی، به خصوص دهان بینی مدیران در هر سازمان اداری یا آموزشی موجب می شود مدیران از داشتن یک گروه فعال ، متحد و موثر محروم گردند.

3-تقویت اعتماد به نفس و حفظ احترام به خود

از عوامل موثر در روحیه هر کارمند ، ارزش دادن به خود و اعتماد داشتن به خویشتن است . فردی که عادت کرده در هر سازمان فقط " بله قربان " بگوید و به خود ارزش ندهد ، نمی تواند از روحیه مناسبی بر خوردار باشد . مدیران باید کاری کرده که کارکنان ، احساس کنند ، با او کار می کنند نه برای او ! در روحیه بله قربان " اطاعت محض و بی چون و چرا " و " عدم قبول یا باور نسبت به ارزش خود " ، عوامل متعددی در هر سازمان موثرند ، از جمله :

_ نحوه اوامر و نواهی یا راهنماییهای مدیران و چگونگی دستور دادن آنان

_ دادن دستورات پی در پی

_توجه به تملق و چرب زبانی

_ تغییرات نابجا و بی منطق افراد

_ خود محوری و اقتدار طلبی احتمالی مدیران

_ عدم امنیت شغلی و کاری

بدیهی است که موارد فوق و فضای ناسالم اداره موجب می شود که چنین عضوی فاقد روحیه مناسب و سالم باشد . بنابراین مدیران در تقویت " احترام به خود " و احساس کفایت اعضا و آگاهی و باور به توانمندیهای خدادادی هر یک از اعضا بکوشند.

4- آگاه ساختن اعضای هر سازمان با اهداف و خط مشی های سازمانی و شرکت موثر در تعیین خط مشی فعالیتها

آگاهی از اهداف هر سازمان خود در ایجاد انگیزه ، تحرک بیشتر و برنامه ریزی ، تاثیر زیادی دارد. کارمندانی که خود را در تعیین خط مشی فعالیتهای سازمان اداری ، شریک و سهیم می دانند ، احساس مسئولیت بیشتری کرده ، خودرا در نتایج حاصله از کار سازمان شریک دانسته و برای اثبات شخصیت و وجود خویش با تمام توان ، فعالیت می کنند .

5- رفتار از روی عدل و انصاف و عدم تبعیض

محیط و فضای ناسالم ، پرتبعیض ، با انتظار خدمت صادقانه و صحیح کاملا" منافات دارد. توجه به گروهی خاص یا فردی معین و تحمیل کارهای پر زحمت و پر دردسر به عده ای مشخص ، اثرات منفی در روحیه کارمندان خواهد داشت . مدیران خوب و شایسته می کوشند ، حتی الامکان در نگاهها ، گفتار و رفتار خویش در همه جا به ویژه در محیط کار به اصل عدل و انصاف و اثرات آن در روحیه کارکنان توجه نمایند .

6- احساس توفیق در کار و توجه به آن توسط دیگران

معمولا" هر فردی علاقه دارد که در کار خود ، احساس موفقیت و پیشرفت نماید و تمایل دارد خدمت و تلاشی که ارائه می دهد مفید بوده و خدمتی واقعی تلقی شود . دیگران به کفایت و لیاقت او آگاهی یابند و او را فردی مفید و لایق بدانند . مدیران خوب ، وظایف یک کارمند را با توجه به مهارتهای وی تعیین می کنند . وجود مهارت در فرد و احساس توفیق در کار و پذیرش کفایت او از جانب دیگران باید مد نظر مدیران باشد . تاکید بر آموزشهای ضمن خدمت و باز آموزی کارمندان و ایجاد فرصتهایی در جهت رشد و کمال هر عضو توسط مدیران ، عامل موثری در ایجاد روحیه مثبت کارکنان خواهد بود .

7- احساس اهمیت داشتن کار یا وظایف محوله به هر فرد در سازمان

هر کسی علاقمند است کار او ثمر بخش و پر اثر باشد تا بیهوده ، کم اثر و بی اهمیت . لذا مدیران باید در تقویت احساس کاکنان به مهم بودن وظایف محوله بکوشند و تدابیری اتخاذ نمایند که خود را وجودی عاطل و باطل حس نکنند .

عوامل دیگری که در ایجاد روحیه مثبت در سازمان موثرمی باشند :

الف- تشویق و تقدیر از کارکنان فعال و کارهای خوب آنان

ب- فراهم آوردن موجبات رقابت سالم و مثبت بین افراد سازمان

پ-آگاه ساختن کارکنان از نتایج کارهای خود و تایید مدیر در این زمینه

ت- بر قراری انضباط موثر در سازمان

ث-توجه اساسی به ارزش ها و معیارهای اخلاقی و انسانی در درون سازمان

ج- انجام تغییرات و انتصابات بر اساس نتایج حاصله از ارزشیابی

ح- دادن فرصتهای مناسب برای ذکر آزادانه مشکلات و معایب کار در ایجاد روحیه مثبت در سازمان های اداری و آموزشی ، موثر می باشد .

دو روش برای آگاهی نسبی از میزان روحیه کارکنان

الف : خود سنجی و ارزشیابی مدیر از خود و فعالیتهایی که داشته است . اینکه آگاه شود که تا چه حد فعالیتهای مدیر در ایجاد شرایط لازم برای تقویت روحیه کارکنان موثر و مناسب بوده ، همچنین کمک می کند تا برای رفع نقایص ، طرحهایی را با توجه به امکانات موجود و شرایط فردی و گروهی کارکنان به مورد اجرا بگذارد .

ب : مشاهده و بررسی چگونگی همکاری و شرکت فعالانه کارکنان در شوراها و جلسات عمومی. کارمندانی که در جلسات و شوراها ، آزادانه مشکلات و معایب احتمالی کار خود را مطرح می کنند ، معمولا" از روحیه مناسب بر خوردارند تا افرادی که همواره با سختی و بی میلی در جلسه های مشورتی شرکت کرده و ساکت و خاموش در گوشه ای به انتظار پایان وقت و اتمام جلسه هستند.

منبع: صافی ، احمد. سازمان و مدیریت در آموزش و پرورش