بیماری های مدیریتی-16

 

بیماری: مدیر معلول
این نوع مدیران به جای پیدا کردن علت، تنها به معلول اهمیت می دهند و توانایی تشخیص علت از معلول را ندارند. درست مانند پزشکی که به جای درمان بیماری، عوارض بیماری را درمان می کند و به جای ریشه یابی مشکل و خشکاندن ریشه، تنها شاخ و برگ های آن را قطع میکند.

طرز تشخیص:
مسائل و مشکلاتی را که مدتی پیش حل کرده اید، بررسی کنید در صورتی که اقدام شما محدود به معلول ها و عارضه ها بوده باشد متوجه خواهید شد که پس از مدتی مشکل به صورت دیگری به سراغ شما آمده است. در این بررسی خودتان را گول نزنید و تصور نکنید که مشکل که بازگشته ، مشکلی جدید است. امکان تشخیص رابطه بین مشکل امروزی و مشکل دیروزی در ابتدا کاری دشوار است ولی به بررسی تحلیلی خود ادامه دهید تا اطمینان حاصل کنید که کمترین رابطه ای میان دو مشکل ظاهرا متفاوت وجود ندارد. هر چه رابطه ها بیشتر باشد، شما بیشتر به این بیماری دچار هستید.

طرز درمان:
بیش از پیش سعی کنید که قبل از انتخاب راه حل، مسئله را دقیقا تجریه و تحلیل کنید. ضمن اینکار به درک کردن علت ها و معلول ها اکتفا نکنید بلکه آنها را با یکدیگر بسنجید. اگر در انجام اینکار توفیق یافتید مطمئن باشید مشکل حل شده و هرگز بر نمی گردد.

منبع: کانال مدیریت کاربردی

بیماری های مدیریتی -15

بیماری: مدیر مقرراتی

مدیر مقرراتی حالت شدیدتر بیماری علی الاصولی است. آنها در چارچوب تنگ مقررات اداری محبوس شده اند. درباره هر مسئله ای میگویند: «طبق مقررات اقدام شود» و اغلب هم نمیدانند که مقررات مربوطه که باید طبق آنها اقدام شود چیست.

این طرز فکر و محکم کاری از محافظه کاری آنها ریشه میگیرد. ایشان بار همه مسئولیتها را به گردن «مقررات» می اندازند؛ چون هیچکس نمیتواند از مقام مسئولی که دستور داده طبق مقررات اقدام شود بازخواست کند.

 طرز تشخیص:

پنج مورد از آخرین نامه ها و گزارشهایی را که برای کسب تکلیف و اخذ تصمیم نزد شما آمده و مورد اقدام قرار گرفته است مطالعه و بررسی کنید. اگر در دستورات شما موردی یافت شد که مقصود اصلی تنها رعایت مقررات معینی بوده است یا اینکه در پاسخ به کارمندان، آنها را به مقررات حواله داده اید، باید بگوییم شما دچار این بیماری هستید.

طرز درمان:

این بیماری میتواند علل مختلفی داشته باشد. شایع ترین آنها عدم توانایی در تصمیم گیری و اظهار نظر منطقی است. بنابراین، پیشنهاد میشود قدرت تصمیم گیری خود را تقویت کنید و برخی را نیز به همکاران و کارمندان ارجاع دهید.
اگر علت این رفتار محافظه کاری و محکم کاری شماست، باید شهامت های از دست رفته را به دست آورید و اگر دلیل آن، جهل نسبت به مقررات است، آنها را مطالعه کنید.

منبع: کانال مدیریت کاربردی

بیماری های مدیریتی - 14

 

بیماری: مدیر علی الاصولی

این مدیران تصور میکنند مدیریت معجونی از مقادیر زیادی اصول، خصایص و معیارها است و تلاش میکنند به کمک ضوابط و اصول آماده، قدرت رهبری ایجاد نمایند. باید توجه داشت وجود کوهی از اصول و قواعد برای مدیریت کافی نیست، بلکه آنچه ضروری است بکارگیری هر کدام از آنها در شرایط مناسب است.

 طرز تشخیص:

افکار و رفتار خود را به خصوص در مرحله تصمیم گیری و یافتن راه حلها بررسی کنید. اگر تمایل دارید اصل و نکته ای را پیدا کنید که بتوانید بر مبنای آن عمل کنید و توجیه کننده عمل شما باشد، بی شک علی الاصولی هستید.

 طرز درمان:

 باید اذعان داشت که درمان علی الاصولی قدری مشکل است. باید با دقت افکار و عقایدتان را روی کاغذ بیاورید و آنها را بررسی کرده و بسنجید. سپس آنها را با مراحل مختلف زندگی خود مقایسه کنید و ببینید تا چه حد با هم مطابقت دارند و در نهایت موارد زائد را حذف و اصول و ضوابط خود را اصلاح کنید و سعی کنید بر اساس اعتقادات و باورهایتان تصمیم گیری نمایید و به احساس و غریزه خود در زمان تصمیم گیری اعتماد کرده و نتایج آن را بعدا بررسی نمایید.

منبع: کانال مدیریت کاربردی

بیماری های مدیریتی -13

بیماری: مدیر ذره بین

برخی مدیران هستند که گاهی از در دروازه رد نمی شوند و گاهی نیز از ته سوزن رد می شوند اینها مدیرانی هستند که مو را از ماست می کشند و جایی دیگر بی توجه عبور می کنند. این مدیران تصور می کنند که اگر به جزییات بپردازند کلیات خود به خود درست می شود.

طرز تشخیص:
آیا وقتی که گزارشی به شما داده می شود اهتمام دارید که معایب ذره بینی آن را پیدا کنید؟
آیا بیشتر به شکل و قالب و به اصطلاح فرم گزارش توجه دارید تا محتوای آن؟
پاسخ به هر یک از سوالات فوق نشان دهنده ذره بین بودن شماست.

 طرز درمان:
برای درمان ابتدا باید عللی که باعث ذره بینی بودن شما شده است، شناسایی کنید سپس خود را عادت دهید که در امر مدیریت به اصل بپردازید و فرع را بیش از حد لازم بزرگ نکنید.

منبع: PracticalManagement@

بیماری های مدیریتی -12

بیماری: مدیر ساعتی
با اینکه برنامه ریزی و تدوین جداول زمانی از عناصر اساسی مدیریت است، اما بروز مشکلات اداری تابع قوانین زمانی نیست.
مغز انسان از دو قسمت خودآگاه و ناخودآگاه تشکیل شده است.ضمیر خودآگاه را می توان تابع زمان و مکان کرد اما محدود کردن فعالیت فکری به ضمیر ناخودآگاه ذهن برابر است با ضایع نمودن نیروی عظیم ذهن بشری.
بارها برایتان اتفاق افتاده است که راه حل های مورد نیاز مسائل در حین انجام کاری دیگر مانند دوش گرفتن و حتی در هنگام خواب به ذهن شما خطور کرده است. این نتیجه همان فعالت ضمیر ناخودآگاه ذهن است که از جداول زمانی پیروی نمی کند.
مدیران ساعتی بر اساس  برنامه ریزی و تدوین «جدول زمانی» دقیق کار می کنند و لحظه ای خارج از این برنامه عمل نمی کنند.

 طرز تشخیص:
در صورتی که برنامه کلاسیک 8 ساعت کار ،8 ساعت تفریح و 8 ساعت خواب را خیلی جدی گرفته اید و در خارج از وقت اداری حاضر نیستید حتی چند دقیقه به امور اداری بپردازید، شما مدیری ساعتی هستید و لازم است روش خود را تغییر دهید.

طرز درمان:
همچنان به برنامه ریزی و زمانبندی ها اهمیت دهید و آنها را رعایت کنید. اما به نیروی ناخودآگاه ذهن تان این امکان را نیز بدهید که فعالیت کند. به خاطر داشته باشید اگر قبل از خواب مسائل روزانه را طبقه بندی کنید احتمالا هنگام خواب نیروی ناخودآگاهتان به کمک شما خواهد آمد.
قدری این خط کشی محکم بین زمانهای کار، استراحت و خواب را به فواصل طیف گونه ی غیر پیوسته نزدیک کنید.
منبع: PracticalManagement@

بیماری های مدیریتی -11

بیماری: مدیر دو پهلو
این مدل مدیران تصور می کنند که دستورات صریح و بدون ابهام موجب کاهلی و تنبلی کارمندان می شود. به همین خاطر دستورات خود را همراه با ابهام صادر می کنند . آنچه این مدیران نمی دانند این است که کارمندان، یک مدیر اینچنینی به تدریج صفت رک و راست بودن را کنار می گذارند و مانند مدیران خود می شوند. در نتیجه در این سازمان کسی جواب رو راست و صریح به کسی نمی دهد و خود مدیر نخستین قربانی این بازی خواهد بود.

 طرز تشخیص:
 آیا همیشه منظور و هدف خود را در لفافه بیان می کنید؟
 آیا در جلساتی که با همکارانتان تشکیل می دهید همه مشکلات را مطرح می کنید؟
آیا آنچه برای بحث می گذارید واقعا مسئله مورد نظر شماست؟
 آیا وقتی کار گره خورده ای به شما محول می شود و شیوه باز کردن گره را آماده دارید، آنرا رو نکرده و مدتی این دست و آن دست می کنید؟
اگر  پاسخ شما به این قبیل پرسش ها مثبت است شما بیمار دوپهلو هستید، لطفا طرز درمان را مطالعه و بکار ببرید.

 طرز درمان:
برای درمان این بیماری ضروری است که با زیر دستان خود صادق و روراست باشید، و بهتر است قبل از صدور هر تصمیم و دستوری یا تشکیل جلسه ، مقاصد اصلی خود را روی کاغذ بیاورید و مطمئن شوید همه آنها را با همکارانتان در میان می گذارید.

منبع:PracticalManagement@

بیماری های مدیریتی -10

بیماری: مدیر خوش خیال

کم و بیش همه مدیران هنگامی که کارشان گره خورده است، با خود گفته اند: کاش اینطور نشده بود.
اما وقتی که یک مدیر به جای جستجوی راه حلی برای مشکل، در بیشتر مواقع سختی عبارت :«کاش این طور نشده بود» را تکرار می کند ، و اختیار را به دست خیال می سپارد. باید خیال پردازی او را یک نقطه ضعف مدیریتی تلقی کرد و او را یک مدیر خوشخیال نامید. زیانبخش ترین عوارض ، هدر دادن فرصت های گرانبهاست.

 طرز تشخیص:
اگر شما در مراحل دشوار کاری خود چند بار آرزوی تغییر گهانی موقعیت های نامطلوب را کرده اید، یک مدیر خوش خیال هستید.

 طرز درمان:
باید بدانید که موقعیت های ناگواری که بر حسب تصادف برای شما ایجاد شده است بدون کوشش شما از بین نمی روند. برای حل اینچنین مشکلاتی باید خیال پردازی و آرزو را کنار بگذارید و در فضای واقعی به تجزیه و تحلیل و بررسی موقعیت بپردازید و راه حل اساسی برای مشکل را بیابید.

منبع:PracticalManagement @

بیماری های مدیریتی -9

بیماری: مدیر نادان
کمتر مدیری هست که بتواند به همه ی امور حوزه ی مدیریت خود شخصا و چنان که باید و شاید رسیدگی کند و با هیچگونه مشکلی برخورد نکند این ناتوانی به خودی خود عیب نیست و کاملا طبیعی است و احمقانه است که انتظار داشته باشیم یک مدیر شخصا به همه چیز رسیدگی کند. اما فاجعه جایی آغاز می شود که یک مدیر نداند چه  ناتوانایی ها و نارسایی هایی در کار او وجود دارد. مدیری که نداند چه چیز را نمی داند و چه چیزی را نمی تواند نادان است.

مدیران نادان چه بسا فریب این جمله ی مشهور را خورده اند که
"مدیر کاردان نباید هیچگونه نقطه ضعفی داشته باشد"
حقیقت آن است که مدیر کاردان کسی است که از نقاط ضعف خود با خبر باشد و بکوشد آنها را برطرف و یا به کنترل در آورد.

 طرز تشخیص:
یکی دو ساعت وقت بگذارید و حوزه مسئولیت و حیطه نظارت خود را بر اساس وظایف و مسئولیت های مختلف خود به ترتیب زیر طبقه بندی کنید:

الف) چه مقدار از وظایف خود را به تنهایی و در کمال اطمینان می توانید انجام می دهید ؟
 ب) چه مقدار از وظایف شما باید با همفکری و همکاری دیگران و یا با تصویب قبلی مافوق انجام گیرد؟
ج) چه مقدار از وظایف شما تناسبی با تخصص و امکانات شما ندارد؟
اگر نتوانستید وظایفتان را به ترتیب فوق تفکیک کنید ، متاسفانه شما در صف مدیران نادان قرار دارید.

طرز درمان:
وظایف و مسئولیتهای خود را طبقه بندی کنید و برای اجرای هر یک برنامه های مشروح و مدونی مشتمل بر جزییات مراحل اجرایی، تنظیم کنید. هرگاه برای اجرای یکی از برنامه ها احتیاج به کمک ایا مشورت دیگران داشتید تردید نکنید و از کسانی که می توانند شما را راهنمایی کنند، کمک بخواهید.

منبع:PracticalManagement@

بیماری های مدیریتی-8

بیماری: مدیر تک رو

برخی مدیران گمان می کنند اگر تمام کارهای سخت و دشوار را به تنهایی انجام دهند مدیری برجسته هستند در صورتی که این طرز تفکر کاملا غلط است و مدیریت به جای یک نوازنده ی تکنواز نیاز به یک ارکستر کامل و یک رهبر تمام عیار دارد.
مدیران تک رو معمولا مدیرانی هستند که در یک زمینه ی به خصوص تخصص دارند و جز آن از همه چیز بی خبرند. این مدیران به جای این که مجموعه ای متناسب و هماهنگ از واحدهای اداری را رهبری کنند چند واحد پراکنده و چند نوازنده ی جدا از هم را هدایت می کنند.
این مدیران اصل تفویض اختیار را نمی دانند و آن را نادیده می گیرند.

طرز تشخیص:
آیا تا کنون چندبار سخنرانی کسانی که درباره  ی مسائلی سوای تخصص شما صحبت کرده اند را شنیده اید؟ چند مقاله درباره ی مسائلی که مستقیما با رشته ی شما ارتباط ندارد ولی با شرکت شما بی ارتباط نیست مطالعه کرده اید؟ اخرین باری که در اینگونه سخنرانیها شرکت کرده اید و یا این مطالب را مطالعه کرده اید چند وقت پیش بوده است؟
اگر شما تمایل چندانی به شنیده یا خواندن مطالب اینچنینی ندارید و ترجیح می دهید ساز خودتان را بزنید و همچنین حرفهای همکارانتان را نادیده میگیرید احتمالا شما به بیماری تکروی مبتلا هستید.

طرز درمان:
سعی کنید در سمینارها و دوره های مرتبط با شرکتتان که شما بر آنها تسلط ندارید شرکت کنید. همچنین کتابها و مطالب مرتبط را مطالعه نمایید. به حرفهای کارمندانتان خوب گوش کنید و مهارت تفویض اختیار را در خود تقویت کنید و از ان استفاده کنید تا به این مهارت حیاتی مسلط شوید.

منبع: PracticalManagement@

بیماری های مدیریتی-7

بیماری:مدیر پیشنهاد ستیز
مدیرانی هستند که همیشه با پیشنهادات تازه مخالفت می کنند و تشکیلات، تشریفات و سلسه مراتب اداری بلند بالا در شرکتشان مانع از به ثمر رسیدن اندیشه ها و ایده های تازه می شود. این مدیران باعث می شوند کارمندان صاحب اندیشه و مبتکر دچار عدم موفقیت شوند که یا سازمان را ترک می کنند و یا اینکه به گوشه ای خزیده و سرکوب می شوند.

طرز تشخیص:
برای تشخیص بیماری پیشنهاد ستیزی ضروری است که واکنش طبیعی خود را در برابر انواع مختلف پیشنهاد همچنین پیشنهاد دهندگان زیر نظر بگیرید و بررسی کنید. همه ی پیشنهاداتی که به شما داده شده است را بررسی کنید هر چند برخی افراد وقت و بی وقت با پیشنهادات مربوط و نا مربوط مزاحم می شوند ولی برای تشخیص بیماری باید تمام واکنش ها را بررسی نمایید.

طرز درمان:
اگر به بیماری مدیریتی دیگری مبتلا نباشید قاعدتا افراد سازمان شما برای ارائه پیشنهاد به شما دسترسی دارند. بنابراین سعی کنید با دقت و حوصله دلایل عدم موافقت خود با هر پیشنهاد و نظری را برای صاحب آن توضیح دهید. حتی اگر لازم شد برای مدتی معاون خود و یا یکی از مدیران زیر مجموعه توانمند خود را مسئول رسیدگی به این پیشنهادات کنید تا بتوانید از شر این بیماری رهایی پیدا کنید.

منبع: PracticalManagement@

بیماری های مدیریتی-6

بیماری: مدیر نزدیک بین:

نزدیک بینی در مدیریت مانند نزدیک بینی چشم درجات مختلفی دارد، ولی معمولاً مدیرانی که فاقد «بصیرت مدیریت» هستند، دچار این بیماری میشوند. بعضی از مدیران اگر هر روز، وقت و بی وقت به اتاقها و محل کار کارمندان خود سرکشی نکنند خیالشان راحت نمیشود یا در مواردی از بین زیردستان، در بین کارکنان جاسوس و خبرچین میگمارند.
صرفنظر از روشهای مختلف کسب اطلاعات، این مدیران همگی نزدیک بین هستند. اینها به جای آنکه در کارمندان حس مسئولیت و وظیفه شناسی ایجاد کنند، بیهوده تلاش میکنند با ایجاد رعب و وحشت و سوء ظن اوضاع را کنترل و مدیریت کنند. البته نظارت و بازرسی در مواردی لازم است، ولی اگر تا حد سرک کشیدن و سر زدنهای پیاپی تنزل پیدا کند و در فاصله های زمانی کوتاه تکرار شود، نشانه ضعف مدیریت است.

 طرز تشخیص:

در هفته یا ماه گذشته چند بار بدون جهت کارمندان خود را احضار یا به اتاق آنها سرک کشیده اید؟ چند بار صرفاً به اتکای حرفهای دیگران و اطلاعات شفاهی، درباره کارمندان خود تصمیم گرفته اید؟
در مورد اول، سه بار در ماه قابل گذشت است اما در مورد دوم، یک بار در ماه هم قابل تحمل نیست.

 طرز درمان:

سعی کنید که نظارت خود را از طریق روشها و سیستمهای اداری اعمال کنید و کمتر به اطلاعات شفاهی متکی باشید. به کارمندان خود حق تصمیم گیری بدهید و از آنها مسئولیت بخواهید. برای ارزیابی میتوانید از گزارشهای پیشرفت کار استفاده کنید. دقت کنید که حضور و مراقبت دائمی شما نباید لازمه انجام کارها باشد و مراقب باشید به خودشیرینی کسانی که کارهای کوچک را نیز طوری انجام میدهند که چشمان شما آن را ببیند یا خبر آن به شما برسد میدان نداده و توجه نکنید و بیشتر هوای کارمندان بدون تظاهر را داشته  باشید.  

منبع:iran_hrm@

بیماری های مدیریتی-5

 

بیماری: مدیر غافل:

ما در کشوری زندگی میکنیم که روزانه وقایع و اتفاقات پیش بینی نشده بسیاری در آن اتفاق می افتد که مدیریت را بسیار سخت کرده است، اما هنوز مسیر حوادث، تحولات اجتماعی، اقتصادی و اداری را میتوان تا حدودی پیش بینی کرد و باید مدیر خود را برای روبرو شدن با تحولات غیر منتظره بسیاری آماده ساخته و قدرت پیش بینی خوبی داشته باشد. اگر وقایع غیر مترقبه اتفاق نمی افتاد، مدیریت نیز به حد «بازکردن قوطی کنسرو» تنزل پیدا میکرد؛ همانگونه که همیشه میتوان قبل از بازکردن قوطی کنسرو محتویات آن را پیش بینی کرد.  

 طرز تشخیص:

نتایج جلسات، مذاکرات و تصمیمات خود را در دو هفته گذشته مرور کنید و ببینید چه مقدار از این نتایج بر اثر وقایع و تحولات پیش بینی نشده، پایینتر از حد انتظار شما بوده است. به این ترتیب میتوانید به قدرت پیش بینی خود از یک تا بیست نمره دهید. اگر نمره شما کمتر از پانزده باشد باید فکری به حال این وضعیت بکنید چون بیمارید.

 طرز درمان:

سعی کنید از هم اکنون عوامل ناشناخته ای را که میتواند در تصمیمات، برنامه ها و طرز کار شما مؤثر باشد بشناسید. ببینید سازمانهایی که با آنها سرو کار دارید، همکاران و زیردستان شما چه منافع، انگیزه ها و تمایلاتی دارند که ممکن است یکسری اعمال و عکس العملهای تازه را ایجاد کنند. خود را به جای آنها بگذارید و نتیجه این تغییر و تبدیل فرضی را بسنجید. توجه کنید که آیا پیشرفت کارهای شما به همان صورت خواهد بود که قبلاً و پیش از توجه به عکس العمل دیگران بوده است؟
منبع: iran_hrm@

بیماری های مدیریتی-4

بیماری: مدیر همه کاره:

حتماً شما هم از این دست مدیران را دیده اید که وظایف سایر افراد را کم اهمیت میشمارند و تمام امور و وظایف را مربوط به خود میدانند و در چارت سازمانی، تنها همان چهارخانه پست سازمانی خودشان را میبینند. آنها خود را همه کاره و مقامات زیردست را هیچکاره می پندارند.

 طرز تشخیص:

معمولاً در شرکتهایی که مدیر همه کاره در آنجا حضور دارد از ایده ها و فکرهای جدید خبری نیست؛ زیرا تمام امور در دست یک نفر و آن هم مدیر است، لذا سایرین فرصتی برای ایده پردازی پیدا نمیکنند. بنابراین، برای تشخیص، شش مورد از آخرین گزارشهایی را که کارمندانتان تهیه کرده اند، بررسی کنید. اگر حداقل یک گزارش دارای عقاید تازه و سودمند نباشد، شما احتمالاً به این بیماری دچار هستید و احتیاج به مداوا دارید.

 طرز درمان:

برای همکارانتان توضیح دهید که تا چه حد به عقاید و افکار تازه علاقه مند هستید. به آنان اطمینان دهید که همه پیشنهادها مطالعه میشوند و کسی به خاطر پیشنهادش مورد انتقاد و شماتت قرار نمیگیرد و حتی نامربوط ترین ایده ها نیز مورد مطالعه قرار خواهند گرفت.

منبع: کانال مدیریت کاربردی

بیماری های مدیریتی-3

بیماری: مدیر ریاست مآب:

منظور از ریاست مآب کسی است که بیش از اندازه به تشریفات و آداب مقام ریاست و مدیریت پایبند باشد. ریاست مآب بودن به عنوان یک بیماری مدیریتی، عواقب و عوارضی به همراه دارد که مهمترین آنها کوته فکری و کم ظرفیتی مدیریت است.

 طرز تشخیص:

تشخیص این بیماری در خود کاری بسیار ساده است؛ کافی است رفتارتان را در بیرون از شرکت با رفتارتان در داخل شرکت مقایسه کنید. ببینید مثلاً وقتی وارد شرکت میشوید ژست خاصی میگیرید؟ یا وقتی که از پشت میز با تلفن صحبت میکنید لحن متفاوتی دارید؟ اگر پاسختان بلی است باید گفت شما مبتلا هستید!

 طرز درمان:

باید این حقیقت را بپذیرید که آنچه شما را یک مدیر مورد احترام و محبوب میسازد، شخصیت و اخلاق واقعی شما، افکار و تصمیمات منطقی شما و دستورات معقول شماست نه ژست و امثال آنها ...

منبع:hrm_iran @

بیماری های مدیریتی-2

بیماری: مدیر مردد:

تصمیم گیری یکی از بنیادی ترین ارکان مدیریت است و در واقع، تصمیم درست و بموقع است که یک مدیر را موفق میگرداند. تردید یا تأخیر در تصمیم گیری و تصمیم گیری نابجا، موفق ترین مدیران را هم در  معرض شکستی مهلک قرار میدهد. در این وادی سه دسته مدیر وجود دارند:

گروه اول: غالباً حدودِ تصمیم گیری خود را به آنچه روی کاغذ آمده است، محدود میکنند و بر اساس آنچه زیردستان نوشته و در اختیار آنها قرار داده اند تصمیم میگیرند.  

 گروه دوم: گزارشها و مستندات همکاران خود را نادیده میگیرند و بیهوده تلاش میکنند که شخصاً و بی اعتنا به اطلاعاتی که زیردستان جمع آوری کرده اند، تصمیم بگیرند.
 گروه سوم: تصمیم میگیرند، ولی بلافاصله تصمیم خود را تغییر میدهند.

 طرز تشخیص:

برای تشخیص دقیق این بیماری میان تصمیمات اساسی و تصمیمات عادی تفکیک قائل شوید. در وهله اول سه پرونده را که به تشخیص خودتان دربرگیرنده تصمیمات عادی شماست بررسی کنید. اگر برای اخذ این تصمیمات عادی به همان اندازه تصمیمات اساسی مکاتبه کرده و وقت صرف کرده اید، مطمئن باشید که این میکروب مدتهاست در وجود مبارک رخنه کرده است. اکنون سه پرونده دیگر را که به تصمیمات اساسی از سوی شما منتج شده است بررسی کنید. اگر حتی یکی پرونده نیز مورد بررسی عمیق و دقیق قرار نگرفته است، بی درنگ در صدد درمان خود برآیید.

 طرز درمان:

از این پس سعی کنید قبل از اخذ تصمیم، ابتدا شرایط و مقتضیات موضوع مورد تصمیم را تجزیه و تحلیل کنید و به تناسب این شرایط و مقتضیات تصمیم بگیرید. همچنین، همیشه از همکاران خود بخواهید گزارشهای مشروحی که بیانگر بررسی جوانب مختلف موضوع باشد برای شما تهیه کنند. ضمناً از ایشان بخواهید تا گزارشی از مشکلات اساسی که طی چند ماه آینده در حوزه مسئولیت خود با آن مواجه خواهند شد به شما ارائه کنند.

منبع: کانال مدیریت کاربردی

بیماری های مدیریتی -1

بیماری: مدیر چماق به دست:

برخی از مدیران، شرکت خود را به یک منطقه بحرانی و جنگی تبدیل کرده و با کارکنانشان همچون افسرهای یک پادگان رفتار میکنند. آنها به کارکنان فرصت تفکر نمیدهند و از کارکنان میخواهند در کمترین زمان، اطلاعات درخواستی را فراهم آورند در غیر اینصورت تنبیه میشوند. بدیهی است این شیوه مدیریتی کارکنان را بعد از مدتی خسته و فرسوده میکند.

طرز تشخیص:

اگر اخیراً برای انجام امور شرکت دستوراتی صادر کرده اید، لکن فرصت کافی در اختیار کارکنان خود نگذاشته اید و کارهایتان نیز با کیفیت پایین انجام پذیرفته است، باید بدانید که شما دچار این بیماری هستید و شما یک مدیر چماق به دست تلقی میشوید.

 طرز درمان:

از این به بعد برای اجرای دستورات و تصمیمات خود برنامه ای متناسب و معقول تهیه کنید و چند روز یا چند ساعت اضافه نیز در نظر بگیرید و فقط کارهایی را که واقعاً فوریت دارند یک کار فوری تلقی کنید و بیهوده کارهای معمولی را با تصور اینکه کارهایتان فوری انجام شوند، فوری تلقی نکنید تا کارمندان تفاوت کارهای با اولویت بالا و دیگر کارها را بخوبی تشخیص دهند.

منبع: کانال هنر مدیریت