کلیات منابع انسانی-17

ارزیابی روشهای کارمندیابی:

تحقیقات نشان میدهد که بهترین کارکنان کسانی هستند که بنا به معرفی و توصیه کارکنان سازمان استخدام شده اند و نقطه مقابل آنها کسانی هستند که از طریق درج آگهی در نشریات یا از طریق مراکز کارمندیابی به استخدام سازمان در آمده اند.

کسانی که از طریق آگهی در روزنامه استخدام شده اند تقریباً بیش از دو برابر سایر افراد از کار غیبت داشته اند. همچنین افرادی که از طریق مراکز آموزشی استخدام شده بودند نسبت به روشهای دیگر رضایت شغلی کمتری داشتند.

یکی از شاخصهای ارزیابی منابع کارمندیابی نسبت بازده است که مشخص میکند چه منبعی مؤثرتر است. نسبت بازده معین میکند که چند درصد از داوطلبان به مراحل بعدی انتخاب و جذب راه پیدا میکنند.
شاخص ارزیابی دیگر، هزینه به ازای هر استخدام است. بدین منظور باید کل هزینه های پرداختی برای کارمندیابی محاسبه و سپس به تعداد استخدام های انجام شده تقسیم شود.

منبع: http://telegram.me/iran_hrm

کلیات منابع انسانی-16

روشهای متداول کارمندیابی درون سازمانی:

معرفی و توصیه همکاران
در فرهنگ ایران برای بکارگیری این روش باید دقت بیشتری نمود؛ زیرا اگر فرد معرفی شده از آشنایان معرفی کننده باشد، عواقب منفی همچون تبارگماری را هم ممکن است در پی داشته باشد. باید کارکنانی که افراد واجد شرایط را معرفی کرده اند مورد تشویق قرار گیرند تا اعضا فقط نیروهای زبده و شایسته را معرفی کنند.
برخی از شرکتهای خارجی اگر فرد معرفی شده مناسب باشد برای معرفی کننده متناسب با اهمیت و پیچیدگی شغل پاداشی در حدود 1000 تا 12000 دلار در نظر میگیرند.

کارکنان دو شغله درونی
اگر کمبود منابع انسانی موقتی است بهتر است از روش کارکنان دو شغله درونی استفاده شود. در این حالت بهتر است مدیریت منابع انسانی، کارکنان دو شغله را شناسایی کند و به آنها پیشنهاد دهد که با شرایط بهتری برای سازمان کار کنند و زحمات آنها با مزایای خوبی جبران شود. تحقیقات نشان میدهد که در هر سازمانی در حدود 10 درصد از کارکنان دو شغله اند.

در صورتی که نتوان از میان نیروهای موجود در درون سازمان افراد شایسته ای یافت، باید منابع انسانی مورد نیاز را از خارج از سازمان تأمین کرد. آگهی، کارمندیابی الکترونیکی، مراکز کاریابی، دانشگاه ها و مراکز آموزشی و مراجعه مستقیم از جمله مهمترین روشهای کارمندیابی از منابع خارجی است.

روشهای متداول کارمندیابی برون سازمانی:
 آگهی
آگهی باید بر شرح شغل یا ویژگیهای شغل و شرایط احراز شغل متمرکز باشد. واضح بودن این مشخصات، پاسخ به آگهی را افزایش میدهد و متقاضیان بیشتری را جذب میکند. در آگهی، نوع منابع انسانی مورد نیاز، شرایطی که باید دارا باشند، محل خدمت و حداقل حقوقی که به شغل تعلق میگیرد ذکر میشود.🎯 سیستم کارمندیابی
اگر سازمان قصد ندارد از نیروهای داخلی برای تصدی شغلی استفاده کند یا در صدد یافتن فردی بجای کارکنان فعلی است استفاده از آگهی بی نام مفید خواهد بود.
وقتی که عده کثیری به آگهی پاسخ میدهند از آگهی بی نام استفاده میشود؛ زیرا سازمان معرفی نشده و مجبور به پاسخگویی به تک تک داوطلبان نیست. سیاری از افراد واجد شرایط به آگهی بی نام پاسخ نمیدهند. یکی از دلایل ممکن است ترس از این باشد که آگهی را سازمانی داده باشد که فرد هم اکنون در آن شاغل است.
بعضی از سازمانها به منظور کسب اطلاعات درباره عرضه کار در بازارهای محلی، تهیه فهرستی از متقاضیان کار یا شناسایی آن دسته از کارکنان ناراضی خود که در جستجوی شغل دیگری هستند، به دروغ برای شغلی که وجود ندارد آگهی میدهند. همچنین در بعضی مواقع سازمان به خاطر قانونی جلوه دادن استخدام و عدم تبعیض در آن، تمام افراد حائز شرایط در جامعه را دعوت به همکاری میکند، ولی این کار نمایشی است و قبلاً تصمیم خود را گرفته و فرد مورد نظر را نیز استخدام نموده است.

مراکز کاریابی
در شرایط زیر استفاده از این مراکز میتواند بسیار مفید باشد:
👈 سازمان به تنهایی نتواند به اندازه کافی افراد حائز شرایط را شناسایی یا جذب کند.
👈 سازمان منابع انسانی محدودی نیاز داشته باشد و استقرار سیستم کارمندیابی در سازمان مقرون به صرفه نباشد.
👈 لازم باشد برای شغل حساسی که به طور غیر منتظره خالی شده است، به سرعت فردی پیدا شود.

سازمان باید شرح شغل را به طور شفاف و عینی در اختیار مراکز کاریابی قرار دهد. مراکز کاریابی دو نوع خدمات ارائه میدهند. یافتن کار برای جویندگان کار (مراکز شغل یابی) و یافتن منابع انسانی برای سازمانها (مراکز شاغل یابی)

مراکز شغل یابی
برخی از مراکز شغل یابی با حذف یا کم اهمیت جلوه دادن جنبه های منفی و اغراق در جنبه های مثبت جوینده شغل، سازمان را فریب میدهند و به متقاضی شغل می آموزند که در مصاحبه ها به چه مواردی تأکید کند. در نتیجه فرد بیشتر از آنچه که هست ارزیابی میشود.

مراکز شاغل یابی
مراکز شاغل یابی عمدتاً به دنبال افراد حرفه ای و متخصصی هستند که بتوانند سطوح مدیریتی را عهده دار شوند و برخی مواقع آنها را «مراکز مدیریابی» مینامند. مراکز مدیریابی معمولاً مدیران را از بیرون سازمان پیدا میکنند. این مدیران شناختی از سازمان و افرادش ندارند ولی نیاز به تغییرات را تشخیص میدهند. از طرفی، مدیران درونی  شناخت از سازمان و اطراف دارند ولی نیاز به تغییر را احساس نمیکنند. راه حل کار، توسعه و پرورش مدیران درونی برون نگر است که در عین شناخت سازمان، نگاه بیرونی قوی هم دارند.

کسی که از طرف مرکز شاغل یابی مسئول جستجوی منابع انسانی برای سازمان میشود، باید شناخت عمیقی از سازمان و محاسن استخدام در آن داشته باشد تا بتواند با توصیف آن، افراد را ترغیب به استخدام نماید.
شناخت کامل سازمان موجب آشکار شدن نقاط ضعف آن نیز میگردد و باید از کسی استفاده کرد که قابل اعتماد باشد و اطلاعات محرمانه را فاش نکند.

باید دقت داشت مرکزی که برای سازمان، شاغل مناسب پیدا میکند در عین حال مرکزی نباشد که برای کارکنان مازاد بر احتیاج سازمانهای دیگر نیز شغل یابی میکند.

مراکز آموزشی
مراکز آموزشی یکی از منابع مهم کارمندیابی به ویژه برای کشف نخبگان و استعدادها به شمار میروند. باید دقت داشت که مراجعه به مراکز آموزشی، پرهزینه و زمان بر است و به فراهم کردن مقدمات بسیار و برقراری هماهنگی میان سازمان و مراکز آموزشی نیاز دارد.

مراجعه مستقیم  
مراجعه مستقیم به سازمان یکی از منابع خوب کارمندیابی برای کارهای روزمردی و مشاغل کارشناسی است. هر چند ممکن است سازمان در حال حاضر نیازی به افراد مراجعه کننده نداشته باشد، ولی این افراد ذخیره ای هستند که سازمان میتواند در صورت لزوم از آنها بهره گیرد.

کارمندیابی الکترونیکی  
در حال حاضر در حدود 300000 سایت در زمینه کارمندیابی اینترنتی فعال هستند و در کشور ما نیز شرکتهایی همچون IranTalent و JobIran در این زمینه کار میکنند. کارمندیابی اینترنتی به یک بازار 6 میلیارد دلاری تبدیل شده و اینترنت به عنوان اصلی ترین روش کارمندیابی مطرح است.
نمایشگاه شغل مجازی (virtual job fairs) نیز یکی از راهکارهای کارمندیابی است که در آن شرکت در یک فیلم ویدیوئی کوتاه خود را معرفی میکند و داوطلبان میتوانند اطلاعات کسب کنند یا از طریق گفتگوی زنده اطلاعات خود را مبادله کنند و درخواست کار خود را بفرستند.
برخی از شرکتها برای داشتن تعامل مستمر با داوطلبان، سیستم مدیریت رابطه با داوطلبان (Condidate Relationship Management) را دائر و به طور دوره ای با آنها ارتباط برقرار و داوطلبان را از فرصتهای شغلی آینده آگاه میکنند تا آنها نیز مهارتهای لازم را تا آن زمان کسب کنند.

کارآموزی، اتحادیه ها و انجمنها
علاوه بر مواردی که پیش از این اشاره شد، برخی از سازمانها از کارآموزی، اتحادیه های کارگری و انجمنهای حرفه ای برای یافتن افراد استفاده میکنند.

منبع: http://telegram.me/iran_hrm

کلیات منابع انسانی-16

مراحل کارمندیابی:
فرآیند کارمندیابی از 5 مرحله اصلی تشکیل میشود که عبارتند از:
1- تدوین شرح شغل و شرایط احراز
2- تعیین تعداد و نوع منابع انسانی مورد نیاز
3- شناسایی منابع کارمندیابی
4- تعیین روش کارمندیابی
5- تهیه فهرست افراد واجد شرایط

تدوین شرح شغل و شرایط احراز
با تدوین شرح شغل و روشن شدن وظایف، مسئولیت ها و مشخصات و ویژگیهای اصلی شغل، کمیت و کیفیت منابع انسانی مورد نیاز مشخص میشود. تعیین شرایط احراز شغل به منزله اولین غربال متقاضیان شغل است. انعکاس واقعی شغل که همه اطلاعات مربوط به شغل را بدون تحریف و اغراق ارائه میدهد روش مؤثری برای کاهش خروج افراد تازه وارد است.

تعیین تعداد و نوع منابع انسانی مورد نیاز
مدیران منابع انسانی با توجه به اهداف سازمان با همکاری واحدها، مشاغل بلاتصدی را مشخص میکنند و با استفاده از تکنیکهایی که پیش از این اشاره شد، تعداد و نوع نیروی مورد نیاز برای نیل به این اهداف معین میشود که پیش نیاز اصلی کارمندیابی است.

شناسایی منابع کارمندیابی
مسئولان کارمندیابی سازمان باید به این سؤال اساسی پاسخ دهند که منابع انسانی مورد نیاز را از کجا میتوان تأمین کرد؟ سازمان باید با مراجعه به فهرست موجودی منابع انسانی داخلی، کارکنان فعلی را بررسی نماید و در صورت نبودن فرد مناسب در میان آنها به بازار کار و منابع خارجی مراجعه کند.

تعیین روش کارمندیابی
انتخاب مناسب ترین روش به عوامل متعددی همچون نوع شغل و شرایط احراز، شرایط بازار کار و میزان عرضه تخصص مورد نظر و قوانین و مقررات بستگی دارد.

تهیه فهرست افراد واجد شرایط
در این مرحله، رزومه افراد به طور اجمالی بررسی و در برخی مواقع مصاحبه مقدماتی به منظور شناخت طرفین از همدیگر انجام میشود و سپس فهرستی از افرادی که بیشترین صلاحیت را برای احراز شغل دارند تهیه میشود تا در مرحله بعد از میان آنها شایسته ترین فرد انتخاب و استخدام شود.

منابع کارمندیابی
یافتن منابع انسانی مناسب زمانی موفقیت آمیز خواهد بود که بدانیم فرد مورد نظر ما در کجا پیدا میشود. منابع کارمندیابی باید متناسب با شغل انتخاب شوند. این منابع به منابع درون سازمانی و برون سازمانی تقسیم میشوند.

کارمندیابی درون سازمانی
یکی از بهترین روشها برای تکمیل منابع انسانی مورد نیاز در سطوح بالا، ارتقای کارکنان است. استراتژی ارتقای درون سازمانی دارای مزایای زیر است:
👈 به ایجاد جو دوستانه میان کارکنان و مدیران منجر میشود.
👈 به انتخاب صحیح کارکنان کمک میکند، چون اطلاعات عملکردی فرد در سازمان موجود است.
👈 باعث تشویق کارکنان به عملکرد بالا در سازمان میشود.
👈 اعضایی که به پست جدید ارتقا می یابند با سازمان آشنایی کامل دارند.
👈 هزینه کارمندیابی درون سازمانی کمتر است.

نباید از نظر دور داشت که انتخاب نیروهای ناکارآمد داخلی برای تصدی مشاغل بالاتر، در شرایطی که نیروهای شایسته و مستعدتری در خارج از سازمان وجود دارند به ضرر سازمان است.
ورود منابع انسانی بیرونی مثل جاری شدن خون جدید در رگهای سازمان است و استخدام افرادی که فکر، دید و عقیده نو دارند، از دچار شدن سازمان به حالت رکود، ضعف و فرسودگی جلوگیری میکند و مقاومت در قبال تغییر را کاهش میدهد.

یب دیگر سیاست ارتقای درون سازمانی ایجاد حس یأس، عصبانیت یا سرخوردگی در همکارانی است که انتخاب نمیشوند. تحقیق نشان داده است که گروه ها در سازمان ترجیح میدهند فردی که به سمت رئیس آنها انتخاب میشود از خارج از سازمان استخدام شود؛ زیرا اعضا از اینکه خودشان رئیس نشده اند ناراحت میشوند.

 منابع کارمندیابی
🎌 روشهای متداول کارمندیابی درون سازمانی
🌀 اعلان شغل
🌀 معرفی و توصیه همکاران
🌀 کارکنان دوشغله

مدیریت منابع انسانی و مدیران سازمان باید نکات زیر را در خصوص اعلان شغل رعایت کنند:
1- باید وظایف و مسئولیتهای اصلی و شرایط احراز شغل به طور عینی و شفاف بیان شود.
2-تمام افراد واجد شرایط از وجود شغل در مهلت زمانی اعلام شده آگاه شوند.
3- چگونگی بررسی اطلاعات داوطلبان و معیارهای ارزیابی و انتخاب کاملاً صریح و شفاف باشد.
4-در مورد داوطلبانی که انتخاب نشده اند با دقت کامل، دلایل عدم انتخاب توضیح داده شود.
5- روشی برای بررسی اعتراضات و تجدید نظر تعبیه شود.

منبع: http://telegram.me/iran_hrm

کلیات منابع انسانی-15

سیستم کارمند یابی:

استخدام زمانی موفق است که بتوان مقدار زیادی از متقاضیان حائز شرایط را پیدا کرد و از بین آنها بهترینها را برگزید. این امر به ویژه در صنایع پیشرفته و مشاغل حرفه ای کار چندان ساده ای نیست. هر چقدر تعداد متقاضیان بیشتر باشد، احتمال جذب افراد مناسب برای شغل بیشتر است. برای مثال، شرکت گوگل در سال حدود یک میلیون درخواست کار از متقاضیان کار در آن شرکت دریافت میکند، بنابراین دامنه انتخاب آن بسیار زیاد است.

پیش نیاز کارمندیابی و استخدام مناسب، اطلاعات کافی در مورد شغل است که باید در شرح شغل و شرایط احراز شغل تدوین یابد. این اطلاعات باید شفاف باشند تا متقاضیان فاقد صلاحیت را بدرستی طرد کند و سازمان وقت و هزینه اضافی برای بررسی این تقاضاها صرف نکند. برنامه استخدامی مناسب باید جاذبه و دافعه داشته باشد؛ یعنی افراد دارای صلاحیت را جذب و افراد فاقد صلاحیت را دفع نماید. این نوع برنامه هزینه کارمندیابی و استخدام را به حداقل میرساند.

در رویکرد مدیریت استراتژیک منابع انسانی، کارمندیابی فرآیندی استراتژیک است و باید کارکنانی را بیابد که استراتژیهای سازمان را تحقق بخشند. کارمندیابی زمانی موفق خواهد بود که همسو با استراتژیهای سازمان عمل کند و با روشهای متنوع و در گستره وسیع افراد واجد شرایط را برای این منظور پیدا کند. در کارمندیابی باید تواناییها، مهارتها و دانش بر اساس نیازمندیهای استراتژیهای سازمان جستجو شود.
وقتی که استراتژی سازمان کاهش هزینه با تمرکز بر نیروهای بیرونی است، کارمندیابی نباید کارکنان حرفه ای را بیابد که به دنبال مزایای بلندمدت هستند یا زمانی که سازمان به دنبال مدیر عامل است، کارمندیابی باید عرصه گسترده ای را جستجو کند و بر حوزه محلی متمرکز نشود.

عوامل مؤثر بر کارمندیابی
موفقیت سازمان در شناسایی و انتخاب بهترین و شایسته ترین افراد برای استخدام به عوامل برون سازمانی همچون:
1⃣ محیط اقتصادی - تکنولوژیک
2⃣ محیط اجتماعی - فرهنگی
3⃣ محیط سیاسی - قانونی
4⃣ شوراهای کارگری
و همچنین عوامل درون سازمانی مانند:
1⃣ استراتژیهای سازمان
2⃣ اندازه
3⃣ شهرت و اعتبار
4⃣ جذابیت شغلی
5⃣ بودجه
بستگی دارد.

عوامل اقتصادی - تکنولوژیک
هرگونه تغییر و تحولی در اوضاع اقتصادی کشور، کارمندیابی را تحت تأثیر قرار میدهد. رکود یا رونق اقتصادی هر کشوری در حجم عملیات سازمان و میزان نیاز آن به منابع انسانی تأثیر مستقیم دارد.
پیشرفت فناوری نیز در فرآیند کارمندیابی مؤثر  است و موجب تغییر ماهیت مشاغل و ایجاد مشاغل جدید میشود. با تغییر فناوری و تغییر ماهیت مشاغل، سازمان باید بتواند در زمینه کارمندیابی با سایر سازمانها برای جذب افراد حائز شرایط محدود و کمیاب رقابت کند.

محیط اجتماعی - فرهنگی
در اثر تحولات فرهنگی - اجتماعی، افراد جامعه به دنبال سازمانهایی هستند که علاوه بر رفع نیازهای پایین تر سلسله مراتب مازلو همچون نیازهای فیزیولوژیک و ایمنی، نیازهای عالی تر آنها همچون احترام را نیز رفع کند. بنابراین، برای جذب و حفظ افراد در شغل علاوه بر حقوق و مزایای کافی باید فرصت رشد و پیشرفت فردی و حرفه ای را نیز برای آنها فراهم کرد.
بی اطلاعی یا بی اعتنایی سازمان به هنجارها و ارزشهای اجتماعی آثار منفی بسیاری در کارمندیابی دارد. جوامع نسبت به سازمانهایی که با عملیات خود موجب آسیبهای اجتماعی یا تخریب محیط زیست میشوند و مسائل اجتماعی - انسانی را فدای سود بیشتر میکنند نظر مساعدی ندارند.

محیط سیاسی - قانونی
دولتها قوانین و مقرراتی در مورد استخدام و اشتغال وضع میکنند که کارفرمایان موظف به اجرای آن هستند. هدف از این قوانین، جلوگیری از بی عدالتی و تبعیض در استخدام است. سازمانها نمیتوانند به دلخواه خود، شرح شغل و شرایط احراز را به گونه ای تدوین کنند که افراد خاصی از داوطلبان شغل حذف شوند. برای مثال درج آگهی در روزنامه با مضمون «به تعدادی کارگر مرد نیاز داریم» غیر قانونی است.
عوامل مرتبط با صنعت نیز مهم است. مقررات دولتی در برخی از کشورها استخدام افراد بر اساس عوامل غیر مرتبط با شغل را منع کرده است و رد متقاضیان بر اساس زیبایی ظاهری، جنسیت یا مذهب نقض قانون محسوب مشود.

شوراهای کارگری یا اتحادیه ها
شرایطی که اتحادیه ها یا شوراهای کارگری برای انتخاب و استخدام افراد به کارفرما تحمیل میکنند عامل موثر دیگر بر کارمندیابی است. دخالت اتحادیه ها در امور استخدامی سازمانها مانع شناسایی و استخدام شایسته ترین افراد خواهد شد.

سیاستها و استراتژیهای سازمان
استراتژیهایی همچون «ارتقا از درون سازمان» موجب میشود که با خالی شدن هر پست، کارکنان فعلی در اولویت تصدی آن باشند. در استراتژی «ارتقا از بیرون» بر عکس این حالت پیش می آید و پست های مهم با افراد برون سازمانی پر میشود. استراتژی ارتقای صد در صد از درون سازمان یا صد در صد از بیرون سازمان به ضرر سازمان است و باید شایستگی افراد ملاک اصلی باشد.

شهرت و اعتبار
خوش نامی یا بدنامی سازمان یکی از عوامل مهم در جذب یا دفع افراد است. سازمانی که دارای آوازه، وجهه و تشخص اجتماعی و تصویر اجتماعی (organizational image)بالایی باشند، مشکلی در جذب نیروهای کیفی نخواهند داشت.

جذابیت شغل
شغل مورد استخدام نیز عامل بسیار مهمی است. ممکن است فردی تمایل داشته باشد که در شرکت نفت استخدام شود ولی شغل خدماتی با مدرک دیپلم یا فوق دیپلم را مناسب نداند؛ یعنی جذابیت شغل عامل بسیار مهمی محسوب میشود. هر چقدر احتمال خطر و استرس شغل بیشتر باشد، جذابیت شغل کمتر و هر چقدر حقوق و مزایا بالاتر و فرصت ارتقا بیشتر باشد، جذابیت شغل بالاتر خواهد بود.

بودجه کارمندیابی
یک محدودیت بسیار مهم که در استخدام نیروهای کیفی تأثیر میگذارد بودجه استخدامی است. هر چقدر بودجه کمتر باشد، جستجو به صورت داخلی و محلی تر انجام میشود و تعداد متقاضیان واجد صلاحیت کمتر خواهد بود.

 اندازه
برخی از سازمانها ممکن است در سال یکبار استخدام انجام دهند، ولی در سازمانهای بزرگ یا شرکتهای خدماتی با دستمزد پایین که خروج نیروی انسانی بالا است، استخدام یک فعالیت اصلی و مستمر است. هر چقدر در این مرحله سازمان بتواند افراد باکیفیت تر را جذب کند، بقیه سیستم های منابع انسانی بهتر کار خواهند کرد.

ارتقا
علاوه بر جذابیت شغل، ارتقا نیز عامل بسیار مهمی است. اگر سیاست سازمان ارتقا از بیرون باشد و برای مشاغل مدیریتی افرادی را از بیرون جذب نماید، احتمال جذب متقاضیان مناسب کمتر میشود. ارتقا از درون، خشنودی کارکنان و احتمال جذب متقاضیان کیفی تر را فراهم میکند.

منبع: http://telegram.me/iran_hrm

کلیات منابع انسانی-14

مراحل برنامه ریزی منابع انسانی:
برنامه ریزی منابع انسانی از چهار مرحله تشکیل می شود:
1- مطالعه اهداف کلان و استراتژیهای آینده
2- تعیین موجودی منابع انسانی در سازمان
3- برآورد نیاز سازمان به منابع انسانی (تقاضا برای منابع با توجه به اهداف آتی)
4- برآورد عرضه منابع انسانی از منابع داخلی و خارجی

مرحله اول: مطالعه اهداف کلان و استراتژیهای آینده
تعداد افراد و نوع قابلیتهای مورد نیاز بستگی به اهداف و استراتژیهای سازمان دارد. از آنجا که نیاز سازمان به منابع انسانی در آینده وابسته به محصولات (کالاها یا خدمات) آینده و نوع عملیات برای ارائه این محصولات و درآمد حاصل از آنهاست، مطالعه محیط و تحلیل شرایط بیرونی بسیار سودمند است. از این رو، برنامه ریزی منابع انسانی با تدوین اهداف و استراتژیهای کل سازمان شروع میشود. پس مراجعه به اسناد زیر در این مرحله ضروری است:
1. استراتژیها؛
2. برنامه های توسعه محصول (تولیدات و خدمات)؛
3. تغییرات تکنولوژیک؛
4. برنامه های توسعه ای شرکت مانند احداث واحدهای جدید

مرحله دوم: تعیین موجودی منابع انسانی
دومین مرحله برنامه ریزی منابع انسانی تعیین مشخصات و خصوصیات منابع انسانی موجود و تهیه فهرستی از تخصصها و مهارتهای موجود در سازمان است. این امر مسئولان سازمان را متوجه میسازد که چه میزانی از اهداف فعلی و آتی را میتوانند دنبال کنند یا امکان گسترش عملیات و فعالیت بیشتر در چه حوزه ها و زمینه هایی وجود دارد.
بهترین روش برای پی بردن به موجودی منابع انسانی ایجاد سیستم اطلاعاتی منابع انسانی (HRIS)است؛ یعنی استفاده از روشی منظم برای کسب اطلاعاتی که تصمیم گیری درباره منابع انسانی را امکان پذیر میسازد.
علاوه بر تهیه فهرست شایستگیهای موجود، فهرستی از قابلیتها، دانش و مهارتهای مورد نیاز در پست های کلیدی لازم است. برای برنامه ریزی منابع انسانی کلیه پستهای کلیدی سازمان بررسی و احتمال خالی شدن این پست ها در اثر بازنشستگی، ارتقا، انتقال، استعفا یا فوت متصدیان آنها مطالعه  و مشخص میشود که سازمان تا چه اندازه توانایی پرکردن پستهای کلیدی با افراد مستعد داخل سازمان را دارد.

 مرحله سوم: برآورد منابع انسانی مورد نیاز (تقاضا برای منابع)
در فرآیند برنامه ریزی منابع انسانی نه تنها تعداد افراد بلکه نوع و تخصص آنها هم باید پیش بینی شود. بدین منظور علاوه بر روشهای کمی از روشهای کیفی و قضاوت مدیران و متخصصان منابع انسانی نیز استفاده میشود. برای پیش بینی نیازهای منابع انسانی عوامل زیر در نظر گرفته میشود:
💥 سطح تقاضا برای محصولات سازمان
💥 برآورد تعداد افرادی که در اثر اخراج، استعفا، بازنشستگی، خاتمه خدمت و ... سازمان را ترک میکنند.
💥 میزان تطبیق قابلیت های کارکنان فعلی با قابلیت های مورد نیاز در آینده؛
💥 تنوع در محصولات، بازارها و فناوری

روشهای برآورد تقاضای منابع انسانی
👈 روش دلفی و گروه اسمی
👈 روش روندیابی
👈 روش نسبت یابی
👈 تحلیل همبستگی و نقاط پرتراکنش
👈 تحلیل رگرسیون
👈 روش شبیه سازی
👈 تحلیل زنجیره مارکوف

مرحله چهارم: برآورد عرضه منابع انسانی
بعد از تعیین نیازهای منابع انسانی (کمیت، کیفیت، مهارتها و شایستگیها، زمان و مشاغل) باید دید که این افراد را چگونه و از کجا میتوان پیدا کرد. بهتر است سازمان منابع انسانی مورد نیاز خود در آینده را در وهله اول از میان کارکنان فعلی تأمین نماید و اگر در داخل سازمان موجود نباشد به منابع خارج از سازمان مراجعه کند.

رآورد عرضه از منابع داخلی:
قبل از مبادرت به کارمندیابی و استخدام از خارج از سازمان باید منابع انسانی موجود در داخل سازمان بررسی و معین شود برای مشاغل آینده چه تعداد منابع انسانی را میتوان از منابع داخلی تأمین کرد. روشهای اصلی برآورد منابع انسانی موجود در سازمان عبارتند از:
🌀 فهرست موجودی مهارتها
🌀 جدول جایگزینی
🌀 برآورد سرپرست
🌀 روش دلفی

برآورد عرضه از منابع خارجی:
وقتی مشخص شود که منابع انسانی موجود در سازمان برای انجام امور یا تصدی پستهای سازمانی آینده کافی نخواهد بود باید به منابع خارجی روی آورد. میزان عرضه نیرو در بازار کار به وضعیت عمومی اقتصادی و بازارهای کار بستگی دارد.

منبع: http://telegram.me/iran_hrm

کلیات منابع انسانی-13

فرآیند برنامه ریزی منابع انسانی:
برنامه ریزی منابع انسانی «فرآیندی است که معین میکند سازمان برای نیل به اهداف خود به چه تعداد کارمند، با چه قابلیتهایی، برای چه مشاغلی و در چه زمانی نیاز دارد. بدون برآورد منابع انسانی لازم و برنامه ریزی برای تأمین آن، نیل به اهداف سازمان ممکن نیست. به وسیله برنامه ریزی منابع انسانی نیازهای سازمان به منابع انسانی تجزیه و تحلیل و به گونه ای پیش بینی و برنامه ریزی می شود که هرگاه در هر جای سازمان پستی خالی باشد، منابع انسانی شایسته ای برای تصدی آن پست شناسایی شده و در آماده باشند.

برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی منتظر نمی ماند که پس از خالی شدن پست های سازمانی برای آنها افرادی را پیدا کند، بلکه متناسب با اهداف کلان و استراتژیهای شرکت افراد درونی یا بیرونی حائز شرایط برای آن مشاغل شناسایی و برنامه ریزی می شود که چه زمانی و با چه کیفیتی باید در آن شغل قرار گیرند. با نگاه استراتژیک، برنامه ریزی منابع انسانی یک فعالیت مستمر و پویایی است که کل سازمان را در بر میگیرد.

اصلی ترین پیوند بین برنامه استراتژیک سازمان با مدیریت منابع انسانی باید در برنامه ریزی منابع انسانی برقرار شود. اگر برنامه منابع انسانی بدون توجه به استراتژی سازمان انجام پذیرد، شکست اهداف و استراتژی ها قطعی است، استراتژیها باید با بکارگیری افراد مناسب در جای مناسب تحقق یابند.
هر چند برای پیش بینی، تأکید بر آینده است ولی شرایط فعلی و گذشته نیز در این برنامه ریزی مد نظر قرار میگیرد. کمبود نیروی ماهر در دسترس و جابجایی نخبگان و استعدادها چالش جدی برای برنامه ریزی منابع انسانی است.

استخدام مطلوب و موفق تابع عوامل و شرایط زیادی است. وقتی میتوانیم ادعا کنیم که یک فرآیند استخدام مطلوب و موفق داریم که:
👈 نیازهای استخدامی سازمان با کیفیت مطلوب، در زمان مناسب و با هزینه معقول و اقتصادی انجام شود.
👈 در زمان استخدام، علاوه بر منابع بیرونی (بازار کار، دانشگاه ها و ...) منابع انسانی فعلی سازمان نیز مورد توجه و ارزیابی قرار گیرند.
👈 افرادی که استخدام می شوند دارای دانش، مهارت و قابلیتهایی باشند که در مسیر اجرای برنامه ها، تحقق اهداف و دستیابی موفق به استراتژیهای سازمان قرار داشته باشند.
👈 استخدام یک رابطه برد - برد باشد؛ به این معنی که هم نیازهای سازمان را به بهترین نحو تأمین کند و هم با نیازها و خواسته های کارکنان همراه و منطبق باشد.
👈 بهترین تناسب ممکن بین شخص و شغل برقرار باشد.

به همین دلیل لازم است قبل از شروع فرآیند استخدام، مقدمات مهمی مورد توجه و اهتمام قرار گیرد و طراحی و اقداماتی انجام شود که میتوان آنها را پایه های سه گانه استخدام نامید. این پایه های سه گانه عبارتند از:
1- طراحی مشاغل
2- برند کارفرمایی (برای جذب مناسب ترین، بهترین و بیشترین داوطلبان استخدام)
3-برنامه ریزی منابع انسانی

این سه عنصر هم به صورت انفرادی و هم در ترکیب و تعامل با یکدیگر بر فرآیند جذب و استخدام اثر میگذارند. از جمله آثار این سه عنصر بر موضوع جذب و استخدام می توان موارد زیر را بر شمرد:
🌀 برند کارفرمایی جذابیت سازمان را بالا می برد و بر آمار داوطلبان استخدام در سازمان می افزاید.
🌀 طراحی شغل میتواند رضایت کارکنان را افزایش دهد و از نیاز سازمان به استخدامهای جدید بکاهد.
🌀 داشتن مشاغل متنوع و چالشی میتواند به ارتقای برند کارفرمایی سازمان کمک کند.
🌀 برای برنامه ریزی نیروی انسانی باید مهارتها و قابلیتهای لازم برای تصدی مشاغل را شناسایی و تعیین کنید و این کار مستلزم طراحی مناسب و مطلوب مشاغل است.

منبع: http://telegram.me/iran_hrm

کلیات منابع انسانی-12

مدیریت استراتژیک منابع انسانی(قسمت 5):

استراتژی منابع انسانی کاهش هزینه / درونی: سرباز وفادار
در این استراتژی بر استخدام مادام العمر کارکنان با تأکید بر کاهش هزینه همت گمارده میشود. شرح شغلهای متنوع، وفاداری کارکنان، تأکید بر رضایت شغلی، مسیر شغلی سی ساله، ارزیابی عملکرد مبتنی بر همکاری به جای رقابت و مزایای بلندمدت از جمله اقدامات این استراتژی است.

استراتژی منابع انسانی کاهش هزینه / بیرونی: کارکنان مزدور
در این استراتژی مشاغل باید به گونه ای طراحی شود که بتوان تلاشهای افراد را کنترل کرد، وظایف هر فرد باید دقیقاً مشخص شود و به راحتی قابل آموزش باشد، نباید نیاز زیادی به توسعه مهارتها باشد، مزایا باید کوتاه مدت طراحی شود، مسیر شغلی طولانی لازم نیست، ارزیابی عملکرد باید به فعالیتهای روزمره تأکید کند و آموزش باید حین خدمت و به آموزش وظایف خاص محدود شود.

استراتژی منابع انسانی تمایز / درونی: نخبگان متعهد
در سازمانی که این استراتژی را به کار میگیرد باید طراحی مشاغل به گونه ای باشد که فرد آزادی عمل بالایی برای نوآوری داشته باشد، افراد باید در زمینه های خاص متخصص شوند، مسیر شغلی طولانی است و ارتقاهای زیادی را شامل میشود، آموزش بر توسعه مستمر و بلندمدت تأکید دارد، ارزیابی عملکرد بر همکاری و رقابت به طور متعادل تأکید دارد و حقوق و مزایای بالا و طولانی مدت مد نظر است.

استراتژی منابع انسانی تمایز / بیرونی: نیروهای آزاد
سازمانی که این نوع استراتژی را به کار میگیرد باید مشاغل را به گونه ای طراحی کند که افراد مسئولیت گسترده و اختیار تصمیم گیری در حوزه کاری خود را داشته باشند، مزایا نباید فرد را به صورت بلندمدت به سازمان وصل کند، افراد نباید مسیر شغلی طولانی در سازمان داشته باشند، ارتقا از بیرون مبنای کار است، ارزیابی عملکرد بر نتایج و پیامدها تکیه دارد، مزایای کوتاه مدت زیاد است و آموزش کوتاه مدت است.

مدیریت جهانی منابع انسانی:
در کنار اتخاذ رویکرد استراتژیک مدیریت منابع انسانی، توجه همزمان به مدیریت جهانی منابع انسانی نیز حائز اهمیت است. مدیریت جهانی منابع انسانی به استقرار مدیریت منابع انسانی در شرکتهای بین المللی و در سطح جهانی اشاره دارد که باید رویکرد جهان محور داشته باشد. در این رویکرد انتخاب مدیران اعزامی بسیار مهم است. مدیران اعزامی، مدیرانی هستند که از کشور اصلی به بقیه کشورها که شعبه های فرعی شرکتها در آنجاست اعزام میشوند.

ده ویژگی مهم برای انتخاب مدیران اعزامی:
💥 مهارتهای فنی بالا
💥 مهارتهای زبانی قوی
💥 تمایل به خدمت در کشور دیگر
💥 برخورداری از دانش بالا در زمینه فرهنگ کشور مقصد
💥 برخورداری از خانواده همراه و سازگار
💥 حمایت کامل از جانب همسر
💥 انعطاف پذیر در رفتار
💥 سازگاری و برخورداری از ذهن باز
💥 داشتن روابط عمومی قوی
💥 برخورداری از مهارتهای مدیریت استرس

یکی از راهکارها برای کاهش هزینه در مدیریت جهانی، استفاده از کارکنان اعزامی مجازی است؛ یعنی کارکنانی که فعالیتهایی را خارج از کشوری که در آن استقرار دارند، به صورت مجازی هدایت میکنند و به صورت مستمر در کشور مقصد حضور ندارند.

منبع: http://telegram.me/iran_hrm

کلیات منابع انسانی-11

 

مدیریت استراتژیک منابع انسانی(قسمت 4):
 سیر تحول مدیریت استراتژیک منابع انسانی  
اگرچه دیدگاه اقتضایی در مدیریت استراتژیک منابع انسانی طرفداران بسیاری در میان محققان و افراد حرفه ای دارد، با این حال و علی رغم گستردگی این دیدگاه، مطالعات و شواهد تجربی ای که بتواند به صورت مطمئن فرضیات نظریه اقتضایی را تأیید نماید بسیار اندک است و حتی تعدادی از مطالعات به شواهد قابل اطمینانی برای تأیید این رویکرد دست نیافته اند.

منتقدان این الگو را منطقی اما غیر واقعی دانسته، معتقدند الزاماتی که تعیین کننده استراتژیهای مدیریت منابع انسانی است منحصراً استراتژیهای بالادستی یا استراتژیهای رقابتی کسب و کار نیست، بلکه عوامل دیگری نیز در تدوین و اثربخشی استراتژیهای منابع انسانی مؤثرند. در مقابلِ این رویکرد اولیه در مدیریت استراتژیک منابع انسانی، عده دیگری از محققان رویکرد و نظریه جهان شمول را برای توضیح چگونگی انتخاب اثربخش ترین انتخابها از میان فهرست اقدامات منابع انسانی بکار گرفته اند.

بر اساس این رویکرد که اخیراً مورد توجه بیشتر قرار گرفته است، سازمانها برای دستیابی به عملکرد بالاتر میبایست «بهترین اقدامات» را برای مدیریت منابع انسانی خویش شناسایی و در سازمان خویش اجرا کنند. برای مثال ففر، 16 اقدام مدیریتی از جمله مشارکت و توانمندسازی، پرداخت تشویقی، امنیت شغلی، ارتقا از داخل و آموزش و توسعه مهارتها را از ویژگیهای سازمانهای موفق ذکر میکند و این اقدامات را در بهبود بهره وری و افزایش سودآوری در سازمان اثربخش میداند.
بکارگیری رویکرد جهان شمول در پژوهشها نیازمند دو شناخت اساسی است:
1. اینکه بهترین اقدامات استراتژیک مدیریت منابع انسانی کدامند؟
2. تأثیر هر کدام از این اقدامات خاص بر عملکرد سازمان چگونه است؟

بهترین و مهمترین اقدامات مدیریت استراتژیک منابع انسانی کدامند؟
👈 فرصتهای کارراهه شغلی
👈 برنامه ها و سیستم های آموزش کارکنان
👈 ارزیابی عملکرد کارکنان
👈 طرح های جبران خدمات کارکنان
👈 میزان امنیت شغلی فراهم آمده برای کارکنان
👈 میزانی درجه ای که مشاغل به صورت دقیق و واضح یا گسترده و مبهم تعریف و تشریح شده اند.

نقش های مدیریت منابع انسانی:
آلریچ (1996) اولین صاحب نظری است که به ارائه نقشهای متفاوت مدیریت منابع انسانی پرداخته است. وی نقشهای مدیر منابع انسانی را بر اساس اهمیت استراتژیک آن متفاوت میداند: بُعد اول مدل وی مبنی بر نگرش استراتژیک یا نگرش عملیاتی مدیر منابع انسانی است. در نگرش استراتژیک، مدیر منابع انسانی رویکردی بلندمدت در جهت اهداف کلان سازمان اتخاذ و اقدامات مناسب را هماهنگ با سایر سیستم های سازمانی در جهت دستیابی به اهداف استراتژیک برنامه ریزی میکند.
در مقابل در نگرش عملیاتی، مدیر منابع انسانی انجام مناسب هر کدام از اقدامات عملیاتی مدیریت منابع انسانی را به گونه ای که برنامه ریزی نموده است مد نظر دارد. در مقابل رویکرد استراتژیک که رویکردی بلندمدت با تأکید بر اثربخشی مجموعه ای از اقدامات یکپارچه مدیریت منابع انسانی است، رویکرد عملیاتی رویکردی کوتاه مدت است که بر کارایی هر کدام از اقدامات فردی مدیریت منابع انسانی تأکید دارد.

اما در اواخر دهه 1990 تحول دیگری در سیر تکوین حوزه مدیریت استراتژیک منابع انسانی رخ داده و آن مطرح شدن معماری مدیریت منابع انسانی شامل مجموعه وظایف و سیستمهای مدیریت منابع انسانی است که رفتارهای خاصی را در کارکنان با توجه به تفاوت در ویژگیهای آنان ایجاد میکند. در واقع معماری منابع انسانی تلاش دارد تا با بازگشتی دوباره به رویکردهای اقتضایی اما این بار با نگاهی عمیق تر و دقیق تر و با در نظر گرفتن بسیاری از متغیرهای زمینه ای، نوعی سیستم منابع انسانی را با تمامی ارتباطات و نیز پویاییها به این حوزه معرفی کند.

در این میان بویژه تأکید بر تفاوتهای کارکنان و ارائه سیستمهای منابع انسانی با توجه به این تفاوت ها از جمله ویژگیهای معماری منابع انسانی است. در واقع معماری منابع انسانی میکوشد تا با رفع نقایص رویکرد بهترین انطباق (عدم جامعیت، عدم ارتباط مناسب میان متغیرهای گوناگون و عدم در نظر گرفتن تفاوتهای کارکنان) به ارائه سیستمهای منابع انسانی مناسب برای سازمانها بپردازد. به طور کلی میتوان گفت که روند دهه های اخیر از بهترین همسویی به بهترین اقدامات و از آن به بهترین پیکره بندی بوده است.

مدیریت منابع انسانی به عنوان شریک استراتژیک باید حمایت کننده استراتژی رقابتی شرکت باشد. وقتی استراتژی شرکت کاهش هزینه است، سیستم جبران خدمات باید به کارایی پاداش دهد ولی وقتی استراتژی سازمان تمایز است، سیستم جبران خدمات باید به خلاقیت و نوآوری پاداش دهد.

منبع: http://telegram.me/iran_hrm

کلیات منابع انسانی-10

مدیریت استراتژیک منابع انسانی(قسمت 3):
 سیر تحول مدیریت استراتژیک منابع انسانی
مفهوم مدیریت استراتژیک منابع انسانی در اواخر دهه 1960 تا اوایل دهه 1970 بکار گرفته شده و فرض اساسی آن این بوده است که چنانچه مدیریت منابع انسانی به گونه ای دقیق از استراتژی کسب و کار سازمان پیروی کند، حوزه ای راهبردی و استراتژیک است. بر این اساس، اهداف سازمان در صورتی قابل دستیابی است که از انطباق و پیوند مستحکم میان استراتژیهای کسب و کار و بنگاه از یک طرف و استراتژی مدیریت منابع انسانی از طرف دیگر اطمینان حاصل شود.

مدیریت استراتژیک منابع انسانی به این مسأله می پردازد که آیا اقدامات مدیریت منابع انسانی کاملاً در جهت برنامه ریزی استراتژیک سازمان، هماهنگ و یکپارچه شده اند؟ آیا سیاست های مدیریت منابع انسانی، اقدامات و حوزه های وظیفه ای گوناگون را در داخل یک سیستم جامع و نیز در سلسله مراتب سازمان با سیاست های کلی یکپارچه نموده است؟ آیا مدیران صفی اقدامات مدیریت منابع انسانی را به عنوان بخشی از کار روزمره خود پذیرفته اند.

آنچه همواره محل چالش بسیاری از پژوهش ها و حوزه های کاربردی این رشته بوده است چگونگی تدوین، فرموله کردن و انتخاب استراتژی های منابع انسانی مناسب برای سازمان ها است. آیا استراتژیهای منابع انسانی با دانستن و شناخت استراتژیهای رقابتی سازمان قابل تدوین و فرموله شدن است؟ انتخابهای استراتژیک از میان اقدامات مدیریت منابع انسانی بر چه اساسی صورت میگیرد؟ این برنامه ریزی میبایست به صورت رسمی اجرا شود یا غیر رسمی تر؟ آیا برنامه ریزی کوتاه مدت مناسب است یا بلندمدت؟ شرح شغلهای دقیق و مفصل اثربخش ترند یا شرح شغلهای کلی و منعطف؟ ...
در واقع در تلاش برای پاسخگویی به این سؤال و چالش اساسی رویکردها، نظریه ها و سیر تحول مدیریت استراتژیک منابع انسانی شکل گرفته است.

نظریه اقتضایی اولین رویکرد مطرح شده در حوزه مدیریت استراتژیک منابع انسانی بوده است که بر اساس آن، سازمانها به منظور دستیابی به عملکرد بالاتر میبایست استراتژیهای مدیریت منابع انسانی خویش را با استراتژیهای رقابتی خویش همردیف و منطبق نمایند.

نظریه پردازان مختلف، بر اساس نظریه اقتضایی، متناظر با هر یک از انواع استراتژیهای رقابتی سازمان، یک استراتژی مناسب برای سیستم منابع انسانی معرفی نموده اند. مایلز و اسنو، همردیف با استراتژیهای تدافعی، تهاجمی و تحلیلگر، به ترتیب استراتژیهای «ایجاد»، «جذب» و «تخصیص» را برای سیستم منابع انسانی سازمان پیشنهاد داده اند. شولر و جکسون در تطابق با نوع شناسی خویش از استراتژیهای رقابتی سازمان، استراتژی «بهره گیری» منابع انسانی را برای استراتژی کاهش هزینه، استراتژی «تسهیل» را در تناظر با استراتژی نوآوری در محصول و استراتژی «تجمیع» را برای پیشتیبانی از استراتژی بهبود کیفیت در سازمان معرفی کرده اند.

ویژگیهای استراتژی بهره گیری:
💥 کارمندیابی از بازار کار خارجی و بر اساس مهارت و توانایی بالفعل افراد صورت میگیرد.
💥 محتوای شغلی کارکنان تعریف شده، روشن و واضح است.
💥 توسعه مسیر شغلی مبتنی بر تخصص گرایی است.
💥 آموزش کارکنان محدود و کوتاه مدت و مرتبط با شغل و مهارتهای کاری است.
💥 در ارزیابی عملکرد بر ارزیابی کوتاه مدت و فردی تأکید میشود.
💥 پرداخت مبتنی بر برابری بیرونی است و پاداشهای مالی به ندرت پرداخت میشود.
💥 از آنجا که در کارمندیابی و انتخاب کارکنان بر توانایی های فنی و نیازها و الزامات سازمان تأکید میشود امنیت شغلی نیز پایین است.

ویژگیهای استراتژی تسهیل:
💥 شرح شغل های گسترده، انتخابهای مسیر شغلی گسترده و چندگانه است و بر برنامه ریزی مسیر شغلی تأکید میشود.  
💥 در سیستم آموزش کارکنان بر آموزشهای گسترده و چندبعدی تأکید میشود.
💥 سیستم های ارزیابی عملکرد و پاداش، تشویق کننده ارتباطات و کار تیمی اند.
💥 ارزیابی عملکرد رویکردی بلندمدت دارد و بیشتر بر مدیریت عملکرد متمرکز است.
💥 معیارهای پرداخت بر اساس برابری درونی است و امنیت شغلی نیز برای کارکنان فراهم می آید.

ویژگیهای استراتژی تجمیع:
💥 در این استراتژی کارکنان میبایست به سطوح مناسبی از بلوغ دست یابند و رفتارهای قابل پیش بینی از خود نشان دهند تا امکان تعامل و همکاری نزدیک میان افراد سازمان، تعهد قوی نسبت به اهداف سازمان و تمرکز مناسب بر کیفیت محصولات فراهم آید.

منبع: http://telegram.me/iran_hrm

کلیات منابع انسانی-9

مدیریت استراتژیک منابع انسانی( قسمت 2):
 مراحل مدیریت استراتژیک منابع انسانی:
مرحله اول در مدیریت استراتژیک منابع انسانی، ترسیم چشم انداز کلی سازمان است که روشن میکند سازمان در آینده چه جایگاهی برای خود ترسیم کرده است. پس از آن باید مأموریت سازمان که بیانگر رسالت وجودی و فلسفه شکل گیری سازمان است روشن شود. در این مرحله همچنین ارزشهای محوری سازمان بیان میشود. ارزشها به عنوان چارچوب زیربنایی، هدایت کننده تصمیم های اساسی مدیریت اند.

مرحله دوم مدیریت استراتژیک منابع انسانی، تحلیل محیطی است. باید دید که چه تهدیدها و فرصتهایی در محیط وجود دارد. تغییرات در متغیرهای محیطی اثر مستقیم روی منابع انسانی دارد. بدین منظور باید عوامل اقتصادی ملی و جهانی، تحولات تکنولوژیک، مقررات و قوانین حکومتی، مسائل اجتماعی و فرهنگی، روند بازار کار و تحولات صنعت مد نظر قرار بگیرند.
برنامه ریزی منابع انسانی باید بر اساس یاقته های SWOT و کنکاش محیطی صورت گیرد. آنچه بر اساس یافته های SWOT انجام میشود به طور کلی برنامه ریزی استراتژیک سازمان است و برنامه ریزی منابع انسانی به طور خاص از آن بهره میگیرد. برنامه ریزی درست منابع انسانی لازمه تحقق استراتژی های سازمان است.

مرحله سوم، تحلیل درون سازمانی است. شناسایی نقاط قوت و ضعفِ درون سازمان گام بسیار مؤثری در مدیریت استراتژیک منابع انسانی است. نقاط ضعف و قوت منابع انسانی سازمان در چیست؟ آیا منابع انسانی ارزشمند، کمیاب، سازمان یافته و غیر قابل تقلید توسط سازمانهای دیگر که مزیت رقابتی ایجاد کند وجود دارد؟ قابلیت های کلیدی منابع انسانی و به طور کلی سازمان چیست که آن را از رقبا متمایز میکند؟ فرهنگ سازمانی به عنوان دارایی است یا بدهی؛ یعنی کارهای سازمان را تسهیل میکند یا به عنوان مانع عمل میکند؟ ترکیب مهارتها چگونه است و ...

چند نکته بسیار مهم:
 همسویی بین کارمندیابی و استخدام لازمه تغییر سازمان در راستای استراتژیها است.
 روشهای انتخاب کارکنان باید همسو با استراتژیها باشد. وقتی استراتژی اصلی سازمان نوآوری است، مسلماً تست هوش برای انتخاب لازم است، ولی وقتی استراتژی اصلی رضایت مشتری است، تست شخصیت همسوتر با استراتژی کلی سازمان است.
 عملکرد کلی سازمان از عملکرد واحدها و عملکرد واحدها از عملکرد افراد منتج میشود؛ از این رو، عملکرد کارکنان باید با استراتژیهای سازمان همسو شود. مدلهایی همچون کارت امتیازی متوازن میتواند در این راستا کمک مؤثری برای سازمان باشد.

شاخصهای ارزیابی عملکرد کارکنان باید با استراتژیهای کلی سازمان و استراتژیهای کارکردی واحدهای سازمان هماهنگی داشته باشد. برای مثال، وقتی استراتژی سازمان ایجاد کیفیت از طریق کار تیمی است، شاخصهای ارزیابی عملکرد نیز باید به عملکرد تیمی اهمیت بیشتری نسبت به عملکرد فردی بدهد.
 توسعه منابع انسانی باید به ایجاد مزیت رقابتی کمک کند و از این رو، توسعه منابع انسانی استراتژیک جایگزین توسعه منابع انسانی شده است. سیستم جانشین پروری نیز باید منبعث از استراتژی اصلی سازمان باشد.
 سیستم پاداش، سازوکار بسیار مهمی برای تحقق استراتژیها است و باید همسو با استراتژیهای کلی سازمان طراحی شود. برای مثال، وقتی استراتژی کلی، کسب رضایت مشتری است سیستم پاداش باید مبتنی بر رفتارهای مشتری مدارانه باشد.

مرحله چهارم صورت بندی استراتژی است. در این مرحله فرصتها و تهدیدات محیطی و نیز نقاط قوت و ضعف درون سازمانی شناسایی و اطلاعات کلیدی برای مدیریت استراتژیک منابع انسانی فراهم میشود. از این رو، میتوان استراتژیهای منابع انسانی را در راستای استراتژیهای کلی سازمان تنظیم و فرمول بندی کرد. در این مرحله، همسویی مدیریت منابع انسانی با سه سطح استراتژیهای کل شرکت، استراتژی کسب و کار و استراتژی عملیاتی ضروری است.
در اینجا دو نوع همسویی باید مد نظر باشد: همسویی بیرونی و همسویی درونی. همسویی بیرونی به سازگاری اقدامات مدیریت منابع انسانی با اهداف و استراتژیهای کلی سازمان و همسویی درونی به هماهنگی اقدامات مدیریت منابع انسانی با همدیگر دلالت دارد. برای مثال، وقتی آموزش بر کار تیمی تأکید میکند ولی ارزیابی عملکرد و پرداخت به صورت فردی است، همسویی درونی وجود ندارد.

مرحله پنجم، اجرای استراتژی است. با صورت بندی درست استراتژی، سازمان نیمی از کار رار انجام داده ولی نیمه دیگر آن باقی مانده است. استراتژی تنظیم شده باید بدرستی به مرحله اجرا درآید. بیش از نیمی از مدیران معتقدند که بین استراتژی تدوین شده و اجرا شده فاصله زیادی وجود دارد؛ بنابراین اجرا و استقرار استراتژی مرحله بسیار حساسی است. مدل 7S چارچوب خوبی برای اجرای استراتژی است. ضمناً در این مدل منافع انسانی جایگاه خاصی دارد و روشن میکند که مدیریت منابع انسانی تضمین کننده اجرای استراتژی است. 7S شامل استراتژی، ساختار، سیستمها، ارزشهای مشترک، کارکنان، سبک و مهارتها است.

مرحله ارزیابی ششمین و آخرین مرحله از فرآیند مدیریت استراتژیک منابع انسانی است ولی اگر به طور چرخه ای به موضوع بنگریم، شروع دوباره است و داده های حاصل از ارزیابی باید به عنوان بازخورد موجب تعدیل در مراحل پنجگانه قبلی شوند. به منظور انجام درست ارزیابی باید شاخصهای مناسبی طراحی شود که نشان دهد تا چه اندازه سازمان در راستای اهداف و استراتژیها حرکت میکند. معمولاً از شاخصهایی همچون نرخ بازگشت سرمایه، تحلیل هزینه - منفعت، نسبت حقوق سالیانه به درآمد سالیانه شرکت، سرانه آموزش، درآمد و سود، نرخ ترک خدمت داوطلبانه و رضایت و وفاداری مشتری به عنوان شاخصهای ارزیابی استفاده میشود.
یکی از ابزارها برای اطمینان از همسویی فعالیتها، کارت امتیازی متوازن است. بر اساس این مدل، یادگیری منابع انسانی موجب بهبود فرآیندهای درونی و رضایت مشتری میشود و ایجاد ارزش برای مشتری به نوبه خود به افزایش درآمد و شاخصهای مالی می انجامد.
 منبع: http://telegram.me/iran_hrm

کلیات منابع انسانی-8

مدیریت استراتژیک منابع انسانی( قسمت 1):
تا دهه 1980 با گذشت بیش از هفت دهه از تاریخ شکل گیری مدیریت به عنوان یک رشته علمی، مدیریت منابع انسانی یک فعالیت اداری تلقی میشد. واحد مدیریتِ امور اداری، فرمهایی را برای استخدام و حقوق کارکنان تکمیل و بیمه آنها را نیز محاسبه میکرد. امروزه، با اهمیت یافتن مهارتهای منابع انسانی در نیل به اهداف سازمانها، واحد منابع انسانی نقش شایانی در تحقق استراتژیهای سازمان دارد و ذاتاً یک مقوله استراتژیک است.

مدیریت استراتژیک منابع انسانی ترکیب مدیریت استراتژیک و مدیریت منابع انسانی به منظور دستیابی سازمان به اهداف استراتژیک خود است. وقتی واحد مدیریت منابع انسانی با تدابیری عملکرد کل سازمان را به عملکرد تک تک افراد پیوند میزند و عملکرد فرد را با عملکرد کل سازمان همسو میکند، استراتژیهای سازمان تحقق می یابد.
در مدیریت منابع انسانی استراتژیک معمولاً دو محور بسیار مورد تأکید است:
1. پیوند یا همسویی بین منابع انسانی و استراتژیهای شرکت؛
2. رابطه مثبت قعالیتهای منابع انسانی با عملکرد شرکت.

ز آنجا که اهداف سازمان توسط افراد تحقق می یابد، کمیت و کیفیت این افراد در میزان تحقق اهداف بسیار مهم و با توجه به نقش اساسی واحد مدیریت منابع انسانی در این زمینه، ضرورت نگاه استراتژیک به مدیریت منابع انسانی در سازمانها اجتناب ناپذیر است. توجه داشته باشید علاوه بر انگیزش کارکنان و متغیرهای درون سازمانی، اقدامات مدیریت منابع انسانی در تعیین سود سهامداران، رضایت مشتریان و حمایت جامعه اهمیت زیادی دارد.

برای اطمینان از همسویی افقی (همسویی میان کارکردهای مخنلف مدیریت منابع انسانی) و همسویی عمودی (همسویی استراتژیهای منابع انسانی با استراتژیهای سازمان) منایع انسانی شرکت میتوان از راهکارهای ذیل استفاده کرد:
1. نرخ ترک خدمت کارکنان؛
2. میزان آگاهی کارکنان از سهم آنها در تحقق استراتژی شرکت؛
3. سطح کار تیمی؛
4. میزان یادگیری سازمان؛
5. میزان آگاهی کارکنان از اهداف؛
6. درصد ارائه پیشنهادات؛
7. بهره وری کارکنان؛
8. میزان شکایات یا ستایش مشتریان؛
9. درصد حفظ نخبگان؛

یکی از هنرهای مدیران امروز همسوسازی مناسب مدیریت منابع انسانی با مدیریت استراتژیک سازمان است. هر چقدر همسویی افقی و عمودی زیاد باشد، استراتژی گرایی در سازمان بالاتر است. به عبارت دیگر:
الف) اگر همسویی افقی کم و همسویی عمودی زیاد باشد، سازمان استراتژی گرا است.
ب) اگر همسویی عمودی کم و همسویی افقی زیاد باشد، سازمان فرآیندگرا است.
ج) اگر همسویی عمودی زیاد و همسویی افقی هم زیاد باشد، سازمان استراتژی گرا و فرآیندگرا است.
د) اگر همسویی عمودی کم و همسویی افقی هم کم باشد، سازمان تاکتیک گرا است.

اهداف مدیریت استراتژیک منابع انسانی
هدف اساسی مدیریت استراتژیک منابع انسانی، خلق قابلیت استراتژیک از طریق تضمین و مطمئن شدن از این موضوع است که سازمان از کارکنان ماهر، متعهد و باانگیزه برای تلاش در راستای حصول به مزیت رقابتی پایدار برخوردار است.
یکی دیگر از اهداف مدیریت استراتژیک منابع انسانی ایجاد حس هدفمند بودن و جهت دار بودن در محیط های اغلب پرتلاطم است تا بدین وسیله نیازهای تجاری سازمان و نیازهای فردی و گروهی کارکنانش از طریق طراحی و اجرای برنامه ها و سیاست های منسجم و عملی منابع انسانی تأمین شود.

منبع:  http://telegram.me/iran_hrm

کلیات منابع انسانی-7

ترکیب نسلها در سازمان های امروزی:
همانطور که قبلاً اشاره شد، یکی از مشکلاتی که امروزه سازمانها با آن مواجه اند، وجود چند نسل در ترکیب نیروی کار است که به لحاظ ارزشهای محوری و اصلی متفاوت اند. در سازمانهای کشور ما نیز این تفاوت ارزشی قابل مشاهده است؛ به طوری که میتوان ترکیب نیروی کار را در چهار دسته ذیل خلاصه کرد. توجه داشته باشید ویژگیهای ذکر شده برای هر نسل منجر به بروز رفتارهای متفاوت از هر نسل در محیط کار میشود.

ویژگیهای نسل ساکت (متولدین 1324-1308) و نسل انفجار جمعیت (1343-1325)
1. احترام به بالادست و دستور مافوق
2. وفادار به سازمان و تکلیف مدار
3. بی علاقگی به جهش و بلندپروازی
4. تبعیت از قانون
5. اولویت دادن به کار قبل از تفریح
6. آرمانگرا، فداکار و متعهد
7. رفتار آمرانه و بی نظم
8. بی توجه به بازخورد
9. بی علاقگی به درگیری و تعارض
10. باتجربه
11. سخت کوش و ماندگار در سازمان
12. توانمند در مدیریت بحران و پذیرش شرایط عدم ثبات و اطمینان

 ویژگیهای نسل X (متولدین 1359-1344)
1. خواهان به چالش کشیدن وضع موجود
2. قائل به تعادل میان کار و زندگی
3. منعطف و سازگار
4. غیر رسمی و عملگرا
5. عجول
6. قائل به تفریح و سرگرمی
7. اهل تنوع
8. تمایل به انجام کار به صورت مشارکتی
9. دارای فهم تکنولوژیک
10. دارای تفکر جهانی
11. خلاق، سخت کوش، پرکار و مسئولیت پذیر
12. مستقل

ویژگیهای نسل Y یا نسل هزاره (متولدین 1371-1360)
1. میخواهند یک شبه ره صد ساله را بروند.
2. اولویت دادن به مسائل شخصی در مقابل مسائل کاری
3. بی توجهی به سلسله مراتب سازمانی
4. پذیرش سبکهای رهبری دموکراتیک و مشارکتی
5. بی تجربگی به ویژه در برخورد با افراد
6. دارای اعتماد به نفس بوده و همواره خود را مُحق میدانند.
7. اخلاق مدار و پایبند به اصول
8. خلاق، نوآور و اهل تنوع
9. تمایل به انجام کار به صورت تیمی
10. دارای فهم تکنولوژیک
11. توانایی انجام چند کار به طور همزمان
12. توانا در پردازش حجم زیادی از اطلاعات

 نکاتی برای برقراری ارتباط با هر یک از نسلها:
 نسل ساکت و نسل انفجار جمعیت
1. از کلام آنها ایراد نگیرید.
2. به شیوه ای روشن و مستقیم با آنها صحبت کنید.
3. صبور باشید.
4. هم به لفظ و هم به زبان بدن آنها توجه کنید.
5. ارتباط چهره به چهره یا کتبی برقرار کنید و وقت آنها را هدر ندهید.
6. به پرسشهای ایشان به دقت و با جزئیات پاسخ داده

 نسل X
1. با ایشان خلاصه صحبت کنید.
2. آنها را در جریان اطلاعات قرار دهید.
3. از شیوه غیر رسمی استفاده کنید.
4. به طور منظم از آنها بازخورد بگیرید و به آنها بازخورد بدهید.
5. از پست الکترونیک استفاده کنید.

 نسل Y
1. ریسک پذیری و ساختارشکنی را در آنها تقویت کنید.
2. از شوخی و سرگرمی استفاده کرده و آنها را برانگیزانید.
3. به دنبال این نباشید که آنها را از رو ببرید.
4. پی در پی از آنها بازخورد بخواهید و به آنها بازخورد بدهید.
5. از واژه های فعال استفاده کرده و آنها را به چالش بکشانید.
6. از پست الکترونیک یا پیامک استفاده کنید.

ارزشها و انتظارات هر یک از نسلها:
 نسل ساکت و نسل انفجار جمعیت
دیدگاه آنها نسبت به شغل، سخت کوشی و فداکاری است. به وسیله خدمت، احترام و ارتقای شغلی برانگیخته میشوند. قوانین و دستورات را دوست دارند و از رسمیت و اقتدار استقبال میکنند. به کار فردی و اموال خود علاقه داشته و دسترسی اندکی به امکانات دارند. برای موفقیت سخت کار میکنند. به کارهای معنادار و رشد شخصی علاقه مند هستند. به کار گروهی تمایل چندانی ندارند. تمایل چندانی به دسترسی بیشتر به امکانات ندارند و بیشتر تکلیف گرا هستند.

  نسل X  
به کارآفرینی تمایل دارند. دنبال ایجاد تعادل بین کار و زندگی هستند و به واقع بینی و شک گرایی تمایل دارند. به استقلال و خودمختاری و دانش و فناوری علاقه داشته و امکانات زیادی را انتظار دارند.

 نسل Y 
انگیزه میخواهند و به دنبال اوقات فراغت هستند. به شدت مادی گرا هستند. تغییر سریع را دوست داشته و بسیار غیر رسمی میباشند. به دنبال زندگی با فناوری بوده و به سرعت و انعطاف پذیری علاقه دارند. نسبت به سایر نسلها امکانات بیشماری را یکجا و یکباره میخواهند.

همانگونه که میدانید هر مسأله مجموعه ای است از فرصتها و تهدیدها. مدیری که توانِ مدیریت هوشمندانه مسائل را داشته باشد نه تنها از فرصتها استفاده میکند، بلکه میتواند تهدیدات را نیز به فرصت تبدیل کند.
اگرچه مدیریت همزمان چهار نسل فوق الذکر در زیر یک سقف مشکل است و گاه تعارض ساز، ولی اگر درست بنگریم شاید موهبت و فرصتی است برای مدیران امروز که پای در عرصه خلاقیت بگذارند. «گری همل» در کتاب «آینده مدیریت»، به مدیران هشدار میدهد که یکدستی و همسانی ما را به خلاقیت نمیرساند، بلکه دستیابی به نوآوری در گرو تعامل ذهن های ناهمانند است. او میگوید: «وقتی همانندها با هم تعامل میکنند هیچ جرقه خلاقیتی وجود ندارد، اما وقتی غیر همانندها برخورد میکنند اغلب بارقه ای از الهام بوجود می آید و نمیتوان تصور کرد شرکتهایی که از نظر فکری همگون هستند قادر باشند منشاء نوآوریهای شگفت گردند.
به نظر میرسد برای رویارویی با چالش فاصله نسلها باید سینه ها را گشود و ناهمگونی ها را سکوی نوآوری ساخت.

منبع: http://telegram.me/iran_hrm

کلیات منابع انسانی-6

مدیریت منابع انسانی الکترونیک:
همانگونه که قبلاً در قسمت 4 در بخش چالشهای مدیریت منابع انسانی در هزاره جدید اشاره شد، امروزه فناوری اطلاعات در همه بخشهای سازمان رسوخ کرده است و حتی مهمترین منبع سازمان یعنی منابع انسانی از این تأثیر بی نصیب نمانده است. امروزه بسیاری از اقدامات منابع انسانی اینترنتی شده است و کارکنان میتوانند با ورود به سایت سازمان، مزایای متناسب با شرایط خود را انتخاب کنند.

مدیریت منابع انسانی الکترونیک امکان کارمندیابی، انتخاب و آموزش الکترونیک را فراهم ساخته است. برخی از شرکتها نیز امکانات سلف سرویس را برای کارکنان فراهم ساخته اند که طی آن خودشان در سیستم فعال میشوند و اقدامات منابع انسانی خود را انجام میدهند.
فناوری اطلاعات موجب شده است که سازمانها از طریق جستجوگرهای شغلی به استعدادهای گسترده ای در سطح جهان دسترسی داشته باشند و مخزن استعداد خود را گسترش بدهند و کارمندیابی در سطح وسیع تری رخ دهد.

مطالعات صورت گرفته حاکی از آن است که مدیریت منابع انسانی با بکارگیری فناوری اطلاعات میتواند همزمان منعطف تر، مقرون به صرفه تر، مشتری محورتر و استراتژیک تر گردد. فناوری اطلاعات این پتانسیل را دارد که هزینه های مدیریتی را کاهش و بهره وری را افزایش دهد، زمان پاسخ را کوتاه تر کند، تصمیم گیری را بهبود بخشد و خدمات مشتریان را توسعه دهد.
سه عامل اصلی که شرکتها را برای دستیابی به راهکارهای منابع انسانی مبتنی بر فناوری اطلاعات به حرکت در می آورد عبارت است از: کاهش هزینه، کیفیت خدمات بالاتر و تغییر فرهنگی.

منبع: https://telegram.me/iran_hrm

کلیات منابع انسانی-5

همانطور که در  قسمت 4  اشاره شد یکی از چالشهای اساسی منابع انسانی در هزاره جدید، چالش مهارتهای جدید است. در این بخش به بیان 10 مهارت کارکنان آینده در افق 2020 که مؤسسه آینده دانشگاه فونیکس آمریکا به آن اشاره کرده است می پردازیم.

1. ادراک: توانایی تشخیص معنای عمیق‏تر یا اهمیت چیزی که بیان می ‏شود.
توضیح: همچنانکه ماشین‏های هوشمند، کارهای تکراری، امور تولیدی روتین و شغل‏های خدماتی را بر عهده می‏گیرند، تقاضای فزاینده‏ای برای آن نوع مهارت‏هایی که ماشین‏ها در آن خوب نیستند به وجود می‏آید. اینها مهارت‏های تفکری سطح بالاتر هستند که نمی‏توان به صورت کد درآورد. ما آن‏ها را مهارت‏های ادراکی می‏نامیم؛ مهارت‏هایی که به ما کمک می‏کنند تا بینش‏های منحصر به فردی خلق کنیم که برای تصمیم‏گیری حیاتی هستند.

2. هوشمندی اجتماعی:  توانایی ارتباط گرفتن با دیگران به نحوی عمیق و مستقیم، درک واکنش‏ها و برانگیختن آن‏ها و تعامل‏های مطلوب
توضیح: کارکنانی که از هوش اجتماعی برخوردارند می‏توانند به سرعت عواطف اطرافیان خود را ارزیابی کنند و کلمات، لحن و حرکات خود را با آن‏ها سازگار کنند. این مهارت همواره برای کارکنانی که نیازمند همکاری و برقراری ارتباط همراه با اعتماد هستند کلیدی بوده است. هوش اجتماعی و عاطفی یکی از دارایی‏های حیاتی خواهد بود که به کارکنان انسانی نسبت به ماشین‏ها یک مزیت رقابتی می‏ بخشد.

3. فکر بدیع و انطباقی: مهارت در تفکر و یافتن راه حل‏ها و پاسخ‏هایی فراتر از عادت و عرف
توضیح: مطالعات بیانگر آن است که فرصت‏های شغلی به طور فزآینده‏ای بر موقعیت‏های شغلی مدیریتی و فنی با مهارت بالا و دستمزد بالا و موقعیت‏های شغلی همراه با مهارت پایین و دستمزد پایین مثل خدمات غذایی و پرستاری متمرکز می‏شوند. شغل‏های محدوده‏ی مهارت بالا شامل وظایف انتزاعی و شغل‏های محدوده‏ی مهارت پایین شامل وظایف عملی هستند. هر دو دسته‏ی این وظایف نیازمند تفکر بدیع و انطباقی هستند یعنی توانایی واکنش به شرایط غیر منتظره و منحصربه‏فرد که در لحظه اتفاق می‏ افتد.

4. شایستگی بین فرهنگی:  توانایی کار در شرایط فرهنگی گوناگون
توضیح: در دنیایی که واقعاً به‏طور جهانی به یکدیگر پیوسته است، کارکنان باید بتوانند در هر محیطی که باشند، کار کنند. در آینده سازمان‏ها بیش از پیش تنوع را به چشم پیشران نوآوری می‏بینند. پژوهش‏ها بیانگر آن است که آنچه یک گروه را هوشمند و نوآور می‏سازد ترکیبی از گروه‏های سنی، مهارت‏ها، رشته‏ها و سبک‏های کاری و فکری گوناگون است که اعضا با خود به‏همراه می‏آورند. بنابراین، تنوع در دهه‏ی آینده به یک شایستگی محوری برای سازمان‏ها تبدیل خواهد شد. کارکنان موفق در این تیم‏های متنوع باید بتوانند نقاط مشترک (ارزش‏ها، اولویت‏ها و اهداف مشترک) را شناسایی و بر اساس آن ارتباط برقرار کنند.

5.تفکر محاسباتی:  توانایی ترجمه‏ی حجم انبوه داده‏ها به مفاهیم انتزاعی و فهم استدلال مبتنی بر داده‏ها
توضیح: با افزایش نمایی حجم داده‏هایی که با آن‏ها روبه‏رو می‏شویم، نقش‏های بسیار بیشتری به مهارت تفکر محاسباتی به‏منظور درک این داده‏ها نیاز پیدا می‏کنند. استفاده از شبیه‏سازی با پررنگ‏شدن نقش آن در تصمیم‏گیری‏ها به یک تخصص محوری تبدیل خواهد شد. واحدهای منابع انسانی شرکت‏ها و سازمان‏ها که هم‏اکنون به برنامه‏های کاربردی ساده مثل مجموعه‏ی مایکروسافت آفیس بها می‏دهند، انتظارات خود را بالا خواهند برد و به دنبال رزومه‏های خواهند بود که شامل مهارت‏های استدلال کمی و تحلیل آماری باشند.

6. سواد رسانه ای جدید: توانایی ارزیابی انتقادی و توسعه‏ی محتوایی که از قالب‏های رسانه‏ای جدید استفاده می‏کند و بهره‏گیری از این رسانه‏ها برای ایجاد ارتباط متقاعدکننده
توضیح: در دهه‏ی آینده قالب‏های ارائه‏ی مطالب از پاورپوینت پیشی می‏گیرند و همراه با آن انتظارات نسبت به توانایی کارکنان در تولید محتوا به استفاده از این قالب‏های جدید به‏طور چشم‏گیری افزایش پیدا خواهد کرد. نسل بعدی کارکنان باید در خلق و ارائه‏ی اطلاعات تصویری خود راحت باشند تا بتوانند مخاطبان خود را جذب و متقاعد کنند.

7. فرارشته ای بودن: داشتن سواد و توانایی درک مفاهیم در چند حوزه‏ی مختلف
توضیح: بسیاری از مشکلات جهان امروز پیچیده‏تر از آن هستند که بتوان با یک رشته‏ی تخصصی آن‏ها را حل کرد. این مشکلات چندوجهی به راه حل‏های فرارشته‏ای نیاز دارند. به گفته‏ی هوارد راینگلد «فرارشته‏ای بودن، چیزی فراتر از گرد هم آوردن پژوهشگرانِ حوزه‏های مختلف برای کار در تیم‏های چند رشته‏ای است، بلکه به معنای آن است که پژوهشگرانی تربیت کنیم که با زبان رشته‏های مختلف سخن بگویند».

8. ذهنیت طراحی: توانایی ارائه و توسعه‏ی فرآیندهای کاری و وظایف برای حصول نتایج مطلوب
توضیح: یکی از پژوهش‏های اخیر نشان می‏دهد که ارتفاع سقف، تأثیر مستقیمی بر ماهیت تفکر شرکت‏کنندگان دارد. در این پژوهش، آن‏هایی که در اتاقی با سقف بلندتر بودند، به واژگانی که با آزادی مربوط بودند، مثل «عدم محدودیت» یا «محیط باز» پاسخ مثبت‏تری دادند و بالعکس. این تأثیر بر احوال فرد، مستقیماً به فرآیندهای ذهنی منتقل می‏شود؛ آن‏هایی که در اتاق با سقف بلندتر بودند در ارتباط و به یاد آوردن واقعیت‏ها عملکرد بهتری داشتند. کارکنان آینده باید در ایجاد تغییر در محیط کاری خود به‏نحوی که توانایی انجام کار آن‏ها را ارتقا بخشد خبره شوند.

9. مدیریت ظرفیت شناختی: توانایی تمیز و پالایش اطلاعات از نظر اهمیت و فهم چگونگی افزایش عملکرد شناختی با استفاده از ابزارها و روش‏های گوناگون
توضیح: دنیای غنی از جریان اطلاعات در قالب‏های گوناگون و از منشاءهای گوناگون، مشکلِ اضافه‏بار شناختی را پررنگ‏تر می‏کند. سازمان‏ها و کارکنان، تنها در صورتی خواهند توانست جریان انبوه داده‏ها را به یک مزیت تبدیل کنند که یاد بگیرند چطور اطلاعات را به‏طور اثربخش پالایش و بر مهم‏ترین‏شان تمرکز کنند. نسل بعدی کارکنان باید روش‏های خاص خود را برای مقابله با مشکلِ اضافه‏بار شناختی توسعه دهند.

10.  همکاری مجازی: توانایی کار همراه با بهره‏وری، جلب مشارکت و حضور نشان دادن به‏عنوان عضوی از یک گروه مجازی
توضیح: فناوری‏های ارتباطی توانسته‏اند کارکردن، به‏اشتراک‏گذاری ایده‏ها و بهره‏وری را از همیشه آسان‏تر کنند، اما محیط کاری مجازی به مجموعه‏ی جدیدی از شایستگی‏ها نیز نیاز دارد. در حال حاضر، ما در حال یادگیری این نکته هستیم که روش‏هایی که از بازی وام گرفته شده‏اند، در جلب مشارکت جوامع مجازی عظیم، بسیار اثربخش هستند. حصول اطمینان از اینکه پلتفرم‏های جمعی دارای مؤلفه‏های معمول بازی مثل بازخورد آنی، اهداف روشن و چالش‏های مرحله به مرحله هستند، می‏تواند مشارکت و انگیزه‏ی افراد را به‏طور چشمگیری تقویت کند.

منبع:https://telegram.me/iran_hrm

کلیات منابع انسانی-4

چالشهای منابع انسانی در هزاره جدید:
1. تنوع: روز به روز تنوع در سازمانها افزایش می یابد و تعداد زنان و اقلیتهای نژادی، قومی و مذهبی در سازمانها بیشتر می شود. از این رو، در نظر گرفتن مدیریت تنوع و بهره برداری از آن به عنوان فرصت باید در اقدامات منابع انسانی در نظر گرفته شود.
2. سن و نسل: یکی از چالشهای منابع انسانی در حال حاضر وجود نسلهای مختلف کاری به طور همزمان در محیط کار است. وجود این نسل های مختلف در نیروی کار در اقدامات منابع انسانی تأثیر دارد.
3. مهارتهای جدید: هر روز اهمیت مهارت های رایانه ای در مشاغل افزایش یافته و در مقابل اهمیت توانایی ها و تلاش های جسمی روز به روز کاهش می یابد. اهمیت مهارت های ارتباطی، تصمیم گیری، توانایی های ذهنی و مهارت های انسانی در اغلب مشاغل بیشتر و مهارت های کار تیمی ضروری تر شده است.

4. دانشگران و استعدادها: تغییر ماهیت کارها و چرخش اقتصاد از تولید به خدمات و اقتصاد دانشی، تقاضا برای کارگران دانشی، دانشوران یا دانشگران را افزایش داده است. استخدام روزافزون دانشگران چالش های زیادی برای مدیریت منابع انسانی دارد. نحوه ارائه بازخورد، ماهیت آموزش، توسعه شغلی و معیارهای ارزیابی عملکرد دانشگران متفاوت است و باید در اقدامات منابع انسانی لحاظ شود.
5. توانمندسازی: ضرورت تعامل مؤثر با مشتریان آگاه، جذب کارکنانی را ایجاب میکند که دارای قابلیتهای بالایی باشند؛ از این رو، نحوه نگاه به قدرت یکی از چالشهای منابع انسانی است. باید بخشی از قدرت به زیردستان تفویض شود و کارکنان، توانمند و قدرتمند شوند. توانمندسازی باعث میشود که کارها و مشاغل مجدداً طراحی شوند و اختیارات تصمیم گیری بدنه سازمان افزایش یابد. برای توانمندسازی کارکنان و اخذ تصمیمات، باید آموزشهای لازم حل مسأله و تصمیم گیری برای آنها فراهم شود.

6. کار تیمی: پیچیده تر شدن فناوری و نحوه انجام کارها، مهارتهای متنوعی را میطلبد. تنوع مهارت ها، کار تیمی را اجتناب ناپذیر میکند. انتخاب اعضای تیم، تهیه جدول زمانی انجام کارها، تعامل مؤثر با مشتریان و ... چالشهای جدیدی است که اقدامات منابع انسانی را تحت تأثیر قرار میدهد.
7. کیفیت: برای رقابت در جهان امروزی، ارائه محصولاتِ باکیفیت بسیار مهم است. بهبود کیفیت بر اقدامات مدیریت منابع انسانی مؤثر است و انتخاب کارکنان، آموزش، طرح توسعه فردی و ارزیابی عملکرد باید در راستای بهبود کیفیت جهت داده شود.
8. ادغام: ادغام و جذب شرکتها یکی از چالشهای اساسی مدیریت منابع انسانی است. مدیریت تضاد بین کارکنان دو شرکت، چالش بسیار اساسی است و آموزشهای واحد مدیریت منابع انسانی میتواند در این زمینه راهگشا باشد. یکی از چالشهای دیگر، تفاوتهای موجود در سیستم حقوق و دستمزد، ارزیابی عملکرد و بقیه سیستمهای منابع انسانی است که باید ترکیب شده و طرح جدیدی ارائه شود.

9. کوچک سازی و مهندسی مجدد: کوچک سازی شرکتها یکی از معضلات اصلی منابع انسانی است. وقتی تعداد افراد اخراجی در یک شرکت زیاد میشود، تصویر بیرونی و آوازه شرکت آسیب میبیند و جذب استعدادها چالش جدی برای مدیریت منابع انسانی میشود.
جهش های فناورانه و تغییر سریع نیازهای مشتریان موجب میشود که سازمانها به طور مستمر روش انجام کارها را بازبینی و بازآرایی و مهندسی مجدد کنند. مهندسی مجدد اقدامات منابع انسانی را تحت الشعاع قرار میدهد؛ اول اینکه ممکن است واحد منابع انسانی دچار تحولات اساسی شود و دوم اینکه مدیریت منابع انسانی باید زمینه لازم را برای بازطراحی کارها و مشاغل آماده سازد.
10. برون سپاری: در اثر فشارهای رقابتی، بسیاری از سازمانها انجام بخشی از فعالیت های خود را به شرکتهای دیگر می سپارند. در آمریکا، 80 درصد شرکتها حداقل یک فعالیت منابع انسانی را برون سپاری کرده اند.
یکی از چالشهای اخیر که موجب کاهش هزینه تا 60 درصد شده است، شغل سپاری است که طی آن شرکتها ترجیح میدهند مشاغل خود را به کشورهای دیگر منتقل و از کارگران آنها استفاده کنند.
یکی از راهکارهای جدید به جای کوچک سازی، برون سپاری یا شغل سپاری، لیزینگ کارکنان است. در این روش شرکتها طبق توافقنامه ای با سازمان های کارفرمای حرفه ای، نیروهای شان را تأمین و به شکلی آنها را اجاره   می کنند.

11. جهانی شدن: سازمانها برای بقا مجبورند به بازارهای جهانی وارد شوند. انتخاب کارکنان از انواع کشورها و تعامل با فرهنگ های گوناگون چالش جدی برای مدیریت منابع انسانی است.

12. تحول فناورانه و اقتصاد اینترنتی: بکارگیری اینترنت موجب تحولاتی در محیط کار شده و مدیریت منابع انسانی باید بتواند مهارتها و آموزشهای لازم را در این زمینه ایجاد کند. شیوه فناوری اطلاعات باعث شده است که مدیریت منابع انسانی الکترونیک روز به روز تداول بیشتری پیدا کند. مدیریت منابع انسانی الکترونیک امکان کارمندیابی، انتخاب و آموزش الکترونیک را فراهم ساخته است.
13. قرارداد موقت و انعطاف پذیری: ضرورت پاسخ فوری به تغییرات محیطی و بهره گیری از فرصتهای جدید و برآورده ساختن نیازهای متغیر مشتریان باعث شده است که انعطاف پذیری به عنوان یک استراتژی کلی پذیرفته شود. این وضعیت به روابط استخدامی جدیدی منجر گردیده است. امروزه کار به صورت آنکال، قرارداد ساعتی، موقت و پروژه ای بیشتر متداول شده است و کارفرما و کارگر هیچ یک به دنبال استخدام بلندمدت نیستند.
14. اخلاق و مدیریت منابع انسانی: روز به روز مباحث اخلاقی در دنیای تجارت حساس تر میشود. تصمیمات مدیریت منابع انسانی باید اخلاقی باشد ولی شواهد تجربی نشان میدهد که در برخی از تصمیمات مدیریت منابع انسانی اخلاق رعایت نمیشود.

منبع: https://telegram.me/iran_hrm

کلیات منابع انسانی-3

برای اینکه مدیریت منابع انسانی نقش مؤثری در تحقق استراتژیهای سازمان ایفا کند باید به آن اهمیت و جایگاه والاتری داده شود. برای موفقیت اقدامات منابع انسانی، مدیران منابع انسانی باید روابط قوی با مدیران ارشد شرکت برقرار کنند. در پانصد شرکت برتر مورد مطالعه فورچون، معاونان منابع انسانی به طور متوسط 175000 دلار در سال حقوق دریافت کرده اند.

نقش های منابع انسانی
با تقسیم وظایف مدیران منابع انسانی به کوتاه مدت و بلندمدت در مورد افراد و فرآیندها چهار نقش کلیدی برای مدیران منابع انسانی حاصل می شود:
1. شریک استراتژیک و قهرمان تغییر: مدیران منابع انسانی باید خود را شریک استراتژیک سازمان بدانند و اقدامات سازمان را در راستای استراتژیها و اهداف آن جهت دهند. مدیران منابع انسانی ضامن انجام موفقیت آمیز تغییرات استراتژیک در سازمان هستند و باید با اتخاذ تدابیر مؤثر، مقاومت کارکنان را در برابر تغییر کاهش دهند.
2. حامی کارکنان: مدیران منابع انسانی باید محیطی فراهم کنند که در آن کارکنان احساس آرامش و امنیت نمایند و انگیزه لازم برای کار را داشته باشند.

3. نقش توسعه دهنده سرمایه انسانی: مدیران منابع انسانی باید زمینه را برای رشد، یادگیری و توسعه مهارتهای همه کارکنان و مدیران آماده سازند. آنها باید طرحهای توسعه فردی و تیمی همه کارکنان را پیگیری و اجرا کنند.
4. متخصص کارکردی: انتظار میرود مدیران منابع انسانی بتوانند به عنوان متخصصان حرفه ای وظایف تخصصی و فنی در حوزه منابع انسانی نظیر انتخاب، آموزش، کارمندیابی و ارزیابی عملکرد را با کارایی و اثربخشی بالا انجام دهند.

منبع: https://telegram.me/iran_hrm

کلیات منابع انسانی-2

منابع انسانی اصلی ترین سرمایه هر سازمان است و هر سازمانی در راستای مأموریت و تحقق اهداف و اجرای استراتژیهای خود باید اقداماتی را در زمینه منابع انسانی انجام دهد.
امروزه منابع انسانی به عنوان بهترین سرمایه مطرح است و نگاه هزینه ای به منابع انسانی در حال از بین رفتن است. برای رقابت در جهان امروز، صرفاً کیفیت محصولات و فناوری جدید کفایت نمیکند و منابع انسانی به عنوان یک مزیت رقابتی پایدار مطرح است. برخلاف بسیاری از منابع دیگر سازمان که پس از استهلاک و از بین رفتن به راحتی میتوان آنها را جایگزین کرد، جایگزینی منابع انسانی شایسته چندان راحت نیست و به سهولت انجام نمی گیرد.

بنابراین می توان نتیجه گرفت که منابع انسانی شایسته برای سازمان، ارزشمند و کمیاب است، به راحتی قابل کپی برداری، تقلید و جایگزینی نیست و موجب کسب مزیت رقابتی پایدار می شود.

وظایف مدیریت منابع انسانی:

1. تدوین استراتژیهای منابع انسانی در راستای استراتژیهای سازمان و نهادینه سازی رویکرد مدیریت استراتژیک منابع انسانی؛
2. تجزیه و تحلیل و طراحی و ارزشیابی و طبقه بندی مشاغل؛
3. برنامه ریزی برای تأمین منابع انسانی مورد نیاز سازمان در سالهای آینده بر اساس برنامه های استراتژیک
4. کارمندیابی؛ یعنی شناسایی کسانی که از شرایط بالقوه استخدام در سازمان برخوردارند.
5. انتخاب شایسته ترین افراد برای تصدی مشاغل در سازمان
6. استخدام و تنظیم برنامه های جامعه پذیری کارکنان جدید به سازمان؛
7. طراحی سیستم جبران خدمات اعم از حقوق و دستمزد و مزایای رفاهی؛
8. طراحی سیستم مدیریت عملکرد کارکنان؛
9. طراحی سیستم پاداش فردی و تیمی؛
10. توسعه منابع انسانی از طریق آموزش کارکنان؛
11. توسعه منابع انسانی با جانشین پروری و طراحی مسیر شغلی
12. طراحی سیستم بهداشت و ایمنی محیط کار، روابط کار و حل مسائل مربوط به شوراهای کارگری؛
13. طراحی سیستم انضباطی و ضوابط اخلاقی.

مطالعات در شرکتهای موفق جهان نشان میدهد که به ازای هر 93 کارمند، یک نفر کارشناس منابع انسانی لازم است. البته در شرایط فعلی و با توجه به سطح مهارتها به نظر می آید که در ایران یک نفر کارشناس قادر نخواهد بود 93 کارمند را برای اقدامات منابع انسانی پشتیبانی کند.

هرچند مدیریت منابع انسانی اقدامات تخصصی انجام میدهد، ولی از آنجا که انسانهای درون سازمان موضوع اصلی مدیریت منابع انسانی هستند نمیتوان منابع انسانی را فقط به یک حوزه تخصصی محدود کرد. از دهه 1980 و توأم با تغییر در فلسفه وجودی انسان در سازمان، مدیریت منابع انسانی به تدریج از وظایف استخدام و تعیین حقوق و مزایا فراتر رفته و در تحقق برنامه های استراتژیک کل سازمان مشارکت فعالی دارد.

منبع: https://telegram.me/iran_hrm

کلیات منابع انسانی-1

مدیریت به عنوان یک علم سکولار زمانی در تاریخ تفکر بشری در غرب بوجود آمد که بشر مدرن خدا را کشته بود و خود جانشین خدا برای اداره جهان شده بود. این وضعیت در جمله زهرآگین نیچه که "خدا مرده است" به جدی ترین شکل ممکن نمود یافته بود. بشر تلاش میکرد در دنیای بی خدا، مدیریت جهان را خودش بر عهده بگیرد و برای حل مشکلات خود و جهان اجتماعی ساخته خود، به خدا مراجعه نکند. در این بین کنترل انسانهای دیگر ضرورت می یافت و باید زمینه شناخت رفتار انسان در سازمان به منظور کنترل فراهم می شد؛ از این رو، جوانه های علم مدیریت رفتار سازمانی و به تبع آن مدیریت منابع انسانی بتدریج رشد یافتند. 

هدف رفتار سازمانی و منابع انسانی شناخت، پیش بینی و کنترل رفتار انسان در سازمان است. رفتار سازمانی صرفاً به تبیین علل رفتار بسنده نمی کند، بلکه تجویزاتی نیز ارائه می دهد و در مواردی رفتار جهت داده میشود تا رفتار دلخواه حاصل شود.

ققر مدیریت در قرن اخیر از این بوده که برای حل مسائل انسانی از الگوهای غیر انسانی (حیوانی و طبیعی) بهره گرفته است. برای مثال، تعمیم نتایج حاصل از آزمایش روی سگ، موش، کبوتر و اسب به انسان، مرتبه وجودی انسان را تنزل میدهد، ولی در رفتار سازمانی به دلایل نسبتاً عقلایی متداول است.

مثل همه مفاهیم مدیریت، فقر رفتار سازمانی و مدیریت منابع انسانی در این است که نظریه ها و مفاهیم آن در سطح چگونگی هستند و چندان توجهی به چیستی و چرایی ندارند. چگونه انسان را برانگیزانیم؟ انسان چگونه ادراک می کند؟ انسان چگونه یاد میگیرد؟ ...

منبع: https://telegram.me/iran_hrm