مدیر ارشد فرهنگ کیست؟ وظایفش چیست؟

 

نمی‌توانیم فرض را بر این بگذاریم که فرهنگ یک شرکت به خودی خود ایجاد و بهینه می‌شود. در عصر تکنولوژی، فرایند، سیستم و اپلیکیشن، باید از روح سازمان مراقبت کرد. نیاز است که کارکنان بدانند ضربان قلب سازمان به صورت منظم کنترل می‌شود؛ به عبارت دیگر میزان شادی، تعهد و سلامت روانی کارکنان (که در راه رسیدن به موفقیت، ما را یاری می‌کنند)، باید اندازه‌گیری شوند.

به گفته ادگار شین، استاد دانشگاه در رشته مدیریت، «مهم ترین کاری که رهبران انجام می‌دهند، ایجاد و مدیریت فرهنگ است. اگر فرهنگ را مدیریت نکنید، فرهنگ شما را مدیریت خواهد کرد و ممکن است شما حتی از میزان گسترش آن آگاه نباشید.

پیتر دراکر می‌گوید: فرهنگ، استراتژی را سر صبحانه می‌بلعد.

یکی از راهکارهای ساخت فرهنگ یا به عبارتی رفتار فعالانه در قبال مسائل فرهنگی سازمان این است که شخصی را در سطح معاونت، به عنوان دیده بان فرهنگ قرار دهیم. گوگل در سال ۲۰۰۶ مدیر ارشد فرهنگ را در رأس واحد منابع انسانی اضافه کرد. بخشی از وظیفه او این بود که گوگل را که در حال تبدیل شدن به یک غول چند ملیتی بود از خطر عدم یکپارچگی فرهنگی نجات دهد. شاید گوگل که یک شرکت بسیار مدرن است برای شما مثال خوبی نباشد، اما امروزه حتی بسیاری از موسسات مالی بزرگ نیز در ساختار شرکت خود این پست را اضافه کرده‌اند.

شرح شغل مدیر ارشد فرهنگ Chief Culture Officer

بیایید صادق باشیم، در دنیای شرکت‌های بزرگ، مشاغل من درآوردی بسیاری پیدا شده است. اما اشتباه نکنید، معاونت فرهنگ فقط برای قشنگی تیترهای مدیریتی سازمان نیست بلکه نقش اصلی آن حصول اطمینان نسبت به یکپارچگی تمامی افراد است.

اگر فکر می کنید که چرا باید CCO داشته باشید، این سئوال مطرح می‌شود که چرا بیش از این نمی‌توان بدون CCO پیش رفت؟

برخی از مسئولیت‌های CCO به شرح زیر است:

اهداف سازمان را تعریف می‌کند و واحدهای شرکت را به طور موثر در یک راستا قرار می‌دهد.
بین کارکنان و مدیران ارشد سازمان به عنوان رابط عمل می‌کند.
لحن ارتباطات سازمانی را تعیین می‌کند.
بین کارکنان، مدیران ارشد و کل سازمان، رابطه عاطفی برقرار می‌کند.
رویدادهای سازمانی را طراحی و اجرا می‌کند.
حواس‌تان باشد مسئولیت‌های مدیر ارشد فرهنگ را با نماینده منابع انسانی اشتباه نگیرید. مدیریت جبران خدمات پرسنل، مزایا، مرخصی و … وظیفه واحد منابع انسانی است در حالیکه CCO هر آنچه را که باید اتفاق بیفتد تا سازمان بهترین محل کار باشد مدیریت می‌کند و این خواست را از طریق ارتباطات موثر، چشم‌انداز و کار تیمی شدنی می‌کند.

چرا مدیر ارشد فرهنگی؟

طی زمان، بدون اینکه کسی فعالانه برای به تصویر کشیدن فرهنگ سازمان تلاشی کرده باشد، عادات بدی در سازمان رواج پیدا می‌کنند. ایجاد سمت مدیر ارشد فرهنگی نه تنها درجه اهمیت فرهنگ سازمان را ملموس‌تر می‌کند بلکه حداقل در این صورت کسی هست که مسائل فرهنگی را دنبال کند و موارد مشکل‌زا را گزارش نماید. حتی می‌شود این سمت را به شکل یک کمیته ایجاد کرد. به خاطر داشته باشید مدیر ارشد فرهنگی، نقش تمامی مدیران ارشد سازمان در قبال ساخت و نگهداشت فرهنگ سازمان را بی‌اهمیت نمی‌کند. هیچ کس در این راستا به تنهایی موفق نخواهد شد. همچنین، هر چه سازمان بزرگتر می شود، بیشتر باید حواستان به فرهنگ باشد.

ویژگی‌های مدیر ارشد فرهنگ

مهارت‌های مدیریت و طراحی سازمانی: گاهی با بزرگتر شدن سازمان، ممکن است لازم شود که ساختار تیم، بودجه و وظایف تغییر کند. مدیر فرهنگ باید بداند که چگونه انواع ساختار سازمانی می‌توانند بر فرهنگ تاثیرگذار باشند چرا که این دانایی در هر گونه تغییرات ناگهانی شرکت، چه رشد و چه سایر نقل و انتقالات شرکتی، می‌تواند به عنوان یک ابزار فرهنگی مورد استفاده قرار بگیرد.
برندینگ کارفرما: طرز تلقی متقاضیان استخدام و یا کارکنان از شرکت برای تفهیم فرهنگ در داخل سازمان و انتقال آن به متقاضیان به عنوان استراتژی جذب، بسیار مهم است. مدیر ارشد فرهنگ باید در نحوه انتقال ارزشهای سازمان برای ساخت یک برند قوی به عنوان یک کارفرما، توانایی داشته باشد.
هوش عاطفی: مدیر ارشد فرهنگ، چشم و گوش سازمان است و باید در قبال مشکلات کاری و یا حتی شخصی پرسنل، فردی بسیار امین باشد. این فرد در وهله اول باید توانایی برقراری ارتباط عاطفی را با پرسنل داشته باشد. چنین شخصی می‌تواند شایسته این باشد که در صورت لزوم مکالمات بسیار حساس و چالشی را با سایر مدیران ارشد سازمان برقرار کند.

به دلایل زیر مدیر عامل بهترین گزینه برای این نقش است:

نقش مدیر عامل در سازمان بیش از هر کس دیده می‌شود. میزان تعهد او در کلیه مسائل فرهنگی، تاثیر بسیار بسزایی دارد که این تاثیر را نه تنها می‌شود در احساسات پرسنل به راحتی دید بلکه بر نحوه عملکرد آن‌ها نیز شدیداً تاثیر می‌گذارد.
اگر به دنبال ساختن فرهنگ هستید سعی کنید خودتان بهترین الگو باشید چراکه افراد به رفتار بیشتر توجه می‌کنند تا به گفتار.

نقش مدیر عامل این است که کشتی را جلوتر از همه رقبا در مسیر رو به مقصد هدایت نماید. در این راستا مدیر عامل باید توجه داشته باشد رفتارهایی را از خود بروز دهد که نماینده ارزش‌های سازمان باشند. برای اینکه افراد حواس‌شان به جنبه‌های فرهنگی سازمان باشد باید برای تصمیم‌هایی که موارد فرهنگی را در بر می‌گیرند، توجه ویژه قائل شوید. اینگونه رفتارها منبع انرژی و غرور سازمان هستند که اگر درست پرورش داده شوند و به کل سازمان انتقال یابند، تاثیر بسزایی بر عملکرد افراد و خروجی سازمان خواهند گذاشت.
ماموریت فرهنگی شما از روز اول مدیر عامل شدن، شروع شده و هرگز پایان نمی‌یابد. تغییرات فرهنگی بسیار نامحسوس هستند و گاهی این تغییرات آنقدر ناگهانی و بدون خبر قبلی رخ می‌دهند که فقط روزی چشم باز می‌کنید و می‌بینید که بدترین اتفاق‌ها در سازمان افتاده است. قطعا این تغییرات یک‌شبه رخ نداده‌اند ولی آثار آن‌ها می‌توانند بسیار ناگهانی و شدید باشند. از فرهنگ سازمان چشم بر ندارید.

ارزش افزوده مدیر ارشد فرهنگ در سازمان

مهم‌ترین وظیفه مدیر فرهنگ سازمان این است که ارزش‌های سازمان را در تمامی مراحل شروع به کار، مدیریت استعدادها و تصمیم‌های سازمانی دخیل کند. اما چگونه می‌توان موفقیت یک چنین چالش‌های گسترده‌ای را اندازه گیری کرد؟
یک شاخص دائم برای اندازه‌گیری، نرخ خروج نیروی انسانی است. سایر پرسشنامه‌های بی‌نام سازمانی و حتی پرسشنامه‌هایی که توسط مشتریان نیز تکمیل می‌شوند، به‌راحتی می‌توانند انعکاس فرهنگ سازمانی باشند. همچنین اندازه‌گیری میزان شادی پرسنل چه از طریق پرسشنامه و چه از طریق مصاحبه انفرادی حضوری از سایر روش‌های سنجش فرهنگ سازمان است.

منبع: کانال منابع انسانی جدید

نکاتی برای افزایش کاریزما و بهبود ارتباطات

1. آدم ها تمایل دارند با کسانی کار کنن که دوستشان دارند . پس جوری رفتار کنید که دوست تان داشته باشند . مودب و صبور باشید .

۲. مردم جذب آدم هایی می شوند که سر حرفشان می ایستند . یعنی اگر قولی می دهید ، دقیقا چیزی را که گفته اید ، انجام دهید.آن را در همان زمان که گفته اید یا حتی زودتر انجام دهید .

۳. مردم به آدم های خوش قلب اعتماد می کنند . وقتی به آن ها توصیه ای می کنید که به آن ها بیشتر از خودتان سود می رسانید ، به خوش قلبی تان ایمان می آورند .

۴. مردم تمایل دارند با آدم هایی کار کنند که در کارشان متخصص باشند . پس اول از همه احتیاج دارید تا در زمینه ی فعالیت تان از طریق تمرین ، تحقیق ، تعلیم ،آموزش و مطالعه تخصص پیدا کنید .

۵. مردم دوست دارند که سرمایه شان را در اختیار آدم های صادق، با اخلاق و درست قرار دهند. پس در مطالب بازاریابی تان دروغ نگویید .

۶. مردم به اشخاصی گرایش دارند که از نظر ظاهری ، گیرا باشند و یا حداقل زننده نباشند پس همیشه آراسته باشید .

۷. مردم با آن هایی که واقعی به نظر بیایند راحت تر هستند . بهترین راه برای نشان دادن این که آدم عادی هستید این است که صمیمی و دوستانه رفتار کنید و به بقیه علاقه نشان بدهید .

۸. مردم به افرادی که به آن ها گوش می دهند و توجه می کنند ، جواب میدهند . این کلیشه ی قدیمی یادتان باشد : شما دو گوش دارید و یک دهان .

۹. مردم کنار کسانی که مثل خودشان هستند ، احساس راحتی می کنند .رمز این کار این است که یک مورد مشترک بین خودتان پیدا کنید . بعد ، از همان برای برقراری ارتباط استفاده کنید .

۱۰. مردم جذب افراد فروتن می شوند . پس خودستایی نکنید .

۱۱. مردم تحت تاثیر اشخاصی قرار می گیرند که پرمشغله به نظر می رسند ، پس هیچ وقت از کسادی بازارتان نگویید :)

۱۲. مردم تمایل دارند افراد مفید دور برشان باشند .افرادی که با آن ها زندگی شان راحت تر می شود.

منبع: کتاب تبدیل رویا به ثروت، نوشته مایکل مسترسون، ترجمه ژان بقوسیان

خلاصه شده توسط آرمان امیری

برای شنیدن حرف‌های کارکنان، آمپلی فایر در شرکت نصب کنید!

برای ساختن کارکنانی با دلبستگی و تعلق خاطر بالا، فهم و واکنش نسبت به ایده‌ها، نیازها و نگرانی‌های آنها از هر زمانی مهم‌تر شده است. در این روز‌ها با وجود شبکه‌های اجتماعی خیلی راحت‌تر می‌توان موضوعات و نگرانی‌های منابع انسانی را شناخت و تحلیل کرد. این گونه اقدامات نوعی “گوش دادن به کارکنان” است. برای سود بردن از تعاملات دوطرفه با کارکنان، سازمان‌ها باید بدانند که کارکنان تمایل دارند که چگونه‌ها نظرات خود را به اشتراک بگذارند. سپس اقدام به طراحی کانال‌های ارتباطی، بر انگیختن افراد و اقدامات معنادار در جهت نظرات آنها کند.

بر اساس تحقیقات IBM 2015 که روی ۲۴۰۰۰ کارمند از ۲۳ کشور انجام شد، کارکنان تمایل دارند که نظرات خود را ابراز کنند بدون توجه به اینکه سازمان به حرف‌های آنها به شیوه مناسبی گوش می‌دهد و یا اینکه واکنشی از خود نشان می‌دهد یا خیر. بر اساس این نتایج “برنامه‌های شنیدن(Listening programs)” باعث تعلق بیشتر کارکنان شده و نتایج بهتری را روی پیامدهای سازمان دارد.

علاوه بر این با وجود برنامه‌های شنیدن، سازمان می‌تواند به سرعت خطرات داخلی را شناسایی کند و ایده‌های کارکنان را در رابطه با حل مسائل مختلف بشنود.

برای شنیدن صدای کارکنان راه‌های زیادی وجود دارد. برخی از این راه‌ها عبارت‌اند از؛
-برگزاری نشست در سطح شرکت
-جلسات مدیریتی در سطح واحد
-نظرسنجی
-ستفاده از شبکه های اجتماعی
-مرکز ارتباط با کارکنان
-سامانه دریافت پیشنهادات و انتقادات
-استفاده از اینترانت
-مصاحبه خروج
-فروم کارکنان
به خاطر داشته باشید، از هر کدام از روش‌های بالا که استفاده می‌کنید، مهم تحلیل و واکنش نسبت به شنیده هاست.

منبع: کانال اچ آر یار

با گوش كردن کسب اعتماد کنید!

 

 

گوش كردن ابزار نيرومندي در تسلط بر هنر گفتگو است و چون اين كار اعتماد آفرين است. هر چه بيشتر به سخنان ديگري گوش كنيد، او بيشتر به شما اعتماد خواهد كرد. گوش كردن همچنين باعث بوجود آمدن احساس خود ارزشمندي است. هنگاميكه با دقت به سخنان طرف مقابل گوش مي كنيد، احساس خود ارزشمندي در او افزايش خواهد يافت.

نكته مهم اينكه با گوش سپردن به حرف هاي طرف مقابل، انضباط شخصي ايجاد خواهد شد. چون مغز شما مي تواند پانصد تا ششصد كلمه را در هر دقيقه پردازش كند در حاليكه انسان تنها 150 لغت در دقيقه مي تواند بيان كند. شما هنگام گوش كردن به صحبت هاي طرف مقابل بايد تلاش خيلي زيادي صرف متمركز باقي ماندن كنيد. اگر ذهن خود را هنگام گوش کردن، متمركز نگه نداريد، به صدها چيز فكر خواهيد كرد. هر چه براي تمركز تلاش بيشتري كنيد، انضباط فردي شما بيشتر خواهد شد.

به عبارت ديگر با آموختن خوب گوش كردن، عملا شخصيت خود را رشد خواهيد داد.
در هر بحث يا گفتگو، ابتدا اندكي صبر كرده سپس پاسخ دهيد.
از تاثير اين تكنيك متعجب خواهيد شد.
همواره بپرسيد:
« منظورتان چيست؟ »
بدين شكل تمام موضوعات مبهم در گفتگو روشن خواهند شد و زمان زيادي براي خوب گوش كردن خواهيد داشت.

منبع: کانال مدیران آینده

چهارخانه موفقیت

یکی از تفاوت‌های مهم انسان‌های موفق با دیگران این است که کارهای مهم را در زمان خود و به عبارت بهتر، در مناسب‌ترین زمان انجام می‌دهند. آن‌ها با بهانه‌های پیش‌پاافتاد، کارهای مهم را به بعد واگذار نمی‌کنند؛ زیرا می‌دانند بالاخره باید زحمت آن کار را به خود بدهند و هر چقدر آن را به تأخیر بیاندازند، ذهن آن‌ها هم به همان اندازه درگیر و نگران آن خواهد بود و در عوض، هر چقدر زودتر آن را به انجام برسانند، ذهن‌شان برای کارهای بعدی آزادتر خواهد بود.
برای اولویت‌بندی کارها و مدیریت زمان از چیزی به‌نام چهارخانه آیزنهاور یاد می‌شود که آن را چهارخانه موفقیت می‌نامند؛ زیرا این روش ساده تنها یک اولویت‌دهی به کارها نیست، بلکه همان‌طور که گفته شد راهی برای به دست گرفتن مهارت ذهن نیز به‌ حساب می‌آید.

بر اساس این فرضیه ساده، کارهایی که ما در یک روز انجام می‌دهیم، به چهار قسمت تقسیم می‌شوند:

1- کارهایی که هم مهم و هم فوری هستند.

2- کارهایی که مهم هستند، اما فوری نیستند.

3- کارهایی که فوری هستند، اما مهم نیستند.

4- کارهایی که نه فوری هستند و نه مهم.

بسته به این‌که انرژی و تمرکز خود را در کدام یک از خانه‌های این جدول بگذاریم، نتایج متفاوتی خواهیم گرفت.

تفاوت فوری با مهم:
فوری: کاری است که به توجه بلافاصله ما نیاز دارد؛ همین حالا. این گونه کارها ما را در وضعیتی قرار می‌هند که نسبت به رویدادها تنها واکنش نشان می‌دهیم و نه پاسخ.

مهم: کارهایی که در راستای اهداف بلندمدت و ارزش‌های ما هستند. گاه کارهای مهم، فوری هم هستند، اما اغلب چنین نیستند. کارهای مهم ما را در حالت پاسخ‌گویی قرار می‌دهند (به‌جای واکنش) و کمک می‌کنند تا بردبار، منطقی و پذیرای فرصت‌ها باشیم.

خانه نخست: کارهای مهم و فوری (خانه استرس‌ها و اضطراب‌ها)

این خانه به کارهایی اختصاص دارد که در عین حال که مهم هستند، فوری هم هستند. این کارها هم توجه آنی ما را طلب می‌کنند و هم در جهت اهداف بلندمدت هستند و به‌طور عمده مشکلات، بحران‌ها و موعدها را شامل می‌شوند. کاری که هم مهم باشد و هم فوری، کاری اضطراری و اورژانسی است. چند مثال درباره کارهای فوری و مهم:
ـ مقاله‌ای که باید صبح فردا برای روزنامه‌ای بنویسید.
ـ موعد پرداخت مالیات یا بیمه کارکنان سر آمده است و اگر اقدام فوری نکنید، جریمه خواهید شد.
ـ ایمیلی برای شما از شرکتی که برایش درخواست کار فرستاده بودید رسیده و از شما خواسته است امروز ساعت ۱۱ صبح آن‌جا باشید.
ـ یکی از اعضای خانواده یا یکی از کارمندان‌تان در محیط کار دچار مشکل قلبی می‌شود و به‌سرعت باید به مرکز درمانی منتقل شود.

شاید بسیاری از ما فکر کنیم باید به خانه نخست توجه خاصی داشته باشیم و بیش‌ترین وقت و انرژی خود را صرف کارهای مربوط به این خانه بکنیم. البته وقتی موردی اورژانسی از راه برسد، باید به‌سرعت کاری بکنیم. اما کمی ‌صبر کنید. خانه نخست خانه استرس‌ها و اضطراب‌ها است. درست است که همین حالا باید کاری برایش انجام بدهیم و درست است که کارهای اورژانسی هیچ وقت به‌طور کامل از بین نمی‌روند، اما با کمی برنامه‌ریزی و مدیریت می‌توانیم از حجم کارهایی که در این خانه قرار می‌گیرند بکاهیم، وگرنه مجبور خواهیم بود تمام روز با استرس و فشار روانی به دنبال حل و فصل کارهایی باشیم که تعداد زیادی از آن‌ها می‌توانستند در زمان خود کارهای عادی تلقی شوند. درست است که سه روز دیگر امتحان مهمی داریم و باید 500 صفحه از یک کتاب را بخوانیم، اما اگر منصفانه به قضیه نگاه کنیم، یک ترم کامل برای این کار وقت داشتیم. به عبارت دیگر، کاری که در زمان خود یک کار مهم اما نه فوری بود، حالا به یک کار مهم و فوری تبدیل شده است. کاربرد فراوان اصطلاح «دقیقه نودی» در فرهنگ و جامعه ما نشان از آن دارد که بسیاری از ما منتظر می‌مانیم تا کارهای مهم (و نه فوری) به کارهای مهم و فوری تبدیل شوند. کارهای خانه نخست انرژی، وقت و تمرکز زیادی از ما می‌گیرند و سعی ما باید بر این باشد که به‌جز موارد کاملاً تصادفی و اجتناب‌ناپذیر باقی کارها را در این خانه قرار ندهیم.

کارهای مهم و نه فوری (خانه آرامش و موفقیت)
کارهایی هستند که فوریت کارهای خانه نخست را ندارند، اما برای رسیدن به هدف‌های زندگی، سلامتی جسمانی و روانی، بهبود روابط حرفه‌ای و شخصی بسیار مهم هستند. تصور کنید، یکی از دندان‌های شما از مدت‌ها پیش به گرما و سرما حساس شده است. شما به آن توجهی نکرده و گفته‌اید بعداً سر فرصت به سراغ دندان‌پزشک خواهم رفت. درست در روزی که نمایشگاه الکامپ شروع به کار می‌کند و شما هم باید به‌عنوان مدیر غرفه حتماً در روز نخست در آن‌جا حضور داشته باشید، دندان شما درد می‌گیرد یا حتی یک طرف صورت‌تان ورم می‌کند.
حالا کاری که در زمان خود یک کار مهم (و نه فوری) بود، به یک کار مهم، فوری و اورژانسی تبدیل شده است. این‌جا است که استرس، همراه همیشگی کارهای اورژانسی از راه می‌رسد. به دلیل پیش‌بینی عواقب نبودن شما در غرفه، مانند واکنش مدیرتان، به‌زودی دچار اضطراب هم می‌شوید (تفاوت استرس و اضطراب را در مطلبی دیگر توضیح خواهم داد).
به چند مثال دیگر از کارهای مهم (اما نه فوری) توجه کنید:
ـ معاینه‌های دوره‌ای پزشکی و آزمایش‌‌های مربوط به وضعیت سلامتی
ـ برنامه‌ریزی‌های کوتاه‌مدت، میان‌مدت و بلندمدت برای کارها و اهداف زندگی
ـ تمرین‌های ورزشی یا حتی پیاده‌روی روزانه
ـ مطالعه و به روز بودن در حوزه کاری خود یا به‌طور کلی برای ارتقای سطح دانش شخصی
ـ رسیدگی به‌موقع به خودرو، خانه و دفتر کار
ـ بودجه‌بندی برای محل کار و زندگی خانوادگی و پس‌انداز کردن
ـ گذراندن وقت کافی با همسر و فرزندان
- انجام امور مربوط به تحقیق و توسعه در شرکت‌ها
- آموزش کارکنان و ارتقای سطح دانش فنی و مهارت‌های ارتباطی آن‌ها
و طیف وسیعی از کارهای دیگری که اگر همین امروز انجام ندهیم، اتفاق خاصی در زندگی ما نمی‌افتد، اما حتماً در آینده چوب آن را خواهیم خورد. البته مشکلاتی در این‌که باید عمده‌ترین بخش از وقت و انرژی خود را در خانه دوم بگذاریم، وجود دارد. مثلاً این‌که چگونه کارهای مهم را تشخیص دهیم یا تعصب داشتن روی بعضی از موضوع‌ها و کارها باعث می‌شوند به اندازه کافی و لازم به کارهایی که در این خانه قرار می‌گیرند، توجه نکنیم.اگر می‌خواهید در حد امکان، انسانی موفق، خوشبخت و شاد باشید یا دست‌کم کم‌‌تر دچار انواع مشکلات روانی مانند استرس و اضطراب یا بیماری‌های جسمانی شوید، تمرکز و انرژی خود را روی خانه دوم بگذارید.

کارهای فوری و نه مهم (خانه‌ای برای دیگران)
کارهایی هستند که توجه فوری ما را می‌طلبند، اما برای نیل به اهداف زندگی ما کمکی نمی‌کنند. کارهایی که معمولاً توسط دیگران به زندگی ما وارد می‌شوند و در جهت اهداف یا اولویت‌های آن‌ها هستند.
چند مثال:
ـ بسیاری از تماس‌های تلفنی
ـ بسیاری از پیامک‌ها
ـ بیش‌تر ایمیل‌ها
ـ همکاری که به هر بهانه‌ای وارد اتاق ما می‌شود و از ما درخواستی در جهت کار خود دارد و...
این کارها ممکن است برای آن‌ها مهم باشد، اما برای ما نه. نمی‌خواهم بگویم به دیگران کمک نکنیم، اما کمک به دیگران نباید مانع از این شود ما اولویت‌های زندگی خود را فراموش کنیم و کارها سرانجام به خانه نخست فرستاده شود. اگر چنین شود، به‌زودی از خود سرخورده و از دیگران متنفر خواهیم شد. متأسفانه، این یکی از مشکلات بزرگ جامعه ما است. اغلب تلاش می‌کنیم نقش «فرزند خوب» یا «نجات‌دهنده» را بازی کنیم، در حالی که خود ما گرفتار انواع مشکلات زندگی هستیم. به هر کسی می‌رسیم، حتی بدون درخواست کمک او تلاش می‌کنیم او را از نصیحت‌ها و کمک‌های خود بی‌نصیب نگذاریم. گاه واقعاً هم کمک‌هایی به دیگران می‌کنیم که آن را از خود و نزدیکان‌‌مان دریغ می‌کنیم؛ شاد کردن دیگران به هزینه رنج خود.

کارهای غیرفوری و غیرمهم (خانه‌ روزمرگی‌ها)
خانه چهارم به فعالیت‌هایی اختصاص دارد که نه مهم و نه فوری هستند. کارهایی که نه فشار خاصی برای انجام آن‌ها وجود دارد و نه در جهت اهداف بلندمدت ما قرار دارند و نه در راستای تعهدات ما به‌عنوان یک انسان هستند. نمونه‌هایی از کارهایی که در خانه چهارم قرار می‌گیرند:
ـ تماشای تلویزیون
ـ بازی‌های ویدیویی
ـ گشت و گذار بی‌هدف در وب
ـ وقت‌گذرانی در شبکه‌های اجتماعی
ـ حل کردن جدول
ـ خرید‌هایی که برای رفع نیاز نیستند
کافی است به کارهای روزانه‌ای که انجام می‌دهیم، نگاهی بکنیم. مطمئنم بسیاری از کارهای ما در خانه چهار انجام می‌شود، در حالی که معمولاً فایده‌ چندانی ندارند. قصدم این نیست بگویم کارهای این خانه را از زندگی خود حذف کنیم. وقتی بعد از یک روز خسته‌کننده کاری به خانه برگشتید، تماشای یک برنامه تلویزیونی مفرح یا خنده‌دار می‌تواند در بازیابی روحیه شما مؤثر باشد.
هدفم هشدار این نکته است که این کارها نباید زمان و انرژی زیادی از ما بگیرد. دوستانی را می‌شناسیم که اگر روزی چند ساعت را پای شبکه‌های اجتماعی گوناگون صرف نکنند، انگار روزشان شب نمی‌شود. این موضوع به‌ویژه با رواج شبکه‌های اجتماعی موبایلی بسیار تشدید شده است.
نتیجه‌گیری
مهم است هر کسی بداند بیش‌ترین انرژی و تمرکز خود را در کدام خانه می‌گذارد. دو نفر را در نظر بگیرید که فهرست یکسانی از کارها را صبح اول وقت روی میز کارشان گذاشته‌اند. موضوع کارهایی که باید انجام بدهند کاملاً یکسان است. تنها تفاوت این دو فهرست در اولویت کارهایی است که نوشته شده است. کسی که کارهای مهم را در صدر فهرست خود قرار می‌دهد (و البته آن‌ها را انجام می‌دهد)، کم‌تر دچار کارهای اضطراری خانه نخست خواهد شد.

کسی که کارهای فوری (و نه مهم) را در بالای فهرست خود قرار داده است، دچار روزمرگی و در نهایت گرفتار اضطرار و اضطراب خانه نخست خواهد شد. کسی که در صدر فهرست خود رسیدگی به کارهای مهم و فوری را قرار داده است (اگرچه چاره‌ای جز پرداختن به آن‌ها ندارد)، نشان می‌دهد کارهای مهم (و نه فوری) را در زمان خود انجام نداده است.
سرانجام، کسی که کارهای غیرمهم و غیرفوری را در بالای فهرست خود قرار می‌دهد، اگرچه ممکن است در حال حاضر نوعی راحتی و آسایش (و نه آرامش) را در خود احساس کند، اما دیر یا زود باید خود را آماده کند که به خانه نخست، خانه استرس‌ها و اضطراب‌ها، اسباب‌کشی کند. راستی، شما کارهای خود را در کدام خانه انجام می‌دهید؟

منبع: کانال آکادمی مدیریت حرفه ای

آیا افرادی که فکر می کنند می توانند چندین کار را انجام دهند خودشان را فریب میدهند؟

همه ما سعی کرده ایم چندین کار در یک دفعه انجام بدهیم. این درست است، یا بهتر این است تنها روی یک کار در یک زمان تمرکز داشته باشیم؟ آیا انجام دادن چندین کار با هم واقعاً ایده خوبی است یا اینکه ما را متقاعد می کند که اگر در یک زمان بر روی یک کار تمرکز کنیم آن را آهسته تر و بهتر انجام خواهیم داد؟

 راه حل:
روانشناسان استدلال می کنند که انسان ها وظایف (کارهای) به سرعت پشت سرهم را نسبت به وظایف همزمان به خوبی انجام می دهند.
در سال 2009، تیم تحقیقاتی استنفورد که توسط کلیفورد ناس رهبری می شد در یک سری از آزمایشات کسانی که وظایف چندگانه رسانه ای سنگین و سبک را انجام می دهند را مقایسه کردند. ناس فکر می کرد کسانی که وظایف چندگانه سنگینی را انجام می دهند باید در سازماندهی، ذخیره اطلاعات بهتر باشند و حافظه فوق العاده ای نیز داشته باشند، اما مشخص شد که عکس (خلاف) آن درست بود.

وقتی گروه ها ترتیبی از شکل های رنگی را نشان دادند و از آنها خواستند موقعیت آنها را به یاد بیاورند و دیگران را نادیده بگیرند، کسانی که چندین کار را باهم انجام می دانند نتوانستند چنین کاری را انجام دهند. آنها به طور مداوم پریشان بودندو توانایی آنها در تغییر بین وظایف، فیلتر کردن اطلاعات بی ربط و به یادآوردن آنچه دیده بودند بدتر از کسانی بود که وظایف چندگانه سبکی انجام می دهند.

تیمی از دانشگاه یوتا که توسط دیوید استرایر رهبری می شد، افرادی را که در حین رانندگی از تلفن همراه استفاده می کردند، بررسی کرده اند و پی برده اند که بیشتر از دوبار احتمال داشت که علایم توقف را نادیده بگیرند. در بررسی بعدی، استرایر پی برده است افرادی که بیشتر احتمال دارد چندین کار با هم انجام دهند آنهایی هستند که فکر می کنند در این کار ماهر هستند. 70 درصد از 310 دانشجوی بررسی او فکر می کردند آنها بالاتر از حد متوسط در وظایف چندگانه بودند.

تحقیق ناس نشان می دهد که ما باید 20 دقیقه را صرف یک کار بکنیم و بعد به کار دیکری بپردازیم، به جای اینکه بین دوکار با سرعت هر چه بیشتر حرکت کنیم. شواهد نشان می دهند که ما خودمان را فریب می دهیم اگر فکر کنیم در زمان واحد بتوانیم بیشتر از یک کار را به خوبی انجام دهیم.
تحقیقات اندکی نشان می دهند که زنان ممکن است تاحدود کمی در این کار بهتر باشند، اما تعداد کمی از ما بطور طبیعی اینگونه هستیم.
تحقیق استرایر نشان می دهد که برخی افراد "سوپر تسکر" هستند، کسی که به بهترین نحو می تواند چندین کار را با هم انجام دهد. بقیه فقط می توانند در یک زمان به یک کار بچسبند.

منبع: کانال مدیریت رفتار سازمانی

نویسنده: لویئس دلنر

اعتماد و موفقیت

یکی از بزرگان دنیای مدیریت خطاب به مدیران ناموفق و ناکارآمد چنین گفته است: «شما در شرکتتان به اندازه کافی به همدیگر اعتماد ندارید که بتوانید موفق شوید.»
آنچه در این جمله معنادار نهفته است اینکه یکی از پیش‌نیازهای اصلی برای رسیدن به موفقیت مدیران در سازمانهای تحت رهبری‌شان این است که باید قادر باشند بین خود و کارکنان از یکسو و بین تمام کارکنان از سوی دیگر، اعتماد متقابل و پایدار ایجاد کنند.
در واقع قدرت اعتمادسازی یک مدیر از جمله فاکتورهای متمایزکننده او محسوب می‌شود که این مساله در مورد مدیران جوان و تازه‌کار بیشتر مصداق پیدا می‌کند.

با این همه باید دانست که اعتمادسازی در درون سازمان‌ها و میان اعضای تیم‌های کاری، فرآیندی پیچیده و حساس است که در راستای انجام آن باید به نکات و توصیه‌هایی چند توجه داشت که به تعدادی از آنها اشاره می‌شود:

1) به افرادتان اعتماد کنید تا آنها هم به شما اعتماد کنند.

2) اولویت‌های فردی و شرکتی خود و افرادتان را به اهداف و استراتژی‌های شرکت پیوند بزنید.

3) کارکنانتان را در جریان نتایج و وضعیت مالی شرکت قرار دهید.

4) زحمات کارکنانتان را قدر بدانید و به هر بهانه‌ای از آنها ستایش کنید.

5) حساسیت نسبت به اشتباهات خود را به کارکنان نشان دهید.

6) به‌صورت کاملا حساب‌شده و قانونمند در جهت تفویض اختیارات و قدرتتان گام بردارید.

7) عملکرد درخشان هر کدام از کارکنانتان را به‌صورت علنی و برای همه افشا کنید.


منبع: روزنامه دنیای اقتصاد

تفویض اختیار ابزار قدرت شماست.

واقعیت این است که شما نمی توانید همه کارها را خودتان انجام دهید و حتی اگر هم بتوانید، باز هم انجام همه ی کارها توسط خودتان موثرترین روش برای استفاده ی یک مدیر از استعدادها و توانمندیهایش نیست.
هرچند برخی مدیران بویژه مدیران سنتی تلاش می کنند که خلاف این را ثابت کنند. اما بنا بر تمام تحقیقات مدیریتی دنیا، تفویض اختیار صحیح مهمترین ابزار قدرت یک مدیر است.
شاید شما بهترین متخصص فنی ایران باشید، اما وقتی مدیر واحد فنی می شوید، کارتان عوض می شود. دیگر وظیفه ندارید اقدام به تعمیرات ماشین آلات کنید، بلکه باید بر کار گروهی از متخصصان مدیریت کنید و تیمی از بهترینها را بسازید.
وقتی به کارمندان تفویض اختیار می کنید، حجم کاری را که از دستتان بر می آید چند برابر می کنید. اگر پروژه ای را که ظاهرا غیر ممکن به نظر می رسد، بین 12 نفر تقسیم کار کنید، آنوقت می بینید که کاملا شدنی است.
با تفویض اختیار، همچنین فرصت هایی برای بهبود کار کارمندها و رشد توانایی آنها ایجاد میکنید.

منبع: کانال مدیریت کاربردی

 

مدیریت در برزخ

کتاب ها، مقالات و آموزش های جدید همه مبتنی بر مبانی رهبری است، همه جا دائم در مورد رهبری می شنویم، رهبر خدمت گذار، رهبر کاریزماتیک. همه این منابع برای ما یک چشم انداز از آینده مدیریت ترسیم کردند که به کجا باید برسیم.

اما وقتی اوضاع خوب است، افراد با هم خوب رفتار می کنند، کارها خوب جلو میرود، ما میتوانیم رهبران خوبی باشیم. همه را در تصمیم گیری دخالت می دهیم، با اعضای تیم احساس راحتی می کنیم، نگران اعضای تیم هستیم و … . در اینستاگرام عکس میگذاریم، این تیم عالی ترین تیم دنیاست، از ما بهتر وجود ندارد… اما وقتی اوضاع خراب می شود، کارها خوب جلو نمیرود و نوع رفتار ما عوض می شود.

برزخ کجاست؟
اینکه ما رئیس بودیم(علاقه به کنترل و دخالت در جزئیات همه چیز را داریم) ولی میخواهیم رهبر باشیم، اما الان نه در نقطه اول هستیم و نه در مقصد، این نقطه را برزخ تغییر می‌گویند. در برزخ ما دوست داریم به جلو برویم، ولی به دلیل نا آشنایی با مقصد، عادت های مبدا را تکرار می کنیم، حرفهای ما شبیه رهبران موفق است، ولی اعمال ما شبیه سرکارگر کارخانه کلوچه سازی.

 راه عبور از این برزخ چیست؟
بی شک آینده مدیریت، رهبری خواهد بود، رئیس بازی در عصر کارگران دانشی (Knowledge Workers) دیگر کار نمی کند. ولی مدیران باید زمان برای تقویت خودشان بعنوان مدیر صرف کنند. بخصوص مدیران میانی. چرا مدیران میانی؟ بدلیل اینکه مدیران ارشد اکثرا در این کنفرانس های آموزشی شرکت می کنند، ولی مدیران میانی یا سرپرست تیم ها حس خاصی نسبت به مدیریت ندارند و صرفا به آن بعنوان یک "عنوان" نگاه می کنند.

منبع: کانال آکادمی مدیریت حرفه ای

قاتلان تصمیم گیری استراتژیك

چه برای زندگی شخصی خود تصمیم گیری می کنید و چه مدیر ارشد یک سازمان هستید یا یک استاندار و رییس جمهور باشید، یکی از مهم ترین مهارت ها، مهارت تصمیم گیری است. در این میان عادت هایی وجود دارند که قاتلان تصمیم گیری استراتژيک هستند.

1- عادت خیلی منطقی بودن
اگر خیلی منطقی باشید، هیچ ایده خلاقانه ای به ذهن شما نمی رسد. اگر بخواهید هر ایده ای که کمی عجیب و غریب است را در همان لحظه اول کنار بگذارید، همیشه به همان گزینه های قدیمی خواهید رسید.

2-عادت انتخاب اولین راه‌حل
فکر کردن کار انرژی بری است بنابراین مغز ما متخصص کاهش مصرف انرژی است. چه کار می کند؟ یکی از کارهایی که می کند این است که وقتی به اولین گزینه رسید، خاموش می شود و سوت پایان جستجو را می کشد! بدین ترتیب شما با سبد کوچکی از گزینه ها روبرو خواهید بود.

3- عادت فقط یک جواب درست وجود دارد
اکثر ما فکر می کنیم که یک جواب بهینه وجود دارد و ما باید آن را پیدا کنیم. در صورتی که ممکن است سه جواب مطلوب وجود داشته باشد. بنابراین ذهن خود را باز نگاه دارید.

4- عادت تفکر تک سناریویی
همه ما در صحبت می گوییم که دنیا متغیر است اما در عمل. وقتی تصمیم می گیریم فقط بر اساس یک آینده (سناریو)، گزینه برتر را انتخاب می کنیم. در صورتی که باید علاوه بر گزینه برای آینده مورد انتظار، برای آینده های دیگر نیز گزینه های متناسب در ذهن داشته باشیم.

5- عادت جمع آوری داده های خیلی زیاد
برخی از ما آنقدر اطلاعات جمع آوری می کنیم، که دچار فلج تحلیلی (Paralysis by analysis) می شویم. کیفیت تصمیم گیری مبتنی بر داده های خیلی کم و خیلی زیاد هر دو در معرض خطر است.

6- عادت بی توجهی به پیامدهای موج دو و سه
تفکر کوتاه مدت یکی از بزرگترین اشتباهاتی است که افراد در فرآیند تصمیم گیری مرتکب آن می شوند. آنها نمی دانند تصمیمی که امروز می گیرند علاوه بر زمان حال بر آینده نیز تاثیر خواهد گذاشت. چیزی که امروز درست و کاربردی به نظر می رسد، شاید نهایتا تصمیم خوبی از آب درنیاید. برای رفع این مشکل از ابزار چرخ آینده استفاده می کنند این ابزار کمک می کند که پیامدهای موج های بعدی تصمیم امروز مشخص و در نظر گرفته شود.

منبع: کانال آکادمی مدیریت حرفه ای

چطور روابط کاری موفقی با همکارانمان داشته باشیم؟

 

گاهی در محل کار گفتگوهایی میان همکاران به وجود می‌آید که در نهایت به چالش‌های حل نشدنی تبدیل می‌شود. اگر از جمله افرادی هستید که خیلی رابطه‌ عمیقی با همکارانتان ندارید و در روابط کاری موفق نیستید، باید هنر گفتگو را بیاموزید و بدانید چگونه بر این مشکل غالب شوید.
معمولاً در ادارات و سازمان‌ها همکاران به بهانه‌های مختلف با هم بحث‌وجدل می‌کنند و در گفتگوهایشان دچار مشکل هستند.
در ادامه نکاتی را بیان می‌کنیم که هنر گفتگو با همکاران را به شما می‌آموزد.

احترام متقابل را در نظر بگیرید:

باید با ذهنی مثبت و باز وارد گفتگو شوید و در رابطه با همکارانتان، احترام را برای خود و طرف مقابل بخواهید. گاهی برای جلوگیری از بحث‌وجدل، مدام حرف‌هایی که می‌خواهیم بزنیم را در ذهنمان مرور می‌کنیم. باید در گفتگو با همکارانتان شنونده‌ خوب، جواب دهنده خوب و ناظر خوبی نیز باشید.

صادقانه حرف بزنید:

با همکاران خود رابطه صادقانه و محترمانه داشته باشید تا یک رابطه‌ متقابل میان شما ایجاد شود. شاید گفتگویی میان شما به وجود آید که از نظر فرهنگی و شخصیتی با طرف مقابل اختلاف زیادی داشته باشید، در این مواقع از او بخواهید بگوید چه درکی از حرف‌های شما داشته و در زمان تکرار صحبت‌ها، تلاش کنید گفتگوی‌تان را به سمتی ببرید که نتیجه‌ آن مشخص شود.

به سادگی از مسائل با اهمیت نگذرید:

شاید در گفتگوها از برخی مسائل مهم عبور کنید و به خود بگویید بعداً این موضوع را مطرح خواهم کرد، در این صورت باید دیدگاه خود را تغییر دهید و همان موقع تمام مسائل را بازگو کنید. باید هر چیزی که نیاز است را به زبان آورید تا به یک راه حل مناسب برسید. البته این کار کمی ریسک دارد، اما باید به طرف مقابل هم اجازه دهید در مورد مسائل مطرح شده فکر کند تا به یک نتیجه‌ مناسب دست یابید. سعی کنید در گفتگوها محترمانه، صادقانه و خلاقانه رفتار کنید و جلو بروید.

منتظر نتایج مثبت باشید:

در گفتگوهای خود مدام در ذهنتان بگویید: "نتیجه این گفتگو تأثیر فوق‌العاده‌ای در بهبود روابط خواهد داشت." روی نتایج گفتگوهایتان که سبب ایجاد روابط متقابل می‌شود تمرکز کنید. وقتی روی خروجی مثبت متمرکز شوید، در گفتگو با همکارانتان که با آن‌ها مشکل دارید و مدام از شما انتقاد می کنند موفق خواهید شد، زیرا ذهن شما به دنبال دست یابی به این هدف است.

منبع: کانال مدیریت رفتار سازمانی

منتظر انگیزه دادن رئیس نباشید.

خبر بد این است که برخی از رهبران الهام‌بخش نیستند. خبر خوب آن است که می‌توانید خودتان رهبر خودتان باشید و با برانگیختن خودتان، همچنان نسبت به اهدافتان متعهد باشید و مهارت‌های خود را بهبود دهید.
برای این کار باید بدانید که چه چیزی برای شما و برای حرفه‌تان محرک و انگیزاننده است. از خودتان بپرسید؛ آخرین باری که احساس هدفمندی و معناداری در کارم کردم کِی بود؟ چه چیزی منجر به خوشحالی من در انجام شغلم شد؟

سپس با کشف این محرک، برنامه گام به گامی را با مرکزیت عامل انگیزاننده خود برای دستیابی به اهداف شغلی و توسعه مهارت‌های خودتان ایجاد کنید. ممکن است برخی از این انگیزاننده‌ها با نقش سازمانی شما در ارتباط باشند و بخش دیگری به یادگیری و کشف علاقه‌مندی‌های خارج از شرح شغلتان مرتبط شود.

عملکرد خودتان را ارزیابی کنید و از دیگران بازخور بخواهید. برای مثال از رئیس‎تان بخواهید که نسبت به عملکردتان بازخور مستقیم دهد. برای مثال بپرسید که؛ جلسه چطور پیش رفت؟ آیا چیزی است که نیاز باشد در جلسه بعدی انجام دهم؟

 روش دیگر برای توسعه و انگیزه دادن به خودتان آن است که در شرکت برای خودتان مربی پیدا کنید. کسی را پیدا کنید که به او اعتماد دارید و از او بخواهید دیدگاه‌ها و راهنمایی‌هایش را به شما بدهد.

بنابراین اگر می‌خواهید در انجام شغلتان موفق باشید و همواره کار خود را با علاقه انجام دهید، منتظر نباشید کسی به شما انگیزه بدهد، خودتان دست به کار شوید و به خودتان انگیزه دهید.

برگرفته از کانال منابع انسانی جدید
منبع: hryar

آرتروز فکری چیست؟

 

آرتروز بیماری ‌ای است که به مفاصل حمله می‌کند و نتیجه اش این می‌شود که بیمار نمی‌تواند مفاصلش را به راحتی تکان دهد.

رتروز فکری بیماری ‌ای است که وقتی به انسان حمله می‌کند، فرد قدرت خلاقیتش را از دست می دهد، دیگر نمی‌تواند نوآوری کند، همیشه مستأصل است و قادر به یافتن راه‌حل‌های جدید نیست.

منبع: کانال ترفند مدیریت

مغز هنوز هم این توانایی‌ها را دارد اما چون آرتروز گرفته قادر به تفکر و خلاقیت نیست و نمی‌تواند تمام قدرت خود را به‌کار بندد.

فرد مبتلا به آرتروز فکری در هر سن و سالی که باشد از فکر کردن و خلاقیت و آموختن رنج می‌برد، نمی تواند کتاب بخواند، نمی تواند برنامه‌های آموزشی و مفید را تماشا کند و نمی‌تواند از دیگران بیاموزد، درچنین حالتی فرد دوست دارد در همین وضعیتی که هست بماند و خود را از هر حرکتی دور می‌دارد.

در نتیجه کارها را طوطی‌وار انجام می‌دهد و درنهایت در تلۀ روزمرگی گرفتار میشود.

 

فردی به نام مقصر اصلی

 

بسیار دیده شده است که زمان بروز مشکل و یا اتخاذ تصميمات ناكارآمد و اشتباه که منجر به یک مشكل شده است و یا حتی هنگام بروز خطاهاي معمول در سازمان، همه با هم همت می کنند و به دنبال فردي به نام ”مقصر اصلي“ می گردند و البته در این بین يكديگر را نیز متهم ميكنند.
اين پديده موجب مي شود كه بسياري از مديران و كاركنان به جای آنكه در پي دستيابي به نتايج، رفع مشکل و ایجاد راهکار جلوگیری از تکرار باشند، به دنبال سرزنش ديگران باشند.
ارائه بازخورد به شيوه کارآمد و مثبت مي تواند به عنوان نيرويی سازنده و مؤثر، کارکنان را به حداكثر قابليتهایشان نزديك كند.

سرزنشهاي مخرب را مديريت كنيد:

به اين منظور مدير يا سرپرست تیم بايد از ایجاد فضای سرزنشهای بيش از حد و نابجا جلوگيري كند، مخصوصا زمانیكه افراد ، خواسته يا ناخواسته تنها يك نفر را مسئول شکستهای گروه مي دانند.
در صورتیکه اين روش به اندازه كافي نتيجه بخش نباشد، مدير بايد روش و مسير سرزنش افراد را سریعا تغيير دهد و براي افراد توضیح دهد كه فرد خاطي، شايسته اين همه سرزنش نيست و برای آنها شفاف کند که چگونه مجموعه اي از عوامل در کنار هم، مشكلات فعلی را پديد آورده است. بويژه در شرايطي كه فرد بخشي از آنچه روي داده است را ناشي از كوتاهي خود مي داند.

منبع: کانال مدیریت کاربردی- گروه اموزشی ارشیا دکامی

پنج گام اساسی برای هدف گذاری مؤثر(SMART)

 

معیّن: Specific
قابل اندازه‌گیری: Measurable
دست‌یافتنی: Attainable
واقع‌بینانه: Realistic
زمانبندی‌شده: Timely

این مدل شما را یاری می‌کند تا اهداف خود را به نحوی تعیین کنید که تردیدی در رسیدن به آن‌ها نداشته باشید:

۱- اهداف خود را معین، روشن و شفاف بیان کنید. اگر قصد دارید اهداف ماه آینده، شش ماه آینده یا سال آینده‌ی خود را تعیین کنید، باید آن‌ها را صریح و روشن مطرح کنید. این کافی نیست که بگویید: “می‌خواهم در شش ماه آینده پیشرفت کنم.” این پیشرفت را در کدام زمینه در نظر دارید؟

۲- هدف‌های‌تان باید قابل اندازه‌گیری باشد. باید بتوانید اندازه بگیرید که چه‌قدر به سمت هدفتان پیش رفته‌اید.

۳- در انتخاب هدف واقع‌بین باشید. اهدافی را برای خود در نظر بگیرید که دسترسی به آن‌ها امکان‌پذیر باشد.

۴- هدف‌های دست‌یافتنی، عمده و اساسی زندگی خود را تعیین کنید. اهداف باید واقعی و قابل دسترس باشند. اهدافی که با توانایی و امکانات شما تناسبی ندارند، غیر قابل دسترسی‌اند.

منبع: کانال آکادمی مدیریت حرفه ای

کارکنان سرزنده بهره‌وری بالاتری دارند.

 

اصطلاح «تعادل بین کار و زندگی شخصی» تا حدی طی دهه گذشته شنیده شده که تقریبا به اصطلاحی بی‌معنا تبدیل شده است. دراج نارایانسوامی به عنوان مدیرعاملی با تجربه ۲۰ ساله در کسب و کارهای مستقر در سیلیکون ولی، درصدد است که مساله تعادل بین کار و زندگی شخصی را تحقق بخشد و توصیه‌هایی در این خصوص به شما ارائه می دهد.

تفکیک زندگی شخصی و کاری

اینکه قادر باشیم در زمان مناسب کار خود را به پایان رسانده (فیزیکی و ذهنی) و محل کار را ترک کنیم و زمان خود را صرف چیزی کاملا بی ارتباط با کار کنیم، برای کاهش میزان استرس امری کلیدی محسوب می‌شود.

طبق داده‌های به‌دست آمده اخیر ، اوج خوشبختی در هر روز به‌طور کلی حدود ساعت ۷ بعد از ظهر است؛ یعنی زمانی‌که افراد در منزل هستند و با افرادی که دوستشان دارند زمان می‌گذرانند.
به‌طور مشابه، مطالعات ۷۵ ساله در مورد خوشبختی و پیشرفت در بزرگسالان، به این نتیجه رسیدند که «روابط خوب، به ما شور و سلامتی بیشتری می‌بخشد.» کارکنان شایسته این هستند که فرصت پرورش روابط خود در خارج از محیط کار را داشته باشند و کارکنان و کارفرمایان به یک میزان از این مساله نفع می‌برند.

اگر شما به دنبال پس‌انداز پول از طریق هزینه‌های بیمه، کاهش غیبت و ترک خدمت، افزایش بهره‌وری و داشتن کارکنانی شادتر، سالم‌تر و پرانرژی‌تر هستید، به فرهنگ تعادل بین کار و زندگی شخصی، متعهد شوید.
راه‌های مختلفی برای تقویت فرهنگ تشویق توازن بین کار و زندگی شخصی، وجود دارد:

1- سیاست مرخصی «یا در فرصت مقرر از آن استفاده کن یا قیدش را بزن» را در نظر بگیرید.(سیاستی که امکان انتقال مرخصی‌های انباشت شده به سال بعد را نمی‌دهد)

2- استفاده از زمان‌های انعطاف‌پذیر و روزهایی که می‌توان در منزل، کار را انجام داد. نظرسنجی «انجمن مدیریت منابع انسانی» نشان می‌دهد کارکنانی که در منزل کار می‌کنند، ۱۳ درصد بیش از همتایانی که در اداره کار می‌کنند، بهره‌وری دارند. زمان انعطاف‌پذیر، نیز چنین منفعتی دارد. البته، توانایی کار در منزل یا برنامه‌ریزی ساعات کاری، به شدت به نقش کارمند مربوطه بستگی دارد و گزینه‌ای عملی برای تمامی کارکنان نیست.

3- ساختاربندی اندیشمندانه فرهنگ. آیا جلسات آخر وقت مانع رسیدن افراد به خانه در ساعت مناسب می‌شود؟ اقدامات اجتماعی دفتر شما، مشخصا دوستدار خانواده نیست؟ ترفندهای زیرکانه‌ای وجود دارد که از طریق آنها می‌توانید مانع بی‌تعادلی بین کار و زندگی شخصی کارکنان شوید.

4- آموزش کارکنان. برنامه‌ای آموزشی برای آگاهی رسانی به کارکنان در خصوص اهمیت تعادل بین کار و زندگی شخصی و تجهیز آنها به ابزارهای مختلف جهت کسب اهداف را اجرایی کنید.

برگرفته از کانال مدیریت رفتار سازمانی
منبع: entrepreneur

هم کار کنید هم تفریح!

همه ما در طول يك روز كاري به استراحت و تجديد قوا نياز داریم و به همین دلیل هم هست كه برنامه‌ريزي براي تفريح و خوشي در محل كار امری ضروري است. ما بايد به اين اطمينان برسيم كه روساي ما مي‌دانند روبات نيستيم و به زماني براي لطيفه تعريف كردن يا نوشيدن چاي يا قهوه و كمي شاد بودن نياز داريم.
اگر آگاهي از فواید تفريح و شادي در كار افزايش يابد و همه از ارزش والاي اين مساله اطلاع يابند، ‌آنگاه مي‌توان دريافت كه كيفيت زندگي همراه با شادي و تفريح، بيشتر از زندگي‌هاي راكد و ساكن است. بايد به همه فهماند كه مي‌توان در محل كار شاد بود و تفريح كرد، بدون اينكه به بهره‌وري و بازدهي كار لطمه‌اي وارد شود (چه در بلندمدت و چه در كوتاه‌مدت).

همه افراد بايد زماني را به تفريح و شادي در كار اختصاص دهند، چرا كه از اين طريق تعادلي مفيد بين فعاليت‌هاي سنگين و خشك كاري و فعاليت‌هاي لطيف و آرامش بخش غير كاري برقرار مي‌شود و اين يعني افزايش كارآمدي و رضايت از زندگي.

به‌طور کلی، اختصاص وقت تفريح و شادي در كار مي‌تواند پلي باشد براي تحقق اين نوع خواسته‌ها. فواید تفریح در کار عبارت است از:
 رفاه جسمي و روحي را افزايش مي‌دهد و از ميزان استرس‌ها مي‌كاهد و حس استقلال را در افراد تقويت مي‌كند.
به افراد در مقابله با معضل استرس كمك مي‌كند.
 بر ارتقاي عملكرد حرفه‌اي تاثير گذاشته و توانايي تصميم‌گيري و حل مساله را بهبود مي‌بخشد.
 با تبيين ارزش‌ها و افزايش تعاملات اجتماعي و رفع موانع موجود باعث توسعه فردي مي‌شود.
آموختن چگونه شاد بودن و تفريح كردن در كار مي‌تواند بنيان‌هاي اصلي اخلاقيات كار را شكل داده و روحيه كار گروهي را تقويت كند و اثر شگرفي بر اعتماد به نفس و خودبرانگيختگي، حس هويت و آزادي در تصميم‌گيري و كاهش استرس و رفع كسالت داشته باشد.
هنگامي كه رئيستان از شما چيزي را بخواهد كه انجامش برايتان دشوار است، آن‌گاه خلاقيت و نوآوري به كارتان خواهد آمد. كار كردن بهترين موتور مولد و محرك ايده‌هاي خلاقانه است و براي روشن كردن اين موتور، نياز مبرمي به شاد و آزاد بودن در كار وجود دارد.

برگرفته از کانال مدیریت رفتار سازمانی
منبع: کتاب Work Happy Now

چه مسائلی را نزد همکاران خود بازگو نکنیم؟

1) اگر شغلتان را دوست ندارید، راجع به این موضوع با کسی صحبت نکنید. می‌توانید پنهانی به دنبال کار جدید بگردید، اما به همکارانتان نگویید که از شغلتان ناراضی هستید.

۲) اگر مدیر یا مدیرانتان را دوست ندارید، احساستان را به همکارانتان نگویید. اگر بگویید، ممکن است ناخواسته رازتان را فاش کنند و شما را به دردسر بیندازند.

۳) اگر به دنبال شغل جدید هستید، درباره‌اش با کسی صحبت نکنید. وقتی شغلی به شما پیشنهاد شد و آن را پذیرفتید، آن وقت می‌توانید همکارانتان را در جریان بگذارید.

۴) درباره وضعیت مالی، درآمد و هزینه‌هایتان چیزی به همکارانتان نگویید، حتی اگر آنها شما را در جریان مسائل مالی‌شان قرار می‌دهند.
اگر شرایط مالی خوبی داشته باشید، ممکن است حس حسادت آنها را بر انگیزید. اگر از نظر مالی در مضیقه باشید، سوژه گفت‌وگوهایشان می‌شوید. مردم وقتی ناراضی یا بیکارند، دوست دارند پشت سر دیگران بدگویی کنند. بهانه به دست آنها ندهید.

5) اگر احساس می‌کنید شغلتان در حد و اندازه شما نیست، درباره این موضوع به همکارانتان چیزی نگویید. اگر به آنها بگویید: «برای ماندن در این سازمان، لازم نیست باهوش یا باسواد باشید»، مطمئنا احساس خوبی نخواهند داشت.

۶) اگر برنامه‌ریزی کرده‌اید در آینده دور، از شغلتان استعفا دهید، رازتان را به کسی نگویید. اگر همکارانتان را در جریان برنامه‌های جاه‌طلبانه‌تان قرار دهید، از اینکه هیچ برنامه‌ای ندارند و خودشان را به این سازمان محدود کرده‌اند، احساس بدی پیدا خواهند کرد.

۷) اگر به یکی از همکارانتان علاقه پیدا کرده‌اید و تصمیم به ازدواج دارید، مادامی که رسما از او درخواست نکرده‌اید، کسی را در جریان قرار ندهید. زمانی که رابطه شکل گرفت و جدی شد، ابتدا مدیر سازمان را در جریان بگذارید. او باید این خبر را از شما بشنود، نه از همکارانتان.

۸) اگر موسسات کاریابی دائما با شما تماس می‌گیرند، لزومی ندارد این موضوع را در سازمان جار بزنید. اگر همکارانتان به اندازه شما پیشنهاد شغلی دریافت نکنند، ممکن است نسبت به شما حسادت بورزند و حسادت، روحیه تیم را تضعیف می‌کند.

۹) اگر قوانین سازمان را زیر پا گذاشته‌اید (مثلا مرخصی استعلاجی گرفته اید در حالی که بیمار نبودید)، این موضوع را به کسی نگویید. اگر رازتان را فاش کنید، عواقب آن دامن خودتان را خواهد گرفت.

۱۰) اگر قصد دارید به واحد دیگری منتقل شوید، این موضوع را به همکارانتان نگویید. ممکن است یکی از آنها نزد مدیریت برود و بگوید: «حدس بزن چه کسی بدون اطلاع تو تصمیم گرفته انتقالی بگیرد؟»

هرچه محیط سازمان سالم‌تر باشد، حتی اگر ناخواسته حرفی از دهان تان بپرد، نگران نمی‌شوید که مبادا رازتان به گوش دیگران برسد. اما اگر محیط سازمان ناسالم باشد، مجبور می‌شوید مراقب تک تک کلماتی که از دهانتان خارج می‌شود باشید. اگر محیط کار بقدری بد است که به جز آب و هوا، نمی‌توان با خیال راحت درباره موضوع دیگری صحبت کرد، این یک زنگ خطر است.
نویسنده: Liz Ryan
منبع: سایت دنیای اقتصاد

چگونه عادات مغزی بر سازگاری با همکاران تاثیر می‌گذارد؟

 

اگرچه مغز ما 4 درصد توده بدن را شامل می‌شود، اما حداقل 20 درصد گلوکز خون بدن را مصرف می‌کند تا بتواند کار دشوار تفکر و راه‌اندازی بدن را انجام دهد. این تحلیل منابع، مغز را به یک سیستم ناکارآ تبدیل می‌کند، بنابراین با مسیریابی پیام‌های عصبی در مسیرهای کارآتر و با مقاومت کمتر، انرژی را حفظ می‌کند.

کارن گوردون، مدیر ارشد اجرایی Dynamics 5، که یک شرکت مشاوران کار تیمی است و مشتریان آن لینکدین، IDEO و هاروارد هستند؛ می‌گوید: «این مسیر مشابه مسیرهای در جنگل است؛ شما می‌توانید در یک مسیر تکراری و فرسوده با سرعت بیشتری حرکت کنید؛ مگر اینکه نیاز به ایجاد راهی جدید داشته باشید.»

این حقیقت که مغز ما مسیری را ترجیح می‌دهد که با حداقل مقاومت همراه است، در کار تیمی نیز دارای دلالت‌هایی است. برمبنای تحقیقی که اخیرا انجام شده است، گوردون مدیر این تحقیق، می‌گوید چهار مسیر وجود داد که مردم طی یک فرآیند از آن استفاده می‌کنند:

1-کشف کردن. کسانی که عاشق جلسات دور از محل کار، جلسات توفان فکری (brainstorming) و نگاه به سناریوهای «چه می‌شود اگر» هستند در طبقه «کشف کردن» رتبه بالایی دارند. آنها موقعیت را درک می‌کنند، روابط را می‌بینند و راه‌حل‌های خلاقانه را توسعه می‌دهند.

2- برانگیختن. کسانی که بر یادگیری در مورد افراد، ایجاد ارتباطات و مشارکت در گفت‌وگوها بسیار متمرکز هستند، در این طبقه جایگاه بالایی دارند. آنها انرژی خود را صرف تهییج افراد دیگر در مورد ایده‌شان، گسترش حمایت داخلی و ایجاد یک تیم می‌کنند.

3- آزمون کردن. کسی که عاشق پایگاه‌های داده، تحلیل کار و نگاه به جنبه‌های تاریخی است در این طبقه قرار می‌گیرد. آنها با استفاده از داده‌ها یک برنامه اجرایی را توسعه می‌دهند؛ برنامه زمانی، بودجه‌ها، برنامه ساعات کار، نقش‌های واضح و قوانین ایجاد می‌کنند؛ مشکلات را پیش‌بینی می‌کنند و اشتباهات را می‌یابند.

4- اجرا کردن. کسانی که بر انجام آنچه مهم است، ایجاد لیست بایدها و تایید وظایف متمرکز هستند، در این طبقه رتبه بالایی دارند. آنها به‌طور مصمم، برنامه را اجرا می‌کنند و افراد را پاسخگو نگه می‌دارند و عملکرد را اندازه‌گیری می‌کنند.

گرچه Dynamics 5 دارای یک ارزیابی است که توانایی‌های یک فرد را شناسایی می‌کند، اما شما می‌توانید با تفکر در مورد آنچه از انجام آن لذت می‌‌برید و وظایفی که به شما انرژی مضاعف می‌دهد، ترجیحات را تعیین کنید. گوردون می‌گوید: «کارهایی که انرژی شما را تحلیل می‌برند، در نقاطی وجود دارند که در آنها برتری ندارید.»

برگرفته از کانال مدیریترفتار سازمانی

منبع:fastcompany

نقش های جدید حرفه ای های منابع انسانی

دیوید الریچ (Ulrich) معتقد است تغییرات بنیادی در فعالیتها، رویه ها و کسب و کار مدیریت منابع انسانی در طول چند سال گذشته سبب شده اند که مدیران منابع انسانی باورهای سنتی خود را کنار گذاشته و نقشهای جدیدی را بپذیرند که برای سازمانشان تمایز ایجاد میکند.

به طور کلی، حرفه ای های منابع انسانی باید برای یادگیری اینکه چگونه کارشان بر واقعیت های کسب و کار تأثیر میگذارد، زمان صرف کنند. هر حرفه ای منابع انسانی باید قادر باشد به آزمون یک سؤالی "چگونه کارتان برای کسب و کار، ارزش اقتصادی ایجاد میکند؟" پاسخ دهد. بنابراین، ضروری است حرفه ای های منابع انسانی درباره این پیشنهاد جدید ارزش منابع انسانی بیندیشند.

تطبیق باورهای سنتی و واقعیتهای جدید مدیریت منابع انسانی:

باورهای سنتی: افرادی که وارد رشته شغلی منابع انسانی میشوند، آدمها را دوست دارند.
واقعیتهای جدید: واحدهای منابع انسانی به منظور شناسایی و درمان آسیبهای سازمانی یا حل ناکامی های اجتماعی یا بهداشتی - انگیزشی طراحی نمیشوند. حرفه ای های منابع انسانی باید رویه هایی را ایجاد کنند که توان رقابتی کارکنان افزایش یابد نه آسایش و رفاه آنها.

باورهای سنتی: هر کسی میتواند فعالیت های منابع انسانی را انجام دهد.
واقعیتهای جدید: فعالیت های منابع انسانی مبتنی بر تئوری و تحقیق هستند، لذا حرفه ای های منابع انسانی باید در عرصه تئوری و عمل، از تسلط کافی برخوردار باشند.

باورهای سنتی: از آنجا که منابع انسانی به جنبه نرم کسب و کار مربوط است، لذا پاسخگو نیست.
واقعیتهای جدید: تأثیر رویه های منابع انسانی بر نتایج کسب و کار میتواند و باید اندازه گیری شود. حرفه ای های منابع انسانی باید یاد بگیرند که چگونه نتایج کارشان را مثل عملکرد مالی گزارش کنند.

باورهای سنتی: منابع انسانی هزینه زا هستند، لذا باید کنترل شوند.
واقعیتهای جدید: رویه های منابع انسانی باید از طریق افزایش سرمایه فکری سازمان، ارزش آفرینی کنند. حرفه ای های منابع انسانی باید به جای کاهش هزینه، ارزش افزوده ایجاد کنند.

باورهای سنتی: وظیفه منابع انسانی، کنترل خط مشی، حفظ سلامتی و افزایش خرسندی کارکنان است.
واقعیتهای جدید: مسئولیت اجرای خط مشی ها بر عهده مدیران است. رویه های منابع انسانی با هدف افزایش تعهد کارکنان و نه رضایت آنها ایجاد میشوند. حرفه ای های منابع انسانی باید به مدیران کمک کنند تا کارکنان را متعهد سازند و مجری خط مشی ها باشند.

باورهای سنتی: شغل منابع انسانی پر از سرگرمی و ... است.
واقعیتهای جدید: رویه های منابع انسانی در طول زمان تکامل یافته اند. حرفه ای های منابع انسانی باید بدانند که کارشان، حلقه ای از این زنجیره تکاملی است. همچنین، آنها باید فعالیتهایشان را حرفه ای و با اقتدار بیشتر تشریح کنند.

باورهای سنتی: شغل منابع انسانی بر عهده انسانهای خوب است.
 واقعیتهای جدید: گاهی اوقات، رویه های منابع انسانی نیازمند مباحثه و مناظره جدی هستند. حرفه ای های منابع انسانی باید آدمهای مبارزه طلب، چالشی و حمایت کننده باشند.

باورهای سنتی: منابع انسانی، یک حرفه است.

واقعیتهای جدید: برای مدیران صف، فعالیتهای منابع انسانی مانند فعالیتهای مالی، استراتژی و سایر حوزه های کسب و کار، از اهمیت فراوانی برخوردار است. حرفه ای های منابع انسانی برای پیروزی و موفقیت کسب و کار، باید با سایر مدیران در ارتباط باشند.

منبع: کانال مدیران منابع انسانی تعالی اندیش

مدیریت و رهبری منابع انسانی نیاز به خبرگی دارد.

هرگز نباید یکی از مدیران ارشد سازمان را بدون اطمینان از تخصص وی در حوزه مدیریت منابع انسانی و تنها به صرف اینکه از مدیران مورد اعتماد مجموعه است، برای این نقش برگزید. رهبر منابع انسانی، علاوه بر اینکه به خبرگی و اطلاع کافی از فرایندهای این حوزه نیاز دارد، باید توانایی ایجاد انگیزه در کارکنان را داشته باشد. در واقع‏، اگر تحصیلات مرتبط، دوره‌های کاربردی و سوابق عملکرد از شروط لازم احراز این پست محسوب شوند، شخصیت کاریزماتیک و الهام‌بخش را باید در زمره شروط کافی به حساب آورد. بدیهی است که در آغاز باید به دنبال شروط لازم بود و پس از آن در میان مدیران منتخب حائز شرایط لازم، در پی تحقق شروط کافی احراز بود.

درهرحال، همواره مدیرانی که سال‌ها در حوزه منابع انسانی تجربه کسب کرده‌اند، بر افرادی که هیچ تجربه عملیاتی و مدیریتی در این زمینه ندارند، برتری خواهند داشت. نباید این نکته را از نظر دور داشت که ارتقای گام‌به‌گام افراد تا رسیدن به بالاترین سطح مدیریتی در حوزه منابع انسانی، بسیار حائز اهمیت است. بهتر آن است که با کمک برنامه مدون جانشین‌پروری در سازمان، تمهیدات لازم برای جبران این خلأ از پیش اندیشیده شود. تأمین نیروها در سطح مدیران، اگر از میان کارکنان درون سازمانی باشد، علاوه بر اینکه میزان مقبولیت مدیر را بیشتر می‌کند، موجب ایجاد انگیزه در سایر کارکنان سازمان نیز خواهد شد.

منبع: کانال آکادمی مدیریت حرفه ای

چند مهارت ارتباطی که شما را در شغلتان به موفقیت می رساند!

دیوید پارنل (David Parnell)، نویسنده و مشاور در زمینه ارتباطات، می گوید: مهارت برقراری ارتباط یا همان روابط عمومی به معنای داشتن ویژگی‌هایی مختلفی است که فرد از طریق آن‌ها می تواند با دیگران ارتباط خوبی برقرار کند. به عقیده‌ی او، گاهی این ویژگی‌ها در قالب "دوست داشتنی بودن" یا "شخصیت خوب داشتن" معنا می یابد. البته برای داشتن این ویژگی‌ها باید برخی صفات دیگر را در خود بوجود آورید تا ارتباطی مثبت و سازنده با دیگران داشته باشید.ین تیلور (Lyn Taylor)، مشاور ارتباطی و نویسنده‌ی کتاب "روش‌های کنترل رفتارهای رئیس گرایانه" مهارت‌های مذکور را "ارتباطی مؤثر با در نظر گرفتن مصلحت طرفین" معرفی می کند. او درباره رفتار در محیط‌های کاری می گوید: "کارمندان تمایل دارند در محیط‌های دوستانه کار کنند؛ زیرا محیط‌های جدی، بازدهی و راندمان آن‌ها را پایین می آورد. با تقویت مهارت‌های ارتباطی می توانید بازده کار را بالا ببرید. کسانی که هوش اجتماعی بالایی دارند، در محیط کار به مدیرانی مقتدر و با نفوذ تبدیل می شوند. آن‌ها به این باور رسیده‌اند که اعتماد به روابطی که بر پایه‌ی احترام است، رمز موفقیت شغلی و افزایش بهره وری است. با ایجاد مهارت‌های ارتباطی، رفتارهای منفی‌گرایانه کاهش می یابد و می توان جلوی تمام تنش‌ها و اختلافات را گرفت."

مهارت برقراری ارتباط با دیگران
یکی از مهارت‌های ارتباطی مهم در زمینه‌ی کاری، ارتباط با دیگران و درک موقعیت و نظرات آن‌هاست. گاهی به راحتی می توان ارتباط برقرار کرد؛ همین که می توانیم موافقت یا مخالفت خود را به راحتی با دیگران در میان بگذاریم در واقع با آن‌ها ارتباط برقرار کرده ایم. اگر با تجربه و باهوش باشید، با هر فردی می توانید ارتباط برقرار کنید.

ایجاد مهارت سخنوری
مهارت حرف زدن در جمع را می توان یکی از مهم‌ترین مهارت‌های ارتباطی در نظر گرفت. تسلط ما بر بیان موضوع، تأثیر فوق‌العاده‌ای روی مخاطب می گذارد و سبب می شود برای شنیدن نظرات و ایده‌های ما رغبت بیشتری داشته باشد. تیلور درباره مهارت سخنوری می گوید: "اگر استعداد لازم را در شیوه‌ی گفتاری و نوشتاری داشته باشید، موفقیت به شما نزدیک خواهد بود. در جهانی که به سبب پیشرفت تکنولوژی، امکان ارتباط دائم فراهم شده، بسیار مهم است که نظرات خود را واضح و روشن بیان کنید."

پارنل در این باره می گوید: "هر فردی جهان بینی و درک متفاوتی از مسائل دارد، پس باید کلام مان روشن باشد و از ایجاد ابهامات معنایی اجتناب کنیم. کسانی که به اصول ارتباطی پایبند هستند با گفتار شفاف خود از بروز هر ابهامی جلوگیری می کنند."

مدارا با دیگران
یکی از مهارت‌های ارتباطی، مدارا کردن است. کسانی که اهل مدارا هستند، صبر بیشتری از خود نشان می دهند و در شرایط سخت و تنش زا می توانند خونسردی خود را حفظ کنند. اگر نتوانید این شرایط را به خوبی مدیریت کنید، قطعاً خبری از موفقیت شغلی نخواهد بود. مدارا با دیگران و تحمل کردن وضعیت، ویژگی مثبتی است که در نظر رئیستان می‌آید.
اعتماد کنید
یک رابطه‌ی مثبت و مؤثر بر پایه‌ی اعتماد شکل می گیرد. اعتماد یکی از مهارت‌های ارتباطی است که نمی توان از آن چشم پوشی کرد. وقتی به موفقیت شغلی می رسید که قابل اعتماد باشید و به مخاطب خود احساس امنیت دهید.

در زمان مناسب، همدلی و مهربانی خود را بروز دهید
وقتی می توانیم موقعیت طرف مقابل را درک کنیم که خود را در جایگاه او بگذاریم. پس شرایط را از دید دیگران بررسی کنید و هر جا نیاز بود، از کمک و همدلی دریغ نکنید. در محیط کار و زندگی شخصی، حمایت و همدلی خود را به اطرافیانتان نشان دهید، زیرا این رفتارها احساس مثبتی را در مخاطب شما به وجود می آورد.
اگر در محل کار رفتارهای مناسبی نداشته باشید، ارتباطاتتان محدود شده و به پیشرفت شغلی نخواهید رسید. پس می توان همدلی را ارزشمندترین مهارت ارتباطی دانست.
هر فردی در زندگی خود با مشکلات و چالش‌های زیادی رو به رو است، برای داشتن رابطه‌ای مؤثر و سازنده باید بدانیم چه زمانی به دیگران کمک برسانیم.

خوب گوش دهید
قبل از این که سخنران موفقی باشیم باید مهارت گوش دادن را در خود به وجود آوریم. گوش دادن تأثیر به سزایی در تقویت ارتباطات ما دارد. شنونده‌ی خوب به مخاطب خود توجه می کند. او زمانی را به تحلیل گفته‌های طرف مقابل اختصاص داده و سپس به حرف‌های او واکنش نشان می دهد. شنونده‌ی خوب بودن مهارتی است که با تمرین به دست می آید و بازخورد مثبتی را در دیگران به دنبال خواهد داشت.

به مخاطبتان توجه کنید
وقتی ارتباطی مثبت و مؤثر خواهید داشت که طرف مقابل توجه شما را نسبت به خودش درک کند. اگر می خواهید تظاهر کنید به او توجه دارید، هیچ شانسی برای موفقیت شغلی نخواهید داشت. یکی از راهکارهایی که علاقه شما را به طرف مقابل نشان می دهد، به یاد داشتن تاریخ‌ها و رویدادهای مهم زندگی است.

منعطف باشید
"دوست داشتنی بودن" و "داشتن شخصیت خوب" به هم وابسته‌اند. تصور کنید یک فرد معتاد یا زندانی شخصیت قابل قبولی در جامعه ندارد، اما این فرد اگر توانایی خوبی در برقراری ارتباط داشته باشد، می تواند توجه دیگران را به خود جلب کند و شرایط را به نفع خود تغییر دهد. پس اگر بتوانید در زندگی خود فردی انعطاف پذیر باشید، به یک شخصیت دوست داشتنی تبدیل خواهید شد.

قضاوت عادلانه
یکی از مهارت‌های ارتباطی قضاوت درست و عادلانه است. برای دست یابی به این مهارت باید گوش شنوا داشته باشیم و جهان پیرامون خود را به دقت ببینیم. خیلی از تصمیمات و واکنش‌های ما به قضاوت‌هایمان وابسته است، حتی این مهارت در انتخاب دوست مناسب نیز به ما کمک می رساند.

مذاکره کنید
وقتی شناخت کافی از مخاطب خود به دست آوردید و مهارت سخنوری را کسب کردید، حالا زمان آن است تا با بیانی قدرتمند در مقابل طرف مقابل قرار گیرید و او را به انجام آنچه که می خواهید، متقاعد کنید. مهارت مذاکره به ما کمک می کند تا در پیشنهادات کاری و دریافت حقوق و مزایای بهتر به هدفمان برسیم. وقتی به عنوان ویزیتور یا بازاریاب مشغول فعالیت هستید، مهارت مذاکره به شما کمک می کند تا مشتری را ترغیب کنید محصول یا خدمت شما بهترین انتخاب برای او است.

روشن فکر باشید
وقتی روشن فکر باشید و در مقابل هیچ ایده و نظری از خود واکنش نشان ندهید، فردی منعطف به نظر می رسید و افراد بیشتری تمایل خواهند داشت با شما کار کنند. برای ایجاد احترام و اعتماد در دیگران باید به آن‌ها اطمینان دهید نظرشان برای شما مهم است و به کار گرفته می شود.

بیشتر بخندید!بیشتر بخندید!
افرادی که روحیه‌ی شاد دارند، به دنبال تنش و جر و بحث نخواهند بود. حتی می‌توانید فشار کار را با خندیدن و شوخ طبعی کمتر کنید و به موفقیت شغلی برسید. پس در محیط کار شاد باشید تا ارتباطات سازنده تری را تجربه کنید.

طرف مقابلتان را بشناسید
لازم است مخاطب خود را به خوبی بشناسید و مطابق با شرایط او حرف بزنید. شاید این مهارت خیلی به چشم نیاید اما می تواند روابط شما را به شکست برساند.

صداقت داشته باشید
رابطه‌ی مثبت و نتیجه بخش بر پایه‌ی اعتماد شکل می گیرد و برای ایجاد اعتماد نیز صداقت لازم است. در هر رابطه‌ای، صداقت داشته باشید تا به موفقیت برسید.

از زبان بدن کمک بگیرید
زبان بدن اهمیت بسیاری در ارتباطات ما دارد. در واقع بخش زیادی از روابط ما از زبان بدن تأثیر می پذیرد و به عنوان یکی از مهم‌ترین مهارت‌های ارتباطی معرفی می‌شود. جالب است بدانید، حتی وقتی که با طرف مقابل حرف نمی زنیم، باز هم در حال برقراری ارتباط با او هستیم. پس برای داشتن ارتباطی مؤثر باید مراقب حالت بدن، طرز بیان، ظاهر و صدای خود باشیم.

رفتار مناسب
برای ارتباطی تأثیر گذار باید از کلمات احترام آمیز همانند "لطفاً" و "متشکرم" استفاده کنید. بیان این کلمات به همراه لبخند به طرف مقابل می فهماند روند انجام کار از نتیجه‌ی آن مهم‌تر است.

روش حل مسئله
همیشه مسائل زیادی در پیش روی ما وجود دارد. مهم این است بتوانیم برخورد درستی با آن‌ها داشته باشیم و شیوه حل مسئله را یاد بگیریم. اگر در محل کار فعال باشید، فشار کاری کمتری به همکاران خود وارد می کنید و این تأثیر زیادی در ارتباطات شما خواهد داشت.

حامی خوبی باشید
هر کسی دوست دارد دیگران توانایی‌های او را باور داشته باشند. وقتی با تشویق از طرف مقابل خود حمایت می کنید، به او انگیزه کافی برای رسیدن به هدفش را می دهید. در محل کار همکاران خود را تشویق کنید و به آن‌ها انگیزه دهید. مطمئن باشید همکارانتان دوست دارند با افراد با انگیزه و پر انرژی همانند شما کار کنند.

با استفاده از نکات بالا می توانید مهارت‌های ارتباطی را در خود تقویت کنید. کسانی که شناخت بهتری از احساسات و روحیات اطرافیان خود دارند، در کارشان موفق‌ترند. استفاده از مهارت‌های ارتباطی، ما را زودتر به اهدافمان می رساند. البته باید مهارت‌های ارتباطی‌مان اصولی و درست باشد.

منبع: Forbes

برگرفته از کانال مدیریت منابع انسانی جدید

الگوی رفتار سازمانی با کارکنان

هر مدیری اغلب در سازمان یا محل کار خود خواسته یا ناخواسته الگوی دیگران بوده و بنابراین بایستی از نکات رفتاری یک مدیر آگاهی کامل داشته باشد تا با ترویج فرهنگ و ادبیات فاخر و همچنین رفتار و کردار شایسته ، باعث ارتقاء کارکنان و در نهایت سازمانش گردد.
در این مطلب به چند توصیه رفتاری مناسب برای مدیران تازه کار می پردازیم:

۱ـ با برخورد منصفانه و قدرداني به موقع از كارکنانتان ، انرژي كاري آنان را افزايش دهيد و قدرت خلاقيت را در آنان تقويت كنيد.

۲ـ هرگز براي پيشبرد اهداف كاري خود، ديگران را با وعده هاي بي اساس فريب ندهيد و از کارکنان خود نیز انتظارات اصولی و منطقی داشته باشید.

۳ـ موقع حرف زدن با اعتماد به نفس به چشمان افراد نگاه كنيد و هميشه متبسم باشيد.

۴ـ همواره به خاطر داشته باشيد به كار بردن الفاظ مؤدبانه به اقتدار و شخصیت شما می افزاید.

۵ـ اشتباهات کارکنان خود را بيش از حد لازم به آنها گوشزد نكنيد.

۶ـ در کنار روابط مدیر و کارمندی ، تا حدی ارتباط عاطفی نیز با کارکنان برقرار کرده و امين و رازدار و تکیه گاه آنها باشيد.

۷ـ روي اشتباهات خود پافشاري نكنيد و بي تعصب خطاهاي خود را بپذيريد.

۸ـ با عبارات كنايه آميز و نيش دار، ديگران را سرزنش نکنید. انتقاد خود را بطور خصوصی و مودبانه ابراز نمائید.

۹ـ با آرامش، خونسردي، علاقه و اشتیاق به حرف هاي ديگران گوش كنيد و براي صرفه جويي در زمان مرتباً حرف آنان را قطع نكنيد.

۱۰ـ تا صحت و سقم خطای یکی از کارکنان روشن نشده ، او را متهم و یا مؤاخذه نكنيد.

منبع: کانال هنر مدیریت

 

7 عادت افرادی که واقعا در کارشان شاد هستند.

 

نظرسنجی‌های جدید (عمدتا در آمریکا و کانادا) نشان می‌دهد بیشتر کارکنان در شغل‌شان احساس شادی ندارند. برخی افراد آنقدر احساس ناراحتی در کار دارند که می‌خواهند شغل تازه‌ای پیدا کنند.
درحالی‌که روانشناسان و دانشمندان علوم اجتماعی معتقدند بخشی از شادی در وجود ما ذاتی است، اما بخش قابل توجهی از آن تحت کنترل خودمان است.
صرف‌نظر از موقعیتی که در کارتان دارید، هفت عادت افرادی را که در کارشان شاد هستند، معرفی می‌کنیم.

1) به رشد مداوم به عنوان هدف زندگی متعهدند. افراد شاد معتقدند باید نهایت سعی خود را در هر کاری بکنند؛ چه به آنها گفته شده باشد، چه نه. این موضوع به خودشان حس بهتری می‌دهد.

2) اهدافی دارند که تلاش برای تحقق آنها ارزش دارد. افرادی که اهداف مشخص در زندگی دارند، می‌توانند همه چیز را فراتر از مشکلات کاری روزمره ببینند. وقتی همه چیز به خوبی پیش نمی‌رود، آنها به جای تمرکز بر موقعیت منفی پیش آمده در محیط کار، بر هدفی که تعیین کرده‌اند متمرکز می‌شوند.

3) درگیر مسائلی که فراتر از کنترل آنها است، نمی‌شوند. افراد شاد به خودشان اجازه نمی‌دهند از نظر احساسی درگیر جو منفی و شایعات مسموم در محیط کار شوند. آنها بر کاری که در دستشان است و توانایی‌هایشان برای انجام آن کار متمرکز می‌شوند و خودشان را در درگیری‌هایی که به آنها مربوط نمی‌شود دخالت نمی‌دهند.

4) دوست دارند به دیگران کمک کنند. افراد شاد همیشه به دنبال راه‌هایی برای کمک کردن به دیگران هستند. محققان دانشگاه ویسکانسین دریافته‌اند افرادی که در محیط کار به دیگران کمک می‌کنند، در مقایسه با سایرین شادترند.

5) تا جایی که ممکن است از افراد منفی دوری می‌کنند. افراد شاد وقتی با یک فرد منفی‌باف یا کسی که دائم شکایت دارد مواجه می‌شوند، سعی می‌کنند به دنبال یک راه‌حل بگردند یا موقعیت را از زاویه دیگری مورد توجه قرار دهند.

6) قدردانی بخشی ثابت از وجود آنها است. این رویکرد قدردان بودن دیگران را جذب انرژی مثبت آنها می‌کند. همکاران دوست دارند دور چنین افرادی باشند و در کنار آنها کار کنند.

7) احساسات خود را مدیریت می‌کنند و حس شوخ‌طبعی دارند. افراد شاد سعی می‌کنند از هر موقعیتی در کار، خانه یا دورهمی‌ها بیشترین بهره را ببرند. آنها می‌دانند که می‌توانند احساسات خود را با یک لبخند یا شوخی تغییر دهند. همچنین می‌توانند با فکر کردن به مسائل خوشحال‌کننده ، حواسشان را از مسائل ناراحت‌کننده پرت کنند.‌

منبع: Fast Company
بر گرفته از سایت دنیای اقتصاد

شایستگی های منابع انسانی

تغییرات بنیادین در فعالیتها، رویه ها و کسب و کار مدیریت منابع انسانی در طول چند سال گذشته سبب شده است که موضوع "شایستگی های منابع انسانی" مورد توجه سازمانها و انجمنهای مدیریت منابع انسانی قرار بگیرد.

دیو آلریچ (1997) معتقد است که مدیران منابع انسانی در نتیجه این تغییر و تحولات باید باورهای سنتی شان را کنار گذاشته و نقشها و شایستگیهای جدیدی را که برای سازمانشان تمایز ایجاد میکنند، بپذیرند. در واقع، حرفه ای های منابع انسانی به یک چارچوب برای درک تغییرات کسب و کار و تأثیرشان بر قابلیتهای سازمانی نیاز دارند.

رویکرد شایستگی به مدیران منابع انسانی کمک میکند تا عملکرد حرفه ای شان را بهبود بخشیده و تضمین دهند که واحد منابع انسانی، خدمات با ارزش افزوده ای را در جهت حمایت از اهداف کسب و کار، فراهم میسازد. از آنجایی که فعالیت های منابع انسانی تأثیر مستقیمی بر توانایی رقابتی یک سازمان دارند، ضروری است مدیران منابع انسانی بر اساس "مدل شایستگیها" به صورت مستمر بهبود یابند.

شایستگیهای منابع انسانی را میتوان آموزش داد، یاد گرفت، اندازه گیری، پیگیری و نظارت کرد. ارزیابی مدیران منابع انسانی بر اساس مدل شایستگی، فراهم کننده یک تحلیل جامع از توانایی های موجود و نیازهای توسعه ای ایشان است. در واقع، بر اساس پروفایل شایستگی میتوان حرفه ای های منابع انسانی با عملکرد عالی را از حرفه ای های با عملکرد ضعیف متمایز ساخت.

مدیران منابع انسانی از طریق مدل شایستگی میتوانند روندهای جدید کسب و کار خود را درک نموده، مهارتها، دانش و تواناییهای موجود و مورد نیازشان را شناسایی کرده و نتایج عملکردشان را با نتایج یک پایگاه داده جهانی مقایسه نمایند. همچنین، میتوانند یک طرح بهبود برای افزایش شایستگی های خود تدوین کرده و این فرصت را داشته باشند که نقش قابل ملاحظه ای را در تحقق نتایج کلیدی عملکرد سازمان ایفا نمایند.

قبل از تبیین شایستگی های جدید حرفه ای های منابع انسانی، ضروری است چالشها و سؤالات فراروی منابع انسانی و ارزشهای جدید حرفه منابع انسانی مرور شوند.

 چالشها و سؤالات فراروی منابع انسانی:

 چالش اول: تعامل بین مشتریان و سازمان در حال تکامل است.

مشتریان انتظار دارند که کالاها و خدمات را با قیمت پایین و کیفیت بالا بدست آورند. در نتیجه، به سازمانها فشار می آورند که هزینه های خود را کاهش داده و کیفیت را ارتقا دهند.

سؤال مرتبط با چالش اول: چگونه میتوان هزینه های خدمات منابع انسانی را کاهش و کیفیت آنها را افزایش داد؟

چالش دوم: اهمیت مشتریان کلیدی در حال افزایش است.

رویه های منابع انسانی میتوانند در ایجاد رابطه نزدیک با مشتریان هدف مورد استفاده واقع شوند. چنانچه رویه های منابع انسانی برای همسو ساختن مشتریان کلیدی و کارکنان مورد استفاده واقع شوند، هم مشتریان و هم کارکنان در رشد و پیشرفت سازمان نقش خواهند داشت.

سؤال مرتبط با چالش دوم: چگونه میتوان از رویه های منابع انسانی برای برقراری روابط با مشتریان هدف استفاده کرد؟

چالش سوم: تکنولوژی اطلاعات به طور مستمر در حال پیشرفت است.

سؤال مرتبط با چالش سوم: چگونه میتوان با انتخاب افراد مستعد و ایجاد فرایندهای مناسب، پیشرفتهای تکنولوژیکی را تضمین کرد؟

چالش چهارم: ادغامها، خرید مالکیت ها، فروش کسب و کارها، اتحادها و مشارکتها، شکل صنایع را به طور سریعی تغییر میدهند.

سؤال مرتبط با چالش چهارم: چگونه میتوان رویه های منابع انسانی را با توجه به نیازهای جدید شایستگیهای محوری صنایع تعدیل کرد؟

چالش پنجم: ارزیابی سرمایه گذاران از ارزش، در حال تغییر است.

امروزه عوامل ناملموس مانند کیفیت رهبری، سرعت پاسخگویی، فرهنگ، کارکنان مستعد و ... در تعیین ارزش بازاری یک شرکت نقش اساسی دارند. حرفه ای های منابع انسانی میتوانند از طریق ایجاد سیستم های منابع انسانی به ساماندهی عوامل ناملموس کمک کنند.

سؤال مرتبط با چالش پنجم: چگونه میتوان از طریق رویه های منابع انسانی، ارزش ناملموس ایجاد کرد؟

چالش ششم: روندهای اجتماعی بر محصول، انتظارات مشتریان و کارکنان تأثیر میگذارند.

بسیاری از روندهای اجتماعی بر نحوه عمل رهبران و سازمانها تأثیر میگذارند.

سؤال مرتبط با چالش ششم: چگونه میتوان رویه های منابع انسانی را برای تأمین نیازهای کارکنان مختلف (سن، جنسیت، نژاد، قومیت، طبقه اجتماعی و ...) تعدیل کرد؟

چالش هفتم: جهانی شدن به طور روزافزونی بر سازمانها تأثیر میگذارد.

رهبران باید یاد بگیرند که چگونه سازمانهای جهانی ایجاد کنند به گونه ای که بتوانند در سطوح جهانی و محلی به درستی عمل کنند. همچنین، باید بتوانند به سرعت اطلاعات را از یک محیط به محیط دیگر به جریان در آورند، تنوع فرهنگها را در عین حفظ وحدت و یکپارچگی سازمانی مدیریت کنند و کارکنان را در عملیات پراکنده شده در سراسر جهان مدیریت کنند.

سؤال مرتبط با چالش هفتم: چگونه میتوان رویه های منابع انسانی را متناسب با شرایط جهانی در آورد؟

اگر مدیران منابع انسانی نتوانند به این چالشها و تغییر و تحولات پاسخ بدهند، این نشان دهنده یک تهدید بالقوه هست.

حرفه ای های منابع انسانی باید برای ذینفعان ذیل ارزش ایجاد کنند:

1- کارکنان؛

2- مشتریان؛

3- سرمایه گذاران؛

4- سازمان.

ایجاد ارزش برای کارکنان
بسیاری از کارکنان خواهان فرصت های یادگیری و رشد هستند. کسب و کار امروز نیز نیازمند کارکنانی هست که بیش از گذشته بتوانند بهره وری، دانش و مهارتهایشان را افزایش دهند. در مقابل، وقتی کارکنان، این قابلیتها را در خود ایجاد میکنند، باید بیش از پیش از طرف سازمان، مورد حمایت قرار بگیرند.
حرفه ای های منابع انسانی میتوانند نقش بسزایی را در تدوین رویه ها و خط مشی های منابع انسانی همراستا و حامی استراتژی های کسب و کار ایفا کنند. حرفه ای های منابع انسانی باید با ارائه خدمات باکیفیت، به ایجاد یک محیط کاری دارای کارکنان مستعد کمک کنند.

ایجاد ارزش برای مشتریان
در دنیای کسب و کار امروز، سهم مشتریان یک معیار مهم به حساب می آید. سهم مشتری ایجاب میکند که رهبران، مشتریان هدف را شناسایی کنند. شناسایی مشتریان هدف باعث میشود که رهبران بتوانند برای کسب سهم آنها تلاش کنند.
از دیدگاه منابع انسانی، رابطه با مشتریان ممکن است از طریق مشارکت دادن آنها در رویه های جذب و استخدام، جبران خدمات و ... ایجاد شود. مشتریان هدف میتوانند در جذب و استخدام از طریق توصیه و انتخاب متصدیان شغل، در آموزش از طریق حضور در برنامه های آموزشی و در جبران خدمات از طریق ارزیابی عملکرد، مشارکت داده شوند.
زمانی که رویه های منابع انسانی پیوند آشکاری با نیازمندیهای مشتریان هدف داشته باشند و مشتریان هدف نیز به طور واقعی، در تعریف رویه های منابع انسانی مشارکت کنند، منابع انسانی به افزایش سهم مشتری کمک میکند.

ایجاد ارزش برای سرمایه گذاران
وقتی یک شرکت به دلیل داشتن کارکنان مستعدتر، ارائه خدمات سریع تر به بازار، محصولات و خدمات نوآورانه تر، همکاری بهتر، توانایی بیشتر برای یادگیری و تسهیم اطلاعات و پاسخگویی در قبال عملکرد، شهرت دارد، ارزش ایجاد شده برای سرمایه گذاران آن شرکت بیشتر میشود.
حرفه ای های منابع انسانی باید بدانند که سرمایه گذاران شرکت چه کسانی هستند؟ چه انتظاراتی دارند؟ و چگونه میبایست عوامل ناملموس را به آنها گزارش داد؟
همچنین، حرفه ای های منابع انسانی ممکن است موجبات رهبری فکری را از طریق ممیزی عوامل ناملموس به منظور شناسایی، ارزشیابی و برنامه ریزی برای بهبود آنها فراهم کنند.

ایجاد ارزش برای سازمان
برخی از رهبران، رویکرد کارت امتیازی متوازن را برای اندازه گیری اثربخشی سازمان در سه بعد کارکنان، مشتریان و سرمایه گذاران انتخاب میکنند. با این وجود، آنها از بعد مهم سازمان غفلت کرده اند. سازمان، یک ذینفع کلیدی، جدا و مستقل است.
اکثر سازمانهای موفق قابلیتی دارند که بخاطر آن معروف شده اند. این قابلیتهای سازمانی باید از دیدگاه منابع انسانی قابل ارائه باشند. منابع انسانی باید بیشتر از آنکه بر "قابل انجام بودن" کارها تأکید کند، روی "قابل ارائه شدن" کارها تمرکز کند. بعنوان مثال، مقیاسهای سنتی آموزش، مبتنی بر فعالیت [درصد مدیرانی که 40 ساعت آموزش دیده اند] و هزینه [چه میزان هزینه صرف شده است] هستند، در حالی در دنیای کسب و کار امروز باید ببینیم آموزشهای ارائه شده در سال گذشته، چه تأثیری داشته اند و بازده سرمایه گذاری چقدر بوده است. فعالیتهای منابع انسانی باید قابل ارائه باشند و این، خود یک قابلیت سازمانی است. اگر سازمان را مجموعه ای از قابلیت ها تعریف کنیم، در این صورت، حرفه ای های منابع انسانی میتوانند با مدیران صف برای ارزیابی اینکه کدامیک از قابلیتها برای یک سازمان حیاتی هستند، شراکت کنند. همچنین، آنها میتوانند به ممیزی فعالیتهایی که سازمان برای افزایش این قابلیتها انجام میدهد یا بایستی انجام دهد، کمک کنند.
بنابراین، حرفه ای های منابع انسانی میتوانند در تصمیم گیری در مورد اینکه چگونه وجود یا فقدان قابلیتها بر استراتژی کسب و کار سازمان تأثیر میگذارد، مشارکت کنند. آنها همچنین، میتوانند نقش کلیدی در تصمیم گیری در مورد ایجاد قابلیتها و شایستگی های جدید داشته باشند.

شاید نیاز باشد که حرفه ای های منابع انسانی، کارهایشان را بازنگری کنند و آنها را با تمرکز بر قابلیتهای سازمانی توسعه دهند. آنها میتوانند موفقیتشان را از طریق موفقیت کسب و کار اندازه گیری کنند. همچنین، آنها میتوانند در گردهمایی های مهم کسب و کار، مشارکت داشته و با ارائه ایده های خود، کسب و کار را پیش ببرند.

نتیجه گیری:
حرفه ای های منابع انسانی که خواهان ایجاد ارزش افزوده برای مشتریان، کارکنان، سرمایه گذاران و سازمان میباشند، باید یک بازنگری و تفکر دوباره ای روی نقشهای خود داشته باشند.

منبع: کانال مدیران منابع انسانی تعالی اندیش

 

مدیر کارآمد

   عرصه اجرا و مدیریت را نمی توان با شاخص های عاطفی و سطحی مثل خوش پوشی و خنده رویی و یا حتی تعداد مقالات ISI و رتبه دانشگاهی و حتی با سواد بالا سنجید.
این ویژگی ها، یعنی؛ خوش پوشی، خُلق خوش، علمی بودن و ... صفات خوبیست اما "ویژگی های ضروری"ِ یک مدیر کارآمد مواردی جلوتر از اینهاست:
بعضی از ویژگی های ضروری مدیر کارآمد:
- برنامه مداری
- نوآوري و خلاقيت
- قدرتِ تصمیم گیری
- قاطعیت در اجرای تصمیم
- جامع نگری در انتصاب ها
- اولويت به شايستگي افراد قبل از گروه گرايي
- نظارت مستمر و کیفیت بخشی
-مديريت جهادي و ميانبر
- انتقادپذیری و پرهیز از استبداد رای
- نظارت بر عملکرد مدیران
- حضور ملموس در میدان واقعیت و عدم اکتفا به مدیریتِ ایمیلی و از راه دور
- شناسایی و برخورد سریع و قاطع با فسادِ مدیریتی
- ایجاد فضای آزاد اظهار نظر کارشناسان و کارکنان
- مدیرپروری، آینده نگری و دغدغه کیفیت و بهره وری
- جسارت، پیگیری و نفوذِ مدیریتی
- پرهیز از بزرگنمایی ضعف و قوت ها و واقع گرایی
- رفتار محترمانه و حمایتی با کارکنان
- بیان صادقانه محدودیت ها و پوزش خواهی در صورت بروز خطا یا کاستی

منبع: کانال مدیران آینده

رابطه بین توانمندسازی و تحول سازمانی

صاحبنظران مدیریت تحول و بهسازی سازمان، متغیر جدیدی باعنوان توانمندسازی کارکنان را به عنوان عامل اثرگذار در بهبود عملکرد و بهسازی منابع انسانی معرفی کرده ­اند. برای توانمندسازی نیروی انسانی مراحلی وجود دارد که عبارتند از:

1- مرحله تسلط:
یک مدیر، هنگامی می تواند افرادی را که در حیطه نظارتش هستند، توانمند سازد که خودش بر آن نیروها اشراف کامل داشته باشد. در این مرحله مدیر به دلیل اقتداری که دارد، تصمیم می گیرد و کارکنان تصمیم‌های او را به مرحله اجـرا در می آورد، تا از این راه به توانایی­ های آنان افزوده شود.

2- مرحله مشورت:
هدف این مرحله، این است که افراد یاد بگیرند. در این مرحله، مدیر با کارکنان مشورت می‌کند و حتی در مواردی که می داند کارکنان اشتباه می کنند با آنها موافقت می‌کند تا در عمل با مشکلات برخورد کنند.

3- مرحله مشارکت:
در این مرحله، تصمیم‌ها به‌طور مشترک گرفته می­ شوند.

4- مرحله تفویض اختیار:
در این مرحله به افراد اختیار داده می شود که تصمیم بگیرند.

یکی از مهمترین مبانی تحول سازمانی‌، به‌کارگیری مدل مشارکت- توانمندسازی است. مشارکت در برنامه‌های تحول سازمان‌، مختص نخبگان یا افراد سطح بالای سازمان نیست، بلکه باید به‌طور وسیعی در سراسر سازمان گسترش پیدا کند. مشارکت، نوعی اکسیر قدرتمند است که مورد علاقه افراد است و به‌گونة قابل ملاحظه­ ای عملکرد فردی و سازمانی را بهبود می بخشد.

برای توانمندسازی باید به افراد قدرت داد. این مهم از راه اختیاردهی به افراد برای مشارکت، اتخاذ تصمیم‌ها، ابراز ایده‌ها، اعمال نفوذ و نیز مسئولیت‌دهی به افراد، محقق می‌شود. به همین علت، مشارکت، شکل موثری از توانمندسازی است. مشارکت‌، توانمندسازی را افزایش می دهد و توانمندسازی نیز در عوض، عملکرد و سلامت فرد را بهبود می‌بخشد‌. در حوزه تحول سازمان، برنامه‌های ایجاد تغییر به گونه­ ای دقیق طراحی می شوند تا میزان دخالت و مشارکت رهبران و اعضای سازمان افزایش یابد.
محور اصلی تحول سازمان، توانمندسازی است.

منبع: کانال آکادمی مدیریت حرفه ای

توصیه هایی برای افرادی که زیاد کار می کنند.

1ـ از اینکه چه اتفاقاتی ممکن است امروز بیافتد و یا تا آخر وقت امروز چه پیش می آید نگران نبوده و به آنها اهمیت ندهید.
2ـ در مورد این که علاقه ی شما در چه کاری است و یا اینکه تمایل به انجام چه شغلی دارید زیاد نگران نباشید فقط به امنیت شغلی زیاد بها بدهید.
3ـ فقط افعالی را انجام دهید و به آنها حساس باشید که در کار به شما محمول شده است و یا بعداً به شما ارجاع می شود. از مهارت های علمی و کاری خود بیشتر و بیشتر استفاده کنید.
4ـ هیچ گاه به دنبال رضایت شغلی بیشتر و بیشتر در شغل خود نباشید و به خاطر داشته باشید که هیچ موقع تمامی ابعاد مثبت در یک محل جمع نیستید.
5ـ در مورد هنرها و فضائل و تحصیلات عالیه و حتی تخصص های کاری و حرفه ای خود هرگز خود سخن نگفته
و همیشه اجازه بدهید که دیگران در مورد آن ها سوال نموده و برحسب علاقمندی هایشان سوال کنند.
6ـ در مورد آینده مالی خود زیاد نگران نباشید فقط به اندازه کار کنید و سعی کنید تا زمان را هدر ندهید. وقت طلاست.
7ـ کار، کار است بنابراین در مورد اینکه در آینده می خواهید مفید تر و بهتر کارکنید و ادمه زندگی را راحت تر سپری کنید تا حدودی حساس باشید.
8ـ زمان خود را در شغل به دلیل اینکه می خواهید برای آینده برنامه ریزی نمایید تلف نکنید.

منبع: کانال منابع انسانی جدید

چه کنید تا کارکنان به شما احترام بگذارند؟

آرزوی هر مدیری است که بر کارکنانش تاثیر بگذارد تا به اهداف مورد نظر سازمان تحت رهبری او دست یابند و از سویی دیگر مورد احترام افرادش نیز باشد. یکی از هنرهای مدیران بزرگ و موفق این است که به هر دوی این دو ایده‌آل‌ها به‌طور همزمان دست یافته‌اند و در این مسیر اصول و راهکارهایی را مورد توجه داشته‌اند که در این مطلب به آنها پرداخته خواهد شد.

1) سبک مدیریتی خودتان را پیدا کنید: اینکه شما به روشنی بدانید که سازمان یا تیم تحت رهبری تان را با دانش فنی‌تان کنترل می‌کنید یا اینکه از کاریزما و کیش شخصیتی‌تان برای هدایت و انگیزه دادن به کارکنانتان بهره می‌گیرید، باعث خواهد شد افرادتان شما را قبول داشته باشند و برای شما احترام قائل شوند.
2) نسبت به افرادتان دلسوز باشید و این دلسوزی را به آنها نشان دهید : هیچ‌چیزی بیشتر از بی‌اعتنایی به کارکنان و ارزش قائل نشدن به شخصیت افراد موجب از بین رفتن نفوذ و احترام مدیر نزد کارکنانش نمی‌شود.
3) تا آنجا که می‌توانید اطلاعاتتان را افزایش دهید: هرچه دانش و آگاهی یک مدیر از شرایط و مسائل پیرامون سازمان بیشتر و عمیق‌تر باشد، بر میزان کارآیی و تصمیم‌گیری‌های درست و بجای او افزوده خواهد شد و همین مساله باعث افزایش منزلت و اعتبار او نزد افرادش خواهد شد.
4) روی خودتان سرمایه‌گذاری کنید:‌ رهبران بزرگ همیشه در حال یادگیری هستند و از طریق آموختن چیزهای جدید است که روی خود سرمایه‌گذاری می‌کنند.
5) برندتان را مدیریت کنید: شما به‌عنوان رهبر یک شرکت یا سازمان باید مدیریت کاملی بر برندتان داشته باشید و برای این کار بايد از طریق بازخورد گرفتن از مشتریان و کسانی که با شرکت‌تان در ارتباط هستند، نام و شهرت مجموعه تحت رهبری‌تان را بهبود ببخشید.
6) روی آینده تمرکز کنید: هنر رهبران بزرگ، تصویرسازی از آینده و متمرکز ساختن تمام قوای سازمانی بر تحقق اهداف آتی است.
7) افرادتان را به‌طور دقیق بشناسید: این هنر یک مدیر خوب است که بداند افرادش به چه چیزی علاقه دارند، سرگرمی مورد علاقه شان چیست، نام فرزندشان چیست و از همه مهمتر اینکه آنها در چه چیزی عالی و توانمند هستند.کارکنان عاشق مدیری هستند که رهبرشان شناخت دقیقی از آنها دارد .
8) به رشد و ارتقای حرفه‌ای کارکنان تان توجه کنید: شما به‌عنوان یک رهبر حتما بايد زمینه رشد و ترقی افرادتان را نیز فراهم آورید، چرا که موفقیت فردی تک تک افراد باعث موفقیت کل سازمان خواهد شد.
9) به‌طور نامحدود افرادتان را مورد ستایش قرار دهید: وقتی افرادتان عملکرد خوبی از خود نشان دادند، حتما از آنها تقدیر کنید و در این زمینه به هیچ عنوان کم کاری و خساست نورزید. شما می‌توانید تعریف و تشکر از کارکنانتان را هم به صورت حضوری و در مقابل دیگران انجام دهید و هم به صورت مجازی و از طریق فرستادن ایمیل‌های حاوی سپاس و قدردانی و در صورت امکان دادن هدایایی کوچک اما معجزه گر به آنها.
10) به افرادتان ثابت کنید که هوای آنها را دارید: مطمئن باشید در این صورت آنها هم در مواقع بحرانی هوای شما را خواهند داشت.
11) بهترین‌ها را در اطرافتان جمع کنید: از قدیم گفته‌اند «همه چیز را همگان دانند» پس شما هم باید از غرور بیجا دست بردارید و با جمع کردن بهترین نیروها و کسانی که نقاط ضعف شما را پوشش می‌دهند و جبران می‌کنند یک من برتر و کامل‌تر به وجود بیاورید.
12) اول بشنوید بعد سخن بگویید: رهبران بزرگ بیشتر گوش می‌کنند و کمتر حرف می‌زنند. آنها همچنین قبل از هر اظهار‌نظری خوب در مورد آن پرس و جو می‌کنند و پس از تفکر کافی تصمیم‌گیری می‌کنند.
13) همیشه خطر کنید: چرا که تا ریسک و مخاطره‌ای نباشد خبری از موفقیت و پاداش نخواهد بود. افرادی که تحت مدیریت رهبران جسور و بی باک کار می‌کنند هم آنها را تحسین می‌کنند و هم برای آنها فداکاری خواهند كرد.
14) همیشه به دنبال بزرگ ترین‌ها و بهترین‌ها باشید.
رهبران بزرگ و محبوب همیشه به دنبال تکامل هستند. آنها به درستی بر این اعتقادند که بهترین روز کاری شان فردا خواهد بود و بزرگ‌ترین موفقیت‌ها در آینده انتظارشان را می‌کشد.

منبع: کانال مدیریت رفتار سازمانی

اشتیاق کاری

 

تحقیقات بر روی بیش از سی میلیون نفر از کارکنان در دنیا نشان می دهد که حدود 87% از آنان، اشتیاق کاری ندارند:

سازمان های زیادی در دنیا با معضلاتی روبرو هستند که ریشه آنها نبود اشتیاق کاری کارکنانشان می باشد ولی متاسفانه اطلاعی از این موضوع ندارند.

سازمانهایی که دارای کارکنانی با اشتیاق کاری بالا هستند، به طور متوسط 147% درآمدشان به ازای هر سهم بیشتر از سایر شرکتهاست.

اشتیاق کاری به میزان انرژی ای که یک فرد برای انجام کارهای سازمانی خود صرف می کند و نیز میزان اثربخشی و کارایی به دست آمده در کار گفته می شود.

کارکنان مشتاق، احساس قدرتمند بودن و ارتباط موثر با کارشان دارند همچنین خود را برای برآوردن مسئولیتهای شغلی، توانمند می بينند؛

کارکنان مشتاق در کارشان به دنبال چالش های جدید می گردند و هنگامی که احساس کنند کارشان برای مدت زیادی چالش انگیز نیست، فعالانه محیط کاری خود را تغییر میدهند.

اشتیاق کاری سه بعد جذب، نیرومندی و وقف را دربر می گیرد.

1-جذب به تمرکز و غرق شدن در کار اشاره دارد:
در این حالت زمان برای افراد سریع می گذرد و افراد در می یابند که جدا شدن از کار سخت است.

2-بعد دیگر اشتیاق کاری، نیرومندی است که به سطوح بالای انرژی و خاصیت ارتجاعی بودن ذهن فرد شاغل به هنگام کار اشاره دارد:
در این حالت فرد شاغل تلاش قابل ملاحظه ای در انجام کار نشان می دهد و در مقابل موقعیت ها و موانع شغلی دشوار پافشاری و ایستادگی می کند.

3- سومین مولفه اشتیاق کاری وقف خود به کار است که با درگیری شدید روحی فرد با کار خود مشخص می شود.

منبع: کانال ترفند مدیریت