پیام مدیریتی 15

جهانی شدن  ،جهانی اندیشیدن  و چالشهای آن در مدیریت  منابع انسانی          

جهانی شدن یک پدیده چند وجهی (اجتماعی، سیاسی، فرهنگی و اجتماعی) است. حذر کردن از آن مثل حذر کردن از هواست  که همه جا هست. امروزه در دهکده جهانی مرزهای سیاسی، اقتصادی، فرهنگی کمرنگ تر و متعاقبا ارتباطات، تعاملات فرهنگی، خط مشی های عمومی، همگونی فرهنگی رو به فزونی است. مدیران ما بخصوص مدیران بخش دولتی باید از مبحث جهانی شدن به عنوان ابزاری کارآمد در جهت رشد جامعه، توسعه اقتصادی و ... بهره ببرند و منافع ملی را در ارتباط با جهان اندیشه کنند. امروزه  با پیشرفت تکنولوژی و ارتباطات، مدیران در آینه خانه ای قرار دارند که حرکات نامعقول آنها برای همه نمایان خواهد شدو رسوایی سریع به دنبال دارد. جهانی شدن زائیده عصر حاضر است، قابل توقف نیست، اگر وفقط اگر توسط مدیران خوب مدیریت و برنامه ریزی شود رفاه، صلح، دموکراسی، شفافیت عملکرد، توسعه  و ... را به دنبال دارد و اگر با دید منفی به آن بنگریم و آن را کنترل نکنیم  بحران، فقر، رقابت نابرابر و ... را به همراه خواهد داشت .

مدیران ما در عصر جهانی شدن باید:

1- رویکرد تعاملی با نگاه شبکه ای داشته باشند

2- مدیران ما باید دانشی  و حرفه ای شوند

3- مشارکتی  شدن مدیریت دولتی و  پذیرش تنوع

4- افزایش وظایف مسئولیت اجتماعی، ارتباطات و تعامل فرهنگی  مدیران

5-جذب شایسته ترین ها،پ اسخ گو بودن، مدیریت با افق زمانی بلند و متعاقبا کسب  اعتماد عمومی

منبع: وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی، اداره کل توسعه منابع انسانی سیستم اطلاع رسانی

پیام مدیریتی 14

لزوم  وچگونگی پرورش مدیران زن         

مدیران زن در اغلب جوامع جهان حتی در کشورهای توسعه یافته صنعتی آمریکا و ژاپن  به دلیل تفاوت های ارزشی و فرهنگی  که وجود دارد، رفتارهایی متفاوت با مردان دارند، این تفاوت های ارزشی و فرهنگی باعث شده که زن و مرد در نظام اجتماعی در دو قطب یک پیوستار تصور شوند.

در جوامعي كه هنوز تعادل مطلوب و قابل قبول و مشاركت عادلانه زن و مرد در فعاليتهاي اقتصادي، اجتماعي و فرهنگي فراهم نشده و فرصت منصفانه بروز خلاقيت و استعداد انسانها برقرار نگرديده است، فرآيند توسعه آن گونه كه انتظار داشته‌اند موفق نبوده.  به عنوان كشوري در حال توسعه نيازمند فعال تر شدن زنان جامعه هستيم و همه بر اهميت اين موضوع اذعان دارند. احساس مفید بودن در عرصه‌های اجتماعی، لحظه‌های شکوهمندی است که زنان را امیدوار می‌کند و موجب افزایش روز افزون مشارکت آنها در خدمات اجتماعی می‌شود.

از جمله موضوعات مورد تأکید در پرورش مدیران زن عبارتند از:

1- توسعه مهارتهای شغلی در حد ایجاد اعتماد به نفس در زنان.

2- توسعه مهارتهای مدیریت در زمینه روابط بین کارکنان.

3- دستیابی به استراتژهایی  که  بتواند باعث تغییر فرهنگ سازمانی شود.

4- بررسی اینکه هدف از اشتغال مدیران زن چیست.

5- تمام ملاحظات آموزشی مدیریت به مدیران زن باید به حفظ هویت زن  تاکید داشته باشد.

سازمان ها  باید دوره های خاص برای آموزش مدیریت  مدیران زن طراحی و اجرا کنند و مدیران زن به تدریج جایگاه مدیریتی خود را با  گذراندن آموزش های لازم محکم تر کنند 

منبع: وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی، اداره کل توسعه منابع انسانی سیستم اطلاع رسانی

پیام کوتاه مدیریتی 13

انضباط کاری

انضباط: به معنی کنترل، اطاعت،ن ظم و نظارت و اعمال تغییر رفتاری است که باعث ایجاد نظم در کار و حس انجام وظیفه طبق موازین تعیین شده می شود و تخطی از آن با نوعی تنبیه روبروا ست و تنها زمانی باید از آن استفاده کرد که سایر اقدامات مثبت تغییر رفتار و تشویق با شکست مواجه شده باشد.

دانشمندان علوم رفتاری معتقدند حس انضباط باید در وجود کارکنان شکل گیرد و هر کس باید عامل ایجاد نظم در خود باشد.ا گر اعضای یک سازمان اصول آن سازمان را رعایت نکنند آن سازمان محکوم به فنا است .

انواع انضباط:

1- انضباط مثبت: با تربیت صحیح و ایجاد ارزشهای اخلاقی، وجدان کاری، حسن انجام وظیفه در کارکنان آنرا ایجاد می کنیم.

2-  انضباط منفی: اعمال کنترل وت نبیهات شدید، حکومت کردن از راه ایجاد ترس در کارکنان برای همسان ساز کردن آنها با هنجارهای اجرای کار.

 در یک سیستم انضباطی مثبت مدیران الگوی مناسبی برای کارکنان هستند و کارکنان پر کار و شایسته از وجود یک سیستم انضباطی صحیح و شایسته که بی کارها و هرج ومرج طلبان را پیدا میکند و اصلاح میکند و احیانا مجازات می کند حمایت می کنند.    

راههایی برای برقراری انضباط موثر:                                          

1- مدیر باید خط مشی کلی خود را برای کارکنان روشن نماید.

2- دقت شود دستورات صادره ما صحیح و منطقی باشد.

3- خواسته های خود را درست به کارکنان انتقال دهیم.

4- ثبات واستواری در اعمال مقررات انضباطی (عدم وجود تبعیض).

5- اجرای با قدرت مقررات انضباطی.

6- خود مدیر  مسئولیت انضباطی را به خوبی درک کند و در رعایت آن پیشقدم  باشد.

7- زیر دستان را بی گناه تصور کنید مگر اینکه عکس آن ثابت شود.

8- شرایط خطا وخطا کار را مورد نظر قرار دهید وراه تجدید نظررا در دادخواهی باز بگذارید و به کارکنان نزدیک شوید و نیازشان را درک کنید.

9- قوانین حد المقدور معقول و منطقی باشد.     

 منبع: وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی، اداره کل توسعه منابع انسانی سیستم اطلاع رسانی ر              

پیام کوتاه مدیریتی 12

اندازه گيري شکاف بين خدمت مورد انتظار ارباب رجوع  و خدمات دريافت شده  و ر اه حل های پیشنهادی:

شکاف شماره 1: اين شکاف، فاصله (اختلاف) بين درک  مديريت از انتظارات ارباب رجوع با انتظارات واقعي مشتري است.

براي از بين بردن اين شکاف بايد، ارتباط بهتري بين مديريت و کارکناني که باارباب رجوع  در تماس هستند ايجاد کنيم وسطوح مديريت را کاهش دهيم.

شکاف شماره 2: اين شکاف، فاصله بين درک مديريت از انتظارات ارباب رجوع  با انتقال اين درک به مشخصه هاي کيفي خدمت مي باشد .

براي از بين بردن اين شکاف بايد، يک سيستم ارائه خدمت طراحي کنيم.

شکاف شماره 3: اين شکاف، فاصله بين خدمت ارائه شده با مشخصات کيفيت تعيين شده براي ارائه خدمت مي باشد.

براي از بين بردن اين شکاف، کارکنانمان را آموزش دهيد  و افراد ( کارکنان ) را به صورت صحيح انتخاب کنيم.

شکاف شماره 4: اين شکاف، فاصله بين خدمت ارائه شده به ارباب رجوع  با آنچه به او وعده داده شده است، مي باشد.

براي از بين بردن اين شکاف، آنچه را که توان انجام آن را نداريم، وعده  نکنيم.

شکاف شماره 5:  اين شکاف، فاصله بين خدمت دريافت شده توسط ارباب رجوع  با خدمت مورد انتظار ارباب رجوع  است.

براي از بين بردن اين شکاف، کيفيت خدمت را بهبود دهيم.

 منبع: وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی، اداره کل توسعه منابع انسانی، سیستم اطلاع رسانی

پیام کوتاه مدیریتی 11

چگونه در محل کار خود  خدمات با کیفیت تری ارائه دهیم:

کیفیت در بخش دولتی  یعنی ارائه خدمات مطلوب تر در جهت منافع عمومی و رضایت شهروندان (مشتری های بخش دولتی )

ارباب رجوع کیست: هركس ( داخل يا خارج از سازمان) كه در معرض خروجي كار من قرار مي گيرد.

خدمات استاندارد: ارائه خدمات با حد اقل انتظارات تعیین شده. پس سعی کنیم بالاتر از استاندارهای تعیین شده باشیم .

اصلاح: برخورد با معلول.

 اقدام اصلاحي: برخورد با علت و ريشه هاي بروز مشکل.

1- سعی کنیم نيازهاي ارباب رجوع را بدانیم، درک کنیم  و با کمک مدیر  خود  اقدام اصلاحی براي برآورده کردن نیاز  آنان  داشته باشیم.

2- ارائه خدمات بدون  بدون نقص و طبق دستورالعمل هاي واضح (استاندارد ارائه خدمات ) و حتی بالاتر از استاندارد و فراتر از اتتظار ارباب رجوع.

3- برخورد مناسب و انجام به موقع کار.

4- از ارباب رجوعان خود پشتیبانی کنیم، بازخورد اطلاعات خوبی به آنها  ارائه دهیم.   

 منبع: وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی، اداره کل توسعه منابع انسانی، سیستم اطلاع رسانی

پیام کوتاه مدیریتی 10

ارزیابی عملکرد چیست ؟ کاربردها، مراحل، انواع و مشکلات:

ارزیابی عملکرد فرایندی است که بوسیله آن کارکنان در فواصل معین، به طور رسمی مورد بررسی و سنجش قرار می گیرند  تا پتانسیل آنها برای رشد و بهبود مشخص شود.

(( هدف از ارزیابی عملکرد افزایش کارایی و اثر بخشی است! نه توبیخ و تنبیه کارکنان ))

 کاربردهای ارزیابی عملکرد:

1 - استفاده در برنامه ریزی نیروی انسانی

2– انتخاب کارمندان مناسب

3– کاربرد در آموزش کارکنان

4- تعیین مسیر شغلی کارکنان

5- تاثیر در نظام جبران خدمت و حقوق ومزایا

7- شناخت استعدادهای بالقوه کارکنان و....   

مراحل ارزیابی عملکرد:

1- ابتدا باید هدف از ارزیابی مشخص شود

2- انتظارات بر اساس استاندارد به کارمند ارائه شود

3-  عملکرد واقعی اندازه گیری شود

4- عملکرد با استاندارد مقایسه شود

5- نتایج حاصل از مقایسه با فرد در میان گذاشته شود واقدام اصلاحی صورت پذیرد

انواع ارزیابی عملکرد:

1- ارزیابی سرپرست بصورت مستقیم

2- ارزیابی رئیس بوسیله مرئوس

3- ارزیابی همکاران از همدیگر

4- ارزیابی گروهی از عملکرد یک فرد

5- خود سنجی

مشکلات احتمالی و موانع ارزیابی عملکرد:

نداشتن تعمیم پذیری نتایج ارزیابی عملکرد، محاکمه به جای ارزیابی و اعمال تعصبات شخصی و...    

 منبع: وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی، اداره کل توسعه منابع انسانی، سیستم اطلاع رسانی ر                                                

پیام کوتاه مدیریتی 9

ضرورت اندازه گيري بهره وري و توصيه هايي براي موفقيت  برنامه هاي بهبود بهره وري:

طبق آمار رسمی منتشر شده توسط مجامع علمی، ساعات کار مفید در ژاپن 49 تا 60 ساعت در هفته است . این رقم در کره جنوبی به 54 تا 72 ساعت و در آمریکا 36 تا 40 ساعت در هفته است در صورتی که در ایران ساعات کار مفید هفتگی به 6 تا 9 ساعت می رسد.ا ولین گام در حوزه بهره وری  این است که بدانیم در حال حاضر چه میزان بهره وری داریم. از مزایای اندازه گیری بهره وری آگاه سازي، ارزيابي مشكلات (شناسائي فرصتها و مقابله با تهديدات)، ايجاد مكانيزمي براي ارائه بازخور، ايجاد اطلاعات براي انواع تصميم گيري هاي مديريتي و...

توصيه هايي براي موفقيت  برنامه هاي بهبود بهره وري :

1 - دليل متقاعد كننده اي كه درك آن آسان باشد، براي شروع برنامه هاي بهبود بهره وري ارائه كنيد و حوزه هاي بالقوه صرفه جويي را مشخص و هدف هاي پروژه را كمي كنيد.

2 - پروژه ها ی تغییر  را از حوزه هايي كه بيشترين قابليت بهبود را دارند آغاز كنيد، اهداف واقعگرايانه اي برقراركنيد و موافقت مديريت را  در حوزه های مختلف كسب نماييد.

3 - از پشتيباني كامل مديريت اطمينان حاصل كنيد و جاهايي را كه لازم است مديريت تصميمي اتخاذ كند مشخص نماييد.

4 - از آغاز كار به ايجاد روابط مناسب اقدام كنيد تا در مرحله اجرا با مقاومت مواجه نشويد و نتايج را با اهداف پيشبيني شده مقايسه و به طور مناسب به اطلاع عموم برسانيد.

5- نحوه رسيدن به اهداف را به دقت و تفصيل در حوزه کاری خود برنامه ريزي كنيد و اهداف كوتاه مدتي را به صورت گام به گام و بخش به بخش تعيين كنيد.

6- تاريخ هاي گزارش دهي را برنامه ريزي و گروه كاري را از افراد با نفوذ تشكيل دهيد و ساز و كارهاي كنترلي مؤثر را براي حفظ انتظام پروژه به كار بگيريد.

 7- سا ز و كارهاي مناسب را براي تضمين كيفيت انجام پروژه کاری خود  به كار بگيريد.

 منبع: وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی، اداره کل توسعه منابع انسانی، سیستم اطلاع رسانی

پیام کوتاه مدیریتی 8

توانمند سازی منابع انسانی رویکردی برای ارتقاء بهره وری :

توانمند سازی یعنی:

داشتن قدرت تصمیم گیری توسط فرد.

žداشتن دسترسی به اطلاعات و منبع برای اتخاذ تصمیم مناسب.

داشتن مجموعه ای از گزینه ها که از میان آنها بتوان انتخاب نمود( فقط گزینه های بلی یا خیر).

 توانایی تصمیم گیری با جرات در تصمیمات جمعی  و افزایش تصور مثبت از خویش.

ž افزایش توان فرد در تفکر خردمندانه و تمیز درست از غلط

ž به طور خلاصه، توانمند سازی فرآیندی است که اجازه می دهد فرد دانش، مجموعه ای از مهارت و نگرش لازم برای مواجهه با دنیای متغیر و شرایطی که فرد در آن زندگی  و کار می کند را کسب کند.

 پنج عامل موثر در  توانمند سازی  کارکنان :

1_تسهیم اطلاعات: منطق این امر آن است  که کارکنان بیشتر درباره دلایل تصمیمات کاری آشنا می شوند و در نتیجه به اقدامات سازمانی متعهد تر می شوند.

2_حل مساله از پایین به بالا: ابعاد متفاوتی از این شکل از توانمندی وجود دارد.در کارهای موجود ممکن است این شیوه ی توانمند سازی شامل آگاه نمودن مدیریت نسبت به مسئله و دادن اجازه به کارکنان برای حل آن باشد.

ž3_خود مختاری در انجام وظیفه: در شکل متعارف خود مختاری ممکن است به معنای بر چیدن یا کمرنگ شدن حضور  بازرسان، در برابر به عهده گرفتن مسئولیت بیشتر توسط خود کارکنان باشد. در واقع یعنی  فرد خودش در مورد جزئیات  ارائه خدمات  و هنجار های  کاری خود  تصمیم می گیرد.

ž4_شکل دهی نگرش: ممکن است هیچ تغییری در کار یا ساختار سازمانی وجود نداشته باشد. اما به کارکنان آموزش داده میشود تا توانمند شوند ،و نقش مطمئن تری در تعامل با ارباب رجوع داشته باشند. درونی کردن ارزش ها ی جدید به عنوان یک عامل کلیدی در رفتار جدید دیده می شود.

5_خودگردانی: این مفهوم به معنای واقعی بسیار نادر است. کار گروه های خود گردان نمونه ای از این رویکرد هستند، اما محدود به کار کردن در چارچوب های مشخصی که توسط مدیریت ارشد تعیین می گردد هستند.  تغییر در نگرش به خود کفایی بوسیله برخی از نویسندگان به عنوان اولین سلول توانمندسازی محسوب شده است.

 منبع: وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی، اداره کل توسعه منابع انسانی، سیستم اطلاع رسانی

پیام کوتاه مدیریتی 7

مهم ترین راهکارهای توسعه شایسته سالاری در سازمان:

برای نهادینه کردن شایسته سالاری در جامعه و سازمان باید طرز تفکر و نظام ارزشی افراد متحول شود و تغییرات عمیقی در رفتار آنها مشاهده شود. در حقیقت رشد و شکوفایی نخبگان و ظهور استعداد های آن ها جز در محیط و شرایط شایسته پرور میسر نیست و در این میان فرهنگ و ارزش های حاکم بر سازمان باید چنین شرایطی را به وجود آورند.

1- اشاعه فرهنگ شایسته سالاری و توجه به اثر بخشی و کارایی افراد در سازمان.

2- مدیریت غیر متمرکز.

3- ایجاد یک نظام ارزشیابی عملکرد سیستماتیک.

4- کاهش بوروکراسی و مقررات دست و پاگیر اداری و ثبات مدیریت.

5- توجه جدی به آموزش نیروی انسانی, توجه به کیفیت و اعمال مدیریت مشارکتی.

6- موظف بودن افراد به پژوهش و تحقیق و تغییر و تحول در ساختار، تشکیلات و مقررات سازمان ها.

 منبع: وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی، اداره کل توسعه منابع انسانی، سیستم اطلاع رسانی

پیام کوتاه مدیریتی 6

آشنایی با  اصول  و فرایند استقرار نظام شایسته سالاری: 

نظام اداری شایسته سالار، نظامی است که در آن افراد مناسب در مکان و زمان مناسب منصوب شده و از آنها  بهترین استفاده در راستای اهداف فردی، سازمانی و اجتماعی به عمل آید. در سازمان های شایسته سالار، نگرش‌های خویشاوندسالاری، قبیله گرایی، حزب سالاری و غیره مطرود است. بی تردید مهم ترین ماموریت استراتژیک مسئولین سازمان در جهت توسعه و پیشرفت و تعالی مستمر در شرایط کنونی، می تواند رهبری شایستگان در یک نظام شایسته سالار باشد.

فرایند و راه حل  شایسته سالاری:

1- شايسته خواهی: ايجاد بسترهاي فرهنگي و اداري لازم براي بكار گيري افراد شايسته در سازمان

2- شايسته شناسی: شناسايي و تشخيص افراد شايسته سازمان و ارزيابي و سنجش شايستگي هاي آنان

3- شايسته گزینی: جلب و جذب افراد شايسته در سازمان و تخصيص فرد شايسته به جايگاه مناسب (تناسب شاغل با شغل )

4- شايسته داري: حفظ فرد شايسته در سازمان با ارضاي خواسته هاي مادي و معنوي

5-شايسته پروري: فراهم نمودن زمينه هاي لازم براي رشد و بالندگي افراد در سازمان       

  منبع: وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی، اداره کل توسعه منابع انسانی، سیستم اطلاع رسانی ر               

پیام کوتاه مدیریتی 5

مهمترین عواملی که امروزه باعث شده وظایف مدیریت منابع انسانی گسترش یابد:

-تغییرات سریع و پیچیده سازمان های امروزی

- توقع نیروی کار نسبت به قبل

- دگرگونی نیروی کار و اشتغال زنان

فرایندهای سازمانی + تغییر نقش امور پرسنلی + اهمیت نقش گرایش اجتماعی عامل انسانی  پاسخگویی و مسئولیتهای اجتماعی سازمان ها باعث شده امروزه اداره امور پرسنلی تبدیل به مدیریت استراتژیک منابع انسانی شود.

نتیجه عملکرد مثبت مدیریت منابع انسانی:

1- افزایش کارایی و بهبود بخشیدن به بهره وری سازمان 

2- پیروی از همه قوانین و مقررات لازم برای بهره گرفتن درست از منابع انسانی

3- بالا بردن کیفیت زندگی کاری کارکنان

4- ایجاد جوی مساعد و مطلوب در سازمان

5-کاهش اضافه کاری های غیر ضروری

6-کاهش غیبت ومرخصی های به ظاهر موجه

7-طراحی سیستم صحیح مشاغل

8- دیریت صحیح و برقراری روابط انسانی سالم

9-داشتن سیستم بهداشت و ایمنی کار خوب

10-افزایش تعهد و عرق سازمانی

برای دستیابی به عملکرد مطلوب در حوزه منابع انسانی  و رسیدن به اهداف باید با استراتژی هایی که  منابع انسانی در پیش رو دارد آشنا شد:

تمام سازمان ها با هم متفاوتند  و متعاقب آن استراتژی های متفاوتی را در حوزه های زیر اجرا میکنند.

انواع استراتژی های منابع انسانی:

1-استراتژی های عام منابع انسانی:

وظیفه استراژی های عام  تشریح مقاصد کلی سازمان  (در خصوص مدیریت کارکنان، ارتقاء آنها و...)و آرمان های کلی سازمان است.

2- استراتژی های خاص منابع انسانی:

- مدیریت استعداد: پیروز شدن سازمان در نبرد شکار استعدادها

- بهبود مستمر: فراهم کردن نو آوری فزاینده ،مستمر،متمرکز وحفظ آن طی دوره زمانی معین

- مدیریت دانش: ایجاد،کسب،تسهیم،استفاده از دانش به منظور ارتقاء عملکرد وبهره وری وافزایش یاد گیری

- منبع یابی: جذب و نگهداری کارکنان با کیفیت بالا

- یادگیری وتوسعه: محیط سازمان محیطی باشد که کارکنان در آن ارتقاءیابند وبیاموزند

- روابط با کارکنان: تعریف مقاصد سازمان در حیطه اقدامات لازم الاجرا و تغییرات ضروری در شیوه مدیریت روابط با کارکنان.

پس  باید با نیازهای استراتژیک سازمان با کسب مهارت های جدید، ارتقاء بهره وری، فکر کردن به کیفیت خدمات، قرارگرفتن در مسیر حرفه ای در شغل خود  و.... همراه  باشیم.

 منبع: وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی، اداره کل توسعه منابع انسانی، سیستم اطلاع رسانی

پیام کوتاه مدیریتی 4

افراد مشکل ساز (غیر مولد) در سازمان  چه کسانی هستند ؟

فرد مشکل ساز فردی است که عملکرد پایین تری از حد استاندارد دارد، در صورتی که اگر بخواهد، می تواند عملکرد مطلوبی داشته باشد. این افراد مشارکت گریز، زود رنج، شکاک، ناسازگار و کینه ای هستند و سایر کارکنان را نیز از هدف اصلی دور می کنند.

1-افراد همه فن حریفی هستند: در مورد همه چیز نظر می دهند وز مانی که مرتکب اشتباهی می شوند اشتباه خود را قبول نمیک نند و برخورد تدافعی دارند.

2- افراد منفعلی هستند: هیچگاه موضع مشخصی ندارند، عقیده خود را مطرح نمی کنند و نگاه سرد دارند.

3- افراد دیکتاتوری هستند: زور گو، رک و بی پرده صحبت میکنند.

4- افراد بله قربان گو هستند: هر پیشنهادی را بدون تفکر می پذیرند وبه ندرت کار مثبتی انجام می دهند و قابل اعتماد نیستند.

5- افراد مخالف و منفی هستند: فرد تقصیر کار را سریع در بروز مشکل معرفی  و در برابر تغییر همیشه مقاومند.

6- افراد معترضی هستند: بیشتر از اینکه به فکر حل مشکل باشند به فکر اعتراضند. حتی مواقعی که حق با آنهاست طرز تفکر منفی آنها و بهانه گیری آنها مانع پیشرفت در کارشان می شود.

7- افرادی که همیشه نیازمند تایید و توجه شدید دیگرانند.

8- افرادی همیشه حسود و شاکی هستند .

9- افرادی شوخ طبع،ب ی حوصله ودمدمی مزاجند: شوخ طبعی بیش ازحد دارند و در عین حال بی حوصله و بر روی دیگران  اثر منفی می گذارند.  

   منبع: وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی، اداره کل توسعه منابع انسانی، سیستم اطلاع رسانی 

پیام کوتاه مدیریتی 3

ارتباطات و ایجاد روابط خوب با مافوق و همکاران:

نگرش ضعیف  و مشکل روابط بین فردی  ، ازجمله  موانعی است که رابطه مستقیمی با عملکرد و بهره وری سازمان ها دارد.ل ذا دانستن نحوه برقراری ارتباط موثر و اثر بخش  با همکاران ومافوق در سازمان از اهمیت بالایی برخور دار است  .

راههای ایجاد روابط خوب با مافوق:

1-    از دید مدیرتان به مسائل نگاه کنید.(مدیر همیشه اطلاعات محرمانه ای جهت اخذ تصمیم دارد که ما از آن مطلع نیستیم).

2-    انتظارات را روشن کنید.

3-    رابطه ای بر اساس اعتماد  ایجاد نمایید. شروط افزایش اعتماد: (در دسترس بودن – مهیا بودن – قابل پیش بینی بودن –وفاداری –صداقت در برخورد با مسائل).

4-    به قدرت مدیرتان احترام بگذارید .

(جملات پیشنهادی: |* بله ایده خوبی به نظر می رسد   * بعنوان مدیر، بنظر شما در این مورد چه کنیم؟)

5-    در کنار مسائل، راه حل ارائه دهید. 

6-    فقط طرح مشکلات خوب نیست. با حل مشکل، به عنوان یک پشتیبان پذیرفته شوید.

7-    به شیوه ای سازنده ( Constructive disagreement) مخالفت کنید.

جمله پیشنهادی: *من ایده شما را می پذیرم اما فکر می کنم اگر آن را انجام دهیم بهتر است.

8- به مدیرتان تقویت مثبت ارائه و از وی قدردانی کنید.

9- حرفهای مهم بزنید و از حرفهای جزئی و بیهوده پرهیز کنید .

10- به هنگام معاشرت با مدیرتان، هوشمندانه عمل کنید.

 منبع: وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی، اداره کل توسعه منابع انسانی، سیستم اطلاع رسانی

پیام کوتاه مدیریتی2

آگاهی از بازیها ی (پنهان کردن انگیزه اصلی انجام کار) افراد مشکل ساز در سازمان:

1- بازی بد نام کردن (ایراد گرفتن): سیاست کارمند یا مدیر مشکل ساز ایراد گرفتن از کارهاست حتی اگر درست انجام شده باشد.

2- بازی از پشت خنجر زدن: در ظاهر موافق ولی در باطن سعی در زیر سوال بردن و نابود کردن فرد مقابل را دارد.

3- ازی توطئه و پرونده سازی: اقلیت کوچکی از مدیران  اهداف را آنقدر بزرگ در نظر میگیرند  که دستیابی به  اهداف بسیار مشکل است و نتیجه  کار ناکامی، دلسردی  و همیشه مقصر بودن کارمند خواهد بود.

4- بازی تقصیر خود را به گردن دیگران انداختن: دیگران را در اشتباه خود شریک کردن  .

5-بازی داشتن شخصیت دوگانه: در برخورد با مافوق بذله گو و خوش مشرب  ولی در برخورد با کارکنان وقرار گرفتن در جایگاه مدیریت، خود کامه ومستبد.   

در  زمان رویارویی  با افراد مشکل ساز (غیر مولد)  باید حرفه ای برخورد کرد ! نه شخصی

1-رویارویی  وانتقاد موثر وسازنده یک هنر است و بهترین روش  برای تاثیر گذاری مثبت در رفتار اینگونه افراد در سازمان است.

2-آرامش خود را حفظ ،وبا حالت غیر خصمانه با آنها روبرو  و به آنها بفهمانید که مشکل را فهمیده ، درک کرده، نگرانید و بدون عذرخواهی  از وی بابت طرح مساله، مشکل وی را باز گو کنید .

3- باید مد نظر داشته باشیم که رفتارهای غیر مولد فرد ناشی از پیامد های شغلی اوست و هدف حل مشکل است.

4- انتقاد خود را در خلوت و با نرمی و بر پایه حقایق عینی بیان کنید و از رئیس بازی بپرهیزید.

5- وقتی از رئیس خود انتقاد می کنید درایت به خرج دهید  و به او بگویید که رفتار  وی چه تاثیری در عملکرد شغلی شما میگذارد.

منبع: وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی، اداره کل توسعه منابع انسانی، سیستم اطلاع رسانی س                                                                           

پیام کوتاه مدیریتی1

مهارت برقراری ارتباط موثر:

گاهی دیگران ما را آنگونه که می خواهند می بینند و ما نیز دیگران را آنگونه که خود می خواهیم می بینیم و درک میکنیم ودرک خود را واقعیت مینامیم. توانایی برقراری ارتباط مؤثر و کارآمد با دیگران بسیار دارای اهمیت است و در داشتن درک درست از اطرافمان ما را یاری میکند.

پيامد هاي فقدان مهارتهاي  ارتباطي موثر:

-       احساس تنهایی، نارضایتی از روابط با دیگران و ایجاد سوءتفاهم .

-       کاهش اعتماد به نفس، احساس درماندگی، آسیب پذیری و کاهش توانایی در مقابله با مشکلات.

-       انزوا، طرد،استرس و فشار رواني،ناكامي در ارضاي نيازها ونهایتا کاهش عملکرد شغلی.

وزن نسبی عناصر اصلی ارتباطات:

7% کلامی، 38  % به تن صدا و لحن آن و 55%به حرکات صورت وچهره (غیر کلامی) بستگی دارد.

سازمان به عنوان يك نهاد اجتماعي نيازمند ارتباطات موثر است. مديران دريافته اند كه ارتباطات مؤثر با كاركنان و درك انگيزه هاي ارتباطي آنان در توفيق مديران در دستيابي به اهداف طراحي شدۀ سازمان عامل مؤثري است.

 ارتباطات مؤثر را قلب مديريت مي دانند ارتباطات مؤثر، هدف به حساب نمي آيد بلكه بايد وسيله اي براي كسب هدف تلقي شود. ارتباطات خوب، ذاتي نيست بلكه اكتسابي است.

 منبع: وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی، اداره کل توسعه منابع انسانی، سیستم اطلاع رسانی