کاری که هر فرد کارآفرین انجام می‌دهد، معادل کار سه کارمند معمولی است!

یک ضرب‌المثل معروف وجود دارد که می‌گوید: «انسان‌های جهان به دو دسته تقسیم‌بندی می‌شوند: کارآفرینان و مابقی افراد.»

کارآفرینان نوع خاصی از انسان‌ها هستند که صفات خوب و بد زیادی دارند. در ادامه بیشتر به بررسی تفاوت افراد کارآفرین و دیگران می‌پردازیم.

۱. کارآفرینان کسانی هستند که اهل ریسک هستند و سعی می‌کنند کارهای خود را با ابتکار عمل پیش ببرند؛ در حالی که افراد معمولی کارهای خود را از راه‌های اصولی و تکراری انجام می‌دهند. آن‌ها به صحبت‌های دیگران گوش می‌دهند و تمایلی به رهبری کردن دیگران ندارند. همچنین از موقعیت شغلی ثابت خود لذت می‌برند.

۲. در مقایسه با این افراد، کارآفرینان همواره سعی می‌کنند سنت‌های قدیمی را از بین ببرند و کسب‌و‌کار جدیدی را از هیچ راه‌اندازی کنند. این درست همان چیزی است که به آن‌ها انگیزه می‌دهد.

کارآفرینان ویژگی‌های برجسته‌ی دیگر نیز دارند که آن‌ها را از دیگران متمایز می‌کند.

۳. اولین ویژگی آن‌ها این است که انعطاف‌پذیرند و بسیار سخت کار می‌کنند. راه‌اندازی یک کسب‌و‌کار کوچک بسیار انرژی می‌خواهد و افرادی که تجربه‌ی شخصی دارند یا کسانی را می‌شناسند که این کار را انجام داده باشند، این موضوع را درک می‌کنند.

۴. کارآفرینان نقش‌های متفاوتی در شرکت دارند. این افراد وظایف متعددی از جمله مدیریت شرکت، بازاریابی و حتی نظارت بر حمل‌و‌نقل را ممکن است تجربه کنند. طبق نظرسنجی که در سایت New York Life صورت گرفت، مشخص شد کاری که هر فرد کارآفرین انجام می‌دهد، معادل کار سه کارمند معمولی است!

۵. کارآفرینان مانند تکه سنگ‌هایی هستند که به آب پرتاب می‌شوند و موج‌هایی زیبا خلق می‌کنند. اینکه آن‌ها چه کسانی هستند و چه چیزی خلق می‌کنند، مانند همان موج‌های مثبتی است که دیگر مردم جهان را تحت تأثیر قرار می‌دهد.

اولین موج، کارآفرینی است که کسب‌و‌کار جدیدی راه‌اندازی می‌کند.

موج دوم مربوط به تیمی است که این فرد می‌سازد و شغل‌هایی که برای آن‌ها خلق می‌کند.

موج سوم مربوط به امور اقتصادی است. این افراد حقوق دریافت می‌کنند و مالیات می‌پردازند.

موج آخر الهام‌بخشی است. فرد کارآفرین و کسب‌و‌کارش به یک مثال ملموس تبدیل می‌شوند و دیگران از فعالیت‌های آن‌ها درس می‌گیرند.

۶. مالکوم گلدول در یکی از کتاب‌های خود، کارآفرینان را به «اتصال‌دهندگان» تشبیه کرده است؛ زیرا از نظر او این افراد در مرکز فعالیت قرار دارند و افراد زیادی را می‌شناسند و سپس آن‌ها را به یکدیگر پیوند می‌دهند.

اگر کمی به حرف های او دقت کنید متوجه می‌شوید که درست می‌گوید. صاحب یک کسب‌و‌کار در مرکز فعالیت‌ها قرار گرفته است و به اندازه‌ی سه نفر فعالیت می‌کند. او مانند چسبی است که همه را در کنار یکدیگر نگه می‌دارد. او مسئول استخدام کارمندان، بازاریابی، رشد کسب‌و‌کار و پرداخت حقوق و دستمزد است و زندگی افراد زیادی را تحت تأثیر قرار می‌دهد. همین موضوع باعث می‌شود که اگر اتفاق غیر منتظره‌ای برای صاحب کسب‌و‌کار بیفتد، همه چیز با خطر روبه‌رو می‌شود و هزینه‌ی زیادی برای حفظ و نگهداری آن کسب‌و‌کار باید پرداخت شود.

۷. صاحبان کسب‌و‌کارهای کوچک می‌دانند که زندگی افراد زیادی به آن‌ها و فعالیتشان بستگی دارد؛ بنابراین نهایت تلاش خود را انجام می‌دهند تا از سقوط کسب‌‌و‌کار جلوگیری کنند. این افراد می‌دانند که انجام دادن کار درست برای کارمندان، در آینده به نفع خودشان خواهد بود. کارمندان خوشحال به معنای مشتری‌های راضی خواهند بود و مشتری‌های راضی همان مشتری‌های وفادار یک برند هستند.

۸. کارآفرینان دوست دارند به آینده بیندیشند و استراتژی‌هایی پیدا کنند که در راه اثرگذاری مثبت به آن‌ها کمک کند.

۹. یک کارآفرین همیشه می‌داند که چگونه با انجام دادن کارهایی مانند انرژی و انگیزه دادن به کارمندان و حمایت از مشتری‌ها، روی دیگران تأثیر مثبت بگذارد.

منبع: ENTREPRENEUR

مدیران و خطا در تشخیص مسئله

تشخیص و شناسایی مسئله"، به عنوان اولین و مهم ترین مرحله در فرآیند تصمیم گیری عنوان می شود، به نحوی که برخی دانشمندان مدیریت، "تشخیص صحیح مسئله" را طی کردن ٥٠ درصد راه فرآیند تصمیم گیری عنوان کرده اند. این امر با اینکه در نگاه اول ساده و بدیهی می نماید، ولی ضعف اساسی اکثر مدیران دولتی به شمار می رود. خطا در تشخیص مسئله زمانی اتفاق می افتد که ریشه مشکل در جای نادرستی شناسایی شده و مدیر به مبارزه با دشمن اشتباهی می‌رود. در برخی سازمانها، شرایط به قدری وخیم است که بعضا تشخیص مدیران عالی سازمان از "مسئله" با تشخیص کارکنان بخش خدمات یا حفاظت فیزیکی سازمان یکسان است!!

لازم به تاکید است که "علائم مسئله" در سازمان نقطه شروع برای شناسایی و تشخیص مسئله است نه خود مسئله!! آنچه که در نظام اداری به وفور مشاهده می شود، معادل دانستن معلول های مسئله با علت هاست!

شرایط بحرانی وقتی نمود پیدا می کند که بر اساس این معلول ها "اقدام به تصمیم گیری" می شود. بدین ترتیب عناصری از سازمان که بعضا حتی نقطه قوت سیستم محسوب می شوند، به علت تاثیرپذیری از مسئله، مورد تصمیم گیری مدیرانی قرار می گیرند که به جای تمرکز بر افق، نوک انگشت را نظاره گرند!!
بدین ترتیب برای مسائلی که اساسا مسئله نیست، راه حل هایی انتخاب می شود که اساسا "راه گریز موقت از معلول" است، نه "راه حل علت" مسئله!
قابل تامل است که این رویکرد در تشخیص مسئله، رویکرد برازنده ای را نیز در انتخاب راه حل ها به دنبال دارد، به نحوی که تصمیمات حاصله به شدت در دام "اولین و بدیهی ترین راه حل" گرفتار می شوند! در این فرآیند معیوب (انتخاب راه گریز) نیز بعضا گزینه کارکنان حفاظت فیزیکی سازمان و مدیران عالی سازمان یکسان است! بدین ترتیب تنها هنری که مدیران عالی به زعم خود در فرآیند تصمیم گیری بدان می بالند، "شجاعت" در اجرای تصمیم است؛ در حالی که عموم، شجاعت مدیر را به ".. ..ا..ت" تعبیر می کنند!

دلایل خطا در تشخیص مسئله:
-تمرکز بر معلول نهایی به جای بررسی و تحلیل سلسه مراتبی علل و نائل شدن به علت اصلی معلول
-آمیخته شدن اهداف سیاسی، سازمانی، و شخصی در نظام اداری
-نگرش ماشینی، تک بعدی و محدود به مسائل

راه حل ها:
-بهره گیری از منطق فازی در تصمیم گیری
-تفکر چند بُعدی و استراتژیک در خصوص مسائل
-پرهیز از نزدیک بینی مدیریتی
-توسعه گروه های تصمیم سازی و تصمیم گیری
-خودگشودگی مدیریتی

خلاصه کلام اینکه: فرآیند تصمیم گیری شامل (١.تشخیص مسئله، ٢.بررسی شرایط محیطی و داخلی، ٣.تحلیل روندها، ٤.شناسایی راه حل ها، ٥.بررسی چندشاخصه آثار راه حل ها، ٦.ارزیابی و انتخاب راه حل، ٧.پیش اجرای راه حل، ٨.اجرای راه حل، ٩.ارزیابی مستمر راه حل و مسئله، ١٠.بازخوردگیری و بهبود تصمیم) یک فرآیند پیچیده و تخصصى است، و با تصمیم به "نوشیدن چای یا نسکافه" متفاوت است! ضمن اینکه تصمیمات با توجه به انتخاب رویکرد منفعل، فعال (واکنشی)، و فوق فعال (کنشی) در قبال محیط می توانند متفاوت باشند.

منبع: کانال مدیران آینده

چگونه کارمندان را تشویق به انجام وظایفی فراتر از نقش‌شان کنیم؟

هر روز کارمندان تصمیم میگیرند که آیا میخواهند برای مشارکت در موفقیت سازمانشان سنگ تمام بگذارند یا خیر. این تصمیم بسیار مهمی است؛ چرا که تحقیقات نشان میدهد زمانی که کارمندان تصمیم میگیرند که با کمک کردن به همکارانشان، داوطلب شدن برای به عهده گرفتن وظایف خاص، معرفی ایده‌ها و فعالیت‌های جدید، شرکت در جلسات غیر اجباری، وقف ساعات اضافی برای تکمیل پروژه های مهم و ...، کاری بیش از نقشهای رسمی و تعریف شده سازمانی انجام دهند، شرکت‌هایشان کاراتر و مؤثرتر می‌شوند. در نتیجه، یک وظیفه مهم برای مدیران موفق، انگیزه دادن به کارمندانشان برای تعهد به اینگونه رفتارهاست؛ رفتارهایی که محققان آن را «رفتارهای شهروندی» یا citizenship behaviors مینامند.

اگرچه پیامدهای رفتارهای شهروندی در عملکرد سازمانی واضح است، اما دلالت های آن برای کارمندان مبهم است. از یکسو، بسیاری از کارمندان فعالیتهای شهروندی را انجام می‌دهند؛ چرا که نسبت به همتایان، ناظران و سازمان‌هایشان احساس تعهد می‌کنند و از سوی دیگر، کارمندانی وجود دارند که ممکن است تنها برای اینکه از طرف سازمان پذیرفته شوند، این کارها را انجام دهند. علاوه بر این، سنگ تمام گذاشتن برای سازمان، می‌تواند به دلیل استرس و درگیریهای کار-خانواده، انرژی کارمندان را خالی کند.

با فرض اهمیت رفتار شهروندی برای موفقیت سازمانی، بسیار مهم است که مدیران به کارمندان کمک کنند تا روشهای بهتری برای انجام کاری ورای وظیفه خود بیابند و به معنادار کردن کار کمک کنند. یک روش مؤثر برای انجام این کار چیزی است که ما آن را «دگرگون سازی شهروندی» مینامیم. در حالیکه «دگرگون سازی شغلی» به دنبال بازطراحی شغل از طریق تغییر جنبه های کار (دگرگون سازی وظیفه)، تغییر اعضای تیم کاری (دگرگون سازی رابطه) و تغییر طرز فکر افراد در مورد شغلشان (دگرگون سازی شناختی) است به گونه ای که در راستای نقاط قوت، انگیزه ها و علایق آنها باشد، دگرگون سازی شهروندی به این معناست که کارمندان میتوانند روشهایی را شکل دهند که فراتر از وظیفه خود عمل کنند؛ به طوری که نه تنها در سازمان همکاری کنند، بلکه شخصا از نقاط قوت خود به بهترین شکل بهره ببرند.

گرچه کارمندان میتوانند رفتارهای شهروندی خود را تغییر دهند، اما بطور ایده آل، آنها نه تنها نیازهای خودشان، بلکه نیازهای مدیران و همکارانشان را نیز در نظر خواهند گرفت. به این دلیل، ما مدیران را تشویق میکنیم که به کارمندانشان اجازه دهند تا بدانند چه نوع رفتار شهروندی برای کار گروهی آنها مهمتر است. مدیران باید بدانند اینکه از کارمندان بخواهیم به رفتارهای شهروندی بسیار زیاد متعهد شوند، میتواند زیان آور باشد. کارمندان باید در مورد اینکه چه نوع رفتارهای شهروندی با نقاط قوت، انگیزه ها و علایق آنها هماهنگ تر است، با مدیرانشان رک و راست باشند. به عنوان مثال، فروشنده‌ای که نمی‌تواند تا پایان جلسات بنشیند، اما از فرصتها برای تربیت دیگران استفاده میکند، میتواند درخواست کند تا از کارهای تیمی ملال ‌آور دور شود و در عوض، زمان اضافی برای مشاوره غیررسمی استخدامی های جدید بدست آورد.

اگرچه «دگرگون سازی شهروندی» یک ایده جدید است، لکن تحقیقات اولیه نشان میدهند که این کار باید به کارمندان و مدیران بطور یکسان منفعت برساند. اولا، اگر این مشاغل شامل وظایفی ‌شود که با انگیزه های ذاتی کارمندان منطبق باشد و مشتمل بر وظایفی نباشد که کارمندان در آن احساس اجبار کنند، عملکرد شغلی بطور قابل توجهی بالاتر می‌رود. ثانیا، کارمندانی که میتوانند در رفتارهای شهروندی که با نقاط قوت و علایق آنها همگام است شرکت کنند، باید احساس استرس کمتری داشته باشند و از تلاش زیاد خسته نشوند.

با درک این نکته که همه شهروندان خوب شبیه هم نیستند و اجازه دادن به کارمندان برای سازمان دادن رفتارهای شهروندی شان متناسب با علایق و استعدادهای منحصر به فرد آنها، مدیران میتوانند همزمان رفاه کارمندان و بهره وری کار گروهی را بالا ببرند. در نهایت، دگرگونی شهروندی باید نیاز مدیران به استراتژی چماق و هویج را کاهش دهد. این کار نه تنها باید منابع مالی را حفظ کند، بلکه باید به کارمندان کمک کند تا باطنا (و نه برای پاداشهای مادی) به تلاش بیشتر تحریک شوند.

مترجم: آناهیتا جمشید نژاد

منبع: HBR

چگونه کارمندی را که به توجه زیاد نیاز دارد، مدیریت کنیم؟

شاید به عنوان یک مدیر، آرزو داشتید که می‌توانستید به همه افراد تیم‌تان توجه بیشتری کنید. اما گاهی به نظر می‌رسد برخی کارمندان خاص به زمان بیشتری نیاز دارند. شاید آنها مکررا از شما می‌خواهند کارشان را بازبینی کنید، به دنبال بازخورد مستمر هستند یا به‌طور منظم برای گفت‌وگو سر میز شما ظاهر می‌شوند. در مورد این شخص نیازمند به کمک در تیم‌تان چه کاری انجام می‌دهید؟

کارشناسان چه می‌گویند؟
ایمی جن سو، از مدیران شرکت آموزش مربیگری Paravis Partners می‌گوید: «در جهان امروز، زمان هر فردی ارزش بسیار زیادی دارد.» و این دلیلی است که چرا مدیریت فردی که دائم درخواست می‌کند زمان بیشتر از حد معمول به او اختصاص دهید، چالش‌برانگیز است. ممکن است از اینکه وقت کافی به این فرد اختصاص نمی‌دهید، احساس گناه کنید. این وظیفه شماست که علت ریشه‌ای را شناسایی کنید و به عنوان مدیر، محیطی ایجاد کنید که به افرادی که برای شما کار می‌کنند انرژی بدهد. در اینجا چند استراتژی برای انجام این کار آورده شده است.

منبع این نیاز را با جدیت پیگیری کنید:
به گفته هیل، اولین گام اینست که دریابیم چه چیزی نیاز این فرد را تشدید می‌کند. شاید این فرد در گذشته برای مدیری سختگیر که به جزئیات اهمیت می‌داده کار کرده و عادت دارد دو بار یا سه بار همه چیز را با شما چک کند.» علت این امر می‌تواند احساس «ناامنی» یا فقدان اعتماد به نفس باشد. گاهی کارمندان تنها به دنبال این اطمینان هستند که کارشان را درست انجام می‌دهند. هیل می‌گوید: «ممکن است رفتار شما به گونه‌ای باشد که این نیاز را تشدید ‌کند.» شاید شما راهنمایی یا بازخورد کافی نشان نمی‌دهید یا شاید جلسات رودرروی شما با کارمندان به‌طور بهینه انجام نشده است.»

با کارمندتان صحبت کنید:
پیشنهاد جن سو گفت‌وگوی مستقیم با کارمندان پیرامون مشاهداتتان از رفتار آنهاست. او می‌گوید: «لحن صدای شما نبایدبداخلاق یا تحقیرآمیز باشد.» به عقیده هیل، مثلا بگویید: «شما برای مسائل X، Y، Z، زیاد پیش من آمده‌اید. اما همه این جلسات غیررسمی موجب می‌شوند از زمان‌مان به‌طور بهینه استفاده نکنیم. چگونه می‌توانم شما را بهتر حمایت کنم؟» حتی می‌توانید موضوع را به خودتان بازگردانید: «چه چیزی باعث شده آن کارمند تا حدی احساس حقارت کند؟» پیشنهاد او این است که چیزی مانند این را بگویید: «احساس من این است که زیاد در کار شما دخالت می‌کنم و نگرانم شاید مانعی برای شما باشم.» به این وسیله اعتماد به نفس کارمند خود را بالا ببرید و بگویید: «شما فردی لایق هستید و همیشه نیاز ندارید به من گزارش بدهید.»

و حالا گوش دهید:
وقتی حرف‌های خود را زدید، با دقت به پاسخ‌ها و واکنش‌های کارمندتان گوش کنید. آیا کارمند شما به هدایت بیشتر، ارتباط عمیق‌تر، آموزش بیشتر یا چیز دیگری نیاز دارد؟ ببینید آیا برای رفع نیاز می‌توانید تغییرات کوچکی انجام دهید؟ به‌عنوان مثال:

• ارتباط برقرار کنید. «گاهی کارمندان احساس می‌کنند مورد غفلت واقع شده‌اند و صحبت با شما در مورد یک وظیفه تنها بهانه‌ای برای گرفتن زمان بیشتر از شماست.»
• تحسین کنید و اطمینان دوباره ایجاد کنید. جن سو می‌گوید فراموش نکنید گاهی باید به کارمندی که کارش را به خوبی انجام می‌دهد، این اطمینان را بدهید که واقعا عملکردش خوب است.
• حمایت کنید. به گفته هیل، اگر گزارش‌ها حاکی از این است که کارمندتان با یک وظیفه خاص در جدال است، باید ابزارها و منابع لازم را ایجاد کنید. آیا او به آموزش بیشتری نیاز دارد؟ می‌توانید از کمک سایر کارمندان بهره بگیرید.

مشکل اعتماد به نفس را حل کنید:
زمانی که نیازمندی یک کارمند از خودباوری پایین او نشأت می‌گیرد، با مشکل بسیار بزرگی روبه‌رو هستید. پیشنهاد هیل این است که از زاویه «توسعه حرفه‌ای» وارد گفت‌وگو شوید و بگویید: «گاهی دیده‌ام که اعتماد به نفس لازم را ندارید. نمی‌خواهم این موضوع مانع دستیابی شما به پتانسیل‌هایتان شود. چگونه می‌توانیم این مشکل را برطرف کنیم؟»

مرز تعیین کنید:
جن‌سو می‌گوید: اگر کارمندتان از این سیاست «درهای باز» سوءاستفاده کرد، سعی کنید مرزهای واضحی را ایجاد کنید. مهربان و خیرخواه باشید. می‌توانید بگویید «من 15 دقیقه قبل از جلسه بعدی‌ام وقت در اختیار دارم و می‌توانم آن میزان زمان را به گفت‌وگو با شما اختصاص دهم. یا من به یک جلسه می‌روم. آیا می‌توانیم این گفت‌وگو را به جلسه‌بعدی موکول کنیم؟» می‌توانید به کارمند مورد نظر بگویید: «شما سه بار در هفته برای دیدن من می‌آیید. بیایید این مقدار را به یک بار در هفته کاهش دهیم.» باید به کارمندتان آموزش دهید که هر چیز کوچکی پیش شما نیاید.

منبع: روزنامه دنیای اقتصاد

اصل اعتماد در مدیریت تیم

 

برخی فکر می‌کنند که رهبری معادل کارآفرینی یا مدیریت یک کسب‌وکار است. ولی برخی از رهبران می‌دانند که موفقیت در این مقام، ‌مستلزم یادگیری، آگاهی و تلاش مستمر است. مهارت اصلی یک رهبر این است که ایده‌های تیم را به عمل و عمل را به موفقیت تبدیل کند. بی‌شک در این راه، راهنمایی و توصیه‌های کارشناسان رهبری، اهمیت زیادی دارد.

-به خودتان اعتماد داشته باشید:
اعتماد به خویشتن، از اعتبار و مسئولیت‌پذیری شما ناشی می‌شود. هرچه بیشتر وعده‌های خود را عملی کنید و در مورد قول‌هایتان صادق باشید، وقتی به خودتان نگاه می‌کنید اعتمادبه‌نفس بیشتری حس می‌کنید. در قبال نتایج، چه خوب و چه بد، مسئولیت‌پذیر و پاسخگو باشید تا کنترل اوضاع را در دست بگیرید.

- به تیمتان اعتماد کنید:
برای رفع کدورت‌های گذشته و اینکه بتوانید به تیمتان اعتماد کنید، به‌آرامی مسئولیت‌های بیشتری به عهده‌ی آن‌ها بگذارید و اطمینان حاصل کنید که دانش و ابزار و امکانات لازم را برای انجام این وظایف در اختیار دارند. اگر به تیمتان نشان دهید که به آن‌ها اعتماد دارید، نه‌تنها بهره‌وری تیم را افزایش می‌دهید بلکه پتانسیل پرورش رهبران آینده را نیز بالا می‌برید.

-اعتماد تیم را به خودتان جلب کنید:
رهبران کسب‌وکار نباید موفقیت تیم را با موفقیت شخصی‌شان در تضاد ببینند. موفقیت دیگران زمانی مشکل‌آفرین می‌شود که شما یک بازیکن خودخواه باشید. در این صورت شما تیمی متمرکز دارید که می‌ترسد عقاید خودش را در محیط کار ابراز کند. توصیه می شود که خودخواهی‌ را کنار بگذارند؛ چون هدف این است که همه‌ی شرکت، با همه‌ی زوایا و جوانبش به‌خوبی کار کند، نه‌فقط یک فرد یا یک بخش. اگر همه‌ی اعضای سازمان به شما اعتماد نداشته باشند و کار خود را به‌خوبی انجام ندهند، شما هستید که پتانسیل نیروی کارتان را نابود کرده‌اید.

منبع: www.inc.com

در محیط کار خود فردی مثبت باشید.

همه ی مردم کسانی را که با آنها راحت می شود کار کرد و کسانی را که این طور نیستند، می شناسند.حال، چه تازه کارتان را شروع کرده باشید چه سالها در این شرکت به کار مشغولید، در نهایت به جایی می رسید که از خود می پرسید چرا کار کردن با بعضی از مردم سخت تر از دیگران است. برای حل این مشکل باید حسن خلق داشته باشید. حسن رفتار در محل کار به معنای این است که طوری با دیگران رفتار کنید که همواره به شما نظر مثبتی داشته باشند. حتی زمانی که محیط کار پر تنش است، یا دیگران چندان به شما کمک نمی کنندو بعضی ها گستاخانه با شما برخورد می کنند، باز هم باید بتوانید حسن خلق خود را کاملا حفظ کنید.
مسئله ای که نباید فراموش کنید این است که مشکلات کوچک اگر حل نشوند، به مرور زمان به مشکلات بزرگتری تبدیل می شوند. لغزش ها و اشتباهات کوچک، ناسزا گفتن، کج خلقی و.. اعصاب همه را به هم میریزد. رفتارهای تندتر مثل خشمگین شدن، فریاد کشیدن و.. را هیچکس تحمل نخواهد کرد. البته ، هر کسی در زندگی خود لحظات بدی را تجربه می کند و طبعأ در آن موقعیت ها حال و روز خوبی نخواهد داشت. انسان خوش رفتار اگر دچار مشکلی شود، سعی می کند عذرخواهی کند و برای بهبود وضعیت به شدت تلاش می کند. اگر قرار شود رفتار خود را اصلاح کند، با حسن خلقش سعی می کند به هر وسیله ای، ناهمواری ها را از بین ببرد و این روند را تسریع و تسهیل کند.

منبع: کانال کارمند برتر

چگونه یک مدیر کاریزماتیک باشیم؟

 

جذبه‌‌ مدیریتی داشتن فراتر از محبوبیت و قدرت پیدا کردن در بین دیگران است. یکی از مهم‌ترین فوایدش اینست که در کاهش استرس به مدیر کمک می‌کند. مدیرانی که جذبه‌ی مدیریتی دارند و بر لحظه تمرکز می‌کنند، بهتر می‌توانند به روش‌های مختلف با انواع چالش‌ها روبه‌رو شوند. سه عامل "جذبه‌ مدیریتی" را بوجود می‌آورد:
۱. متانت: چطور رفتار می‌کنید؟
۲. ظاهر: چطور به نظر می‌رسید؟
۳. ارتباط: چطور صحبت می‌کنید؟

هیولت می‌گوید: طرز رفتار شما نشان ‌دهنده‌ اعتمادبنفس و توانایی‌تان برای منتقل کردن افکار و ایده‌هایتان است. او می‌گوید: این‌روزها ما برای رهبرانی ارزش قائلیم که آرام و با اعتمادبنفس هستند، نه آنهایی که از سخت‌گیری برای پیدا کردن دنباله‌رو استفاده می‌کنند.

وی معتقد است این مدیران:

آرام‌تر هستند.
درک و تفکر شفافی دارند.
شجاعت بیشتری می‌یابند.
انرژی و اشتیاق بیشتری دارند.
بهتر با تغییرات مواجه می‌شوند.
تمرکز بیشتری بر اولویت‌ها دارند.
قدرت مجاب کردن ‌شان بالاتر است.
توانایی بیشتری در کنترل اختلافات دارند.

نویسنده: سیلویا آن هیولِت
منبع: کتاب «Executive Presence»

احترام به شخصیت کارمندان؛ ویژگی مشترک مدیران موفق

بسیاری از افراد در پست‌های مدیریتی خودشان را گم می‌کنند و عصبانیت و بی‌احترامی را به حساب ابهت می‌گذارند؛ ولی مدیران موفق به ارزش حفظ شخصیت کارمندان آگاه هستند. مدیران خردمند سعی می‌کنند به‌جای ایجاد فضای دیکتاتوری، احترام کارمندانشان را کسب کنند. این کار باعث وفاداری کارمندان و فداکاری بیش‌تر آن‌ها، در راستای تحقق منافع شرکت می‌شود.
در محیط کاری بازدهی افراد به هویت آن‌ها وابسته است. از کارمندان تحقیرشده نمی‌توان انتظار انجام کاری فوق‌العاده داشت. عموما وقتی عمل اشتباهی سر می‌زند، آن رفتار بیش‌تر از سهل‌انگاری یا بی‌توجهی، به حساب شخصیت و فرهنگ خاطی گذاشته می‌شود. هیچ کس تمایل به شنیدن توهین و سرزنش ندارد.

رئیس خوب عزت نفس کارمندان را خدشه‌دار نمی‌کند
عزت‌ نفس و شخصیت کارمندان در سلسه مراتب اجتماعی یک محیط کاری سالم، از قداست برخوردار است. کارمندان در این سن تغییرناپذیر هستند. شاید بتوان از انجام عملی ممانعت کرد؛ ولی هرگز نمی‌توان ذهنیت کسی را بدون آن که خودش به درک لازم رسیده باشد، تغییر داد. ضربه زدن به عزت نفس دیگران باعث می‌شود آن‌ها بدون امکان بازیابی، عمری با سرافکندگی زندگی کنند. به همین دلیل مدیر خوب برای کارمندانش احترام قائل است. بهترین عکس‌العمل برای رفتار‌های ناشایست، انتقاد کردن غیر مستقیم از نفس عمل به‌جای زیر سؤال بردن شخصیت فرد است.

رفتار محترمانه مقبولیت بیش‌تری دارد
نتیجه‌ی مطالعات مختلف حاکی از آن است که به دلیل احساس پوچی، احتمال این‌که افراد به انتقادهای توهین‌آمیز توجه کنند بسیار اندک است. یافتن روش مناسب برای بازخوردهای منفی، تأثیر آن را به‌مراتب افزایش می‌دهد. گوشزد کردن سلسله مراتب اجتماعی در جوامع انسانی تأثیر منفی روی احساس عزت‌ نفس مخاطبان می‌گذارد. شاید به این دلیل است که نمره دادن به دانش‌آموزان برای تشویق آن‌ها کم‌تر از توصیه‌ی دوستانه تأثیر دارد. با نسبت دادن نمره، هر دانش آموز از بیش‌ترین به کم‌ترین طبقه‌بندی می‌شود. شخصی که در نفس خود احساس کم‌ارزشی داشته باشد، انگیزه‌ای برای رشد و اعتلا نخواهد داشت.

افراط و تفریط در احترام نتیجه‌ای ندارد
سرزنش و عصبانیت به دلایل ذکرشده نتیجه‌ی مثبتی نخواهد داشت. در عین حال خوش‌رویی و تعارف‌های بیش‌ از اندازه هم باعث پر‌رویی و حق به جانبی افراد خاطی خواهد شد. بهتر است در رفتارتان ترکیبی از احترام و انتقاد غیر مستقیم به کار ببرید. درعین حال به طرف مقابل بفهمانید که این احترام همیشگی نیست. حفظ عزت کارمندان در کنار نظم و اقتدار باعث دلبستگی آن‌ها به شما می‌شود که موجب بازدهی بیش‌تر و انسجام سازمان خواهد شد.

منبع: کانال هنر مدیریت