هر روز کارمندان تصمیم میگیرند که آیا میخواهند برای مشارکت در موفقیت سازمانشان سنگ تمام بگذارند یا خیر. این تصمیم بسیار مهمی است؛ چرا که تحقیقات نشان میدهد زمانی که کارمندان تصمیم میگیرند که با کمک کردن به همکارانشان، داوطلب شدن برای به عهده گرفتن وظایف خاص، معرفی ایده‌ها و فعالیت‌های جدید، شرکت در جلسات غیر اجباری، وقف ساعات اضافی برای تکمیل پروژه های مهم و ...، کاری بیش از نقشهای رسمی و تعریف شده سازمانی انجام دهند، شرکت‌هایشان کاراتر و مؤثرتر می‌شوند. در نتیجه، یک وظیفه مهم برای مدیران موفق، انگیزه دادن به کارمندانشان برای تعهد به اینگونه رفتارهاست؛ رفتارهایی که محققان آن را «رفتارهای شهروندی» یا citizenship behaviors مینامند.

اگرچه پیامدهای رفتارهای شهروندی در عملکرد سازمانی واضح است، اما دلالت های آن برای کارمندان مبهم است. از یکسو، بسیاری از کارمندان فعالیتهای شهروندی را انجام می‌دهند؛ چرا که نسبت به همتایان، ناظران و سازمان‌هایشان احساس تعهد می‌کنند و از سوی دیگر، کارمندانی وجود دارند که ممکن است تنها برای اینکه از طرف سازمان پذیرفته شوند، این کارها را انجام دهند. علاوه بر این، سنگ تمام گذاشتن برای سازمان، می‌تواند به دلیل استرس و درگیریهای کار-خانواده، انرژی کارمندان را خالی کند.

با فرض اهمیت رفتار شهروندی برای موفقیت سازمانی، بسیار مهم است که مدیران به کارمندان کمک کنند تا روشهای بهتری برای انجام کاری ورای وظیفه خود بیابند و به معنادار کردن کار کمک کنند. یک روش مؤثر برای انجام این کار چیزی است که ما آن را «دگرگون سازی شهروندی» مینامیم. در حالیکه «دگرگون سازی شغلی» به دنبال بازطراحی شغل از طریق تغییر جنبه های کار (دگرگون سازی وظیفه)، تغییر اعضای تیم کاری (دگرگون سازی رابطه) و تغییر طرز فکر افراد در مورد شغلشان (دگرگون سازی شناختی) است به گونه ای که در راستای نقاط قوت، انگیزه ها و علایق آنها باشد، دگرگون سازی شهروندی به این معناست که کارمندان میتوانند روشهایی را شکل دهند که فراتر از وظیفه خود عمل کنند؛ به طوری که نه تنها در سازمان همکاری کنند، بلکه شخصا از نقاط قوت خود به بهترین شکل بهره ببرند.

گرچه کارمندان میتوانند رفتارهای شهروندی خود را تغییر دهند، اما بطور ایده آل، آنها نه تنها نیازهای خودشان، بلکه نیازهای مدیران و همکارانشان را نیز در نظر خواهند گرفت. به این دلیل، ما مدیران را تشویق میکنیم که به کارمندانشان اجازه دهند تا بدانند چه نوع رفتار شهروندی برای کار گروهی آنها مهمتر است. مدیران باید بدانند اینکه از کارمندان بخواهیم به رفتارهای شهروندی بسیار زیاد متعهد شوند، میتواند زیان آور باشد. کارمندان باید در مورد اینکه چه نوع رفتارهای شهروندی با نقاط قوت، انگیزه ها و علایق آنها هماهنگ تر است، با مدیرانشان رک و راست باشند. به عنوان مثال، فروشنده‌ای که نمی‌تواند تا پایان جلسات بنشیند، اما از فرصتها برای تربیت دیگران استفاده میکند، میتواند درخواست کند تا از کارهای تیمی ملال ‌آور دور شود و در عوض، زمان اضافی برای مشاوره غیررسمی استخدامی های جدید بدست آورد.

اگرچه «دگرگون سازی شهروندی» یک ایده جدید است، لکن تحقیقات اولیه نشان میدهند که این کار باید به کارمندان و مدیران بطور یکسان منفعت برساند. اولا، اگر این مشاغل شامل وظایفی ‌شود که با انگیزه های ذاتی کارمندان منطبق باشد و مشتمل بر وظایفی نباشد که کارمندان در آن احساس اجبار کنند، عملکرد شغلی بطور قابل توجهی بالاتر می‌رود. ثانیا، کارمندانی که میتوانند در رفتارهای شهروندی که با نقاط قوت و علایق آنها همگام است شرکت کنند، باید احساس استرس کمتری داشته باشند و از تلاش زیاد خسته نشوند.

با درک این نکته که همه شهروندان خوب شبیه هم نیستند و اجازه دادن به کارمندان برای سازمان دادن رفتارهای شهروندی شان متناسب با علایق و استعدادهای منحصر به فرد آنها، مدیران میتوانند همزمان رفاه کارمندان و بهره وری کار گروهی را بالا ببرند. در نهایت، دگرگونی شهروندی باید نیاز مدیران به استراتژی چماق و هویج را کاهش دهد. این کار نه تنها باید منابع مالی را حفظ کند، بلکه باید به کارمندان کمک کند تا باطنا (و نه برای پاداشهای مادی) به تلاش بیشتر تحریک شوند.

مترجم: آناهیتا جمشید نژاد

منبع: HBR