چقدر کارکنان سازمان شما خودشکوفا هستند؟

آبراهام مزلو بدون شک شاخص‌ترین چهره روان‌شناسیِ انسان‌گرایانه است.
نوشته‌های او سهم بزرگی در پیش بردن روان‌شناسی مثبت‌گرا (Positive Psychology) دارد. سلسله‌مراتب نیازهای مزلو اکنون برای بسیاری از افراد شناخته شده است. اما، شاید کمتر کسی از اصول مزلو آگاه باشد و ویژگی‌های افراد خودشکوفا، که هدف مزلو در ارائه نظریه‌اش است را می‌داند.
از نظر مزلو، زندگی خوب، زندگی‌ای است که به سمت و سوی خودشکوفایی در حال حرکت باشد.

مزلو، بر این باور است که خودشکوفایی زمانی اتفاق می‌افتد که افراد استعدادهای نهفته خود را حداکثر می‌کنند و بهترین کاری که قادر به انجام آن هستند را انجام می‌دهند.
در اینجا کانال مارکتینگ دوازده ویژگی افراد خودشکوفا را برایتان بیان میکند. شناخت این ویژگی‌ها و پایش مستمر آن‌ها در خود و کارکنان شرکت، این فرصت را ایجاد می‌کند تا در مسیر خودشکوفایی گام برداریم.

1-افراد خودشکوفا، ابهام و چیزهای ناشناخته را در آغوش می‌کشند.
این افراد از ناشناخته‌ها اِبایی ندارند و از آن‌ها استقبال می‌کنند. به گفته خود مزلو، «زیباترین چیزی که می‌توان تجربه کرد، راز و رمز و ابهام است».
افراد خودشکوفا، به شناخته‌ها وفادار نیستند.

2-افرادخودشکوفا، خودشان را با همه کمبودهایشان، قبول می‌کنند. این افراد خود را آن چنان که هستند، نه آن چنان که ترجیح می‌دهد باشند، می‌پذیرند. بنابراین، کمبودهای خود را به عنوان ویژگی‌های خود در نظر می‌گیرند، و نه عیب.

3-آن‌ها از مسیری که در حال پیمودن هستند، لذت می‌برند، نه از مقصدی که به آن خواهند رسید. تجربه‌ها و فعالیت‌هایی که این افراد در رسیدن به اهداف و مقاصد موردنظرشان کسب کرده و انجام می‌دهند، برایشان ارزشمند و لذت‌بخش است.

4-هرچند افراد خودشکوفا، ذاتاً غیر متعارف هستند، اما به هیچ عنوان دنبال آسیب رساندن به دیگران نیستند.
بنابراین، افراد خودشکوفا با درک سنت‌ها، مرسومات و زندگی افراد معمولی، هرگز به آن‌ها آسیب نمی‌زنند.

5-نیروی انگیزاننده افراد خودشکوفا، رشد و یادگیری است و نه برآورده شدن نیازها.
تمرکز این افراد بر رشد و یادگیری شخصی است. در حالی که افراد معمولی به دنبال برآورده کردن نیازهای سطوح پایین‌تر هستند.

6-افراد خودشکوفا، هدف‌مند هستند. آن‌ها برای زندگی خود مأموریت تعریف کرده‌اند و وظایفی را برای خود ترتیب داده‌اند.
بنابراین، و به واسطه همین هدف‌مندی، افراد خودشکوفا، متعهد و مسئولیت‌پذیرند.

7-چیزهای کوچک هرگز مایه آزار افراد خودشکوفا نیستند. کانون توجه این افراد، تصاویر بزرگِ زندگی است، نه چیزهای کوچک.
آن‌ها برای دیدن درختان از نزدیک، لذت دیدن جنگل را از دست نمی‌دهند. آن‌ها در چارچوبی از ارزش‌ها فعالی می‌کنند که دامنه بسیار وسیعی دارند، ارزش‌هایی که محلی و وابسته به شرایط نیستند.

8-افراد خودشکوفا، قدردان و شکرگذار هستند. آن‌ها هرگز برای تشویق شدن و یا کسب امتیاز، از جهان و امکانات آن بهره نمی‌برند. آن‌ها، هر روز قدردان و شکرگذار نعمت‌هایی که دارند هستند.

9-افراد خودشکوفا به ایجاد روابط عمیق با تعداد معدودی علاقه‌مند هستند. در عین حال، این افراد هرگز ارتباط خود را با کل انسان‌ها قطع نمی‌کنند.
بنابراین، در عین حال که با همه مهربان هستند، با تعداد معدودی روابط صمینامه دارند.

10-فروتنی و تواضع از مهم‌ترین ویژگی‌های افراد خودشکوفا است. آن‌ها به این امر آگاهی دارند که در مقایسه با چیزهایی که وجود دارد و یا می‌تواند ایجاد شد، چقدر ناچیز هستند.
بنابراین، در برابر آن‌هایی که درسی به آن‌ها می‌آموزند، فروتن هستند.

11-افراد خودشکوفا طرفدار انتقال فرهنگی بوده و خود فرهنگ‌پذیر هستند.
آن‌ها اجازه نمی‌دهند تا تحت تأثیر نوعی فرهنگ خاص باشند. بلکه آن‌ها هر چیزی را به طور جداگانه ارزیابی می‌کنند. نه تابع همه هستند و نه قصد شورش دارند. بلکه آن‌ها خود را دارای قدرت تحلیل و ارزیابی وقایع و چیزها بوده و خود را مسئول تصمیم‌هایشان می‌دانند.
بنابراین آن‌ها دارای کدهای اخلاقی هستند که ممکن است لزوماً از طرف جامعه یا سازمان به آن‌ها دیکته نشده باشند.

12-علی‌رغم همه ویژگی‌های فوق، افراد خودشکوفا خود را کاملِ مطلق نمی‌دانند. بنابراین آن‌ها همانند تمام افراد عادی، عصبانی، افسرده، نگران، ناراحت و … می‌شوند. با این وجود، افراد خودشکوفا دائماً در جستجوی کمال هستند. آن‌ها می‌خواهند آنچه که می‌توانند بشوند، بشوند.

اکنون که با مهم‌ترین ویژگی‌های افراد خودشکوفا آشنا شده‌اید، فکر می‌کنید چقدر خودتان یا کارکنان سازمان شما خودشکوفا هستند؟

منبع: The 12 Characteristics of a Self-Actualized Person

تنبلی گروهی و کار تیمی

مهندس فرانسوی به نام رینگلمن که روی کارایی اسبها کار می کرد دریافت که قدرت حمل بار دو اسب با دو برابر قدرت حمل بار یک اسب برابر نیست.
او این مطالعه را به رفتار گروهی انسانها نیز تعمیم داد. نتایج جالب توجه بود.
اگر دو نفر در یک تیم طناب کشی حاضر شوند هر یک تا 93% توان خود را به کار خواهند گرفت. اگر طناب کشی بین گروههای سه نفره انجام شود هر یک از اعضاء تیم  85% توان خود را به کار خواهد گرفت، این عدد در مورد یک تیم هشت نفره برای هر فرد تنها 49% خواهد بود!

⬅️ در روانشناسی اجتماعی ثابت شده است که کارایی گروهها و تیمهای کاری از جمع کارایی تک تک اعضاء گروه کمتر است. کانال مارکتینگ توصیه می کند این مطلب را تا انتها مطالعه فرمایید
کاهش تلاش فرد در یک تیم ناشی از دیده نشدن است. در واقع افراد هنگامی حداکثر توان ذهنی و جسمی خود را به کار می گیرند که این تلاش به طور مشخص قابل سنجش و ارزیابی باشد.
اگر صرف توان و تلاش یک فرد عضو یک تیم در عملکرد کلی گروه به طور مشخص قابل اندازه گیری نباشد، تنبلی کردن رفتار نرمال اعضاء گروه خواهد بود. به این پدیده
تنبلی گروهی (Social Loafing) گفته می شود.

⏪ وقتی افراد با هم کار می کنند کارایی کاهش می یابد و این خیلی غیر عادی نیست.
این کاهش کارایی تا حدی است که عملکرد کلی تیم به طور کامل مختل نشود چون در شرایطی که تیم ببازد هیچ یک از افراد از عواقب آن ایمن نخواهد بود.
افراد در تیم سطح تنبلی خود را طوری تنظیم می کنند که به طور مشخص بازنده بودن تیم به چشم نیاید.

⏮ تنبلی گروهی پیامدهای جالب توجهی دارد. هیچ کس در یک گروه به تصور خود نمی خواهد پیامدهای منفی تصمیم گیریها و عملکرد گروهی را بپذیرد و مایل است(به ویژه زمانی که تیم باخته است) خود را پشت تصمیمات گروه پنهان کند(Diffusion of Responsibility).
از طرفی معمولا ریسک پذیری گروه از یک فرد مشخص بیشتر است. چرا که همه می دانند در صورتی که کارها خوب پیش نرود پیامدهای های آن گریبانگیر یک فرد نخواهد بود(Risky Shift).
این موضوع می تواند بسیار خطرناک باشد به ویژه در مورد تصمیم های بسیار خاص، مانند هنگامی که قرار است راجع به شلیک اولین موشک اتمی تصمیم گیری شود.

✅ آیا رفتار تنبلی گروهی به مفهوم عدم کارایی تیمها است؟
پاسخ این سوال منفی است چرا که ما به جهت نیاز به تخصصهای متنوع در حوزه های مختلف و نیز آثار مثبت روانی همکاری بین افراد، الزام به تشکیل تیم داریم ولی جهت پرهیز از کاهش کارایی تیمی باید تا حد ممکن تیمهای کاری را در گروههای کوچکتر سازماندهی کنیم و به علاوه مکانیسم مشخصی برای اندازه گیری و ارزیابی عملکرد اعضاء تیم طراحی و اجراء کنیم.

❇️ شاید مثل "دیگی که برای من نجوشه، سر سگ توش بجوشه" نمایانگر شاخصه فرهنگی ما ایرانیان در فعالیتهای گروهی است. ما رفتارهای فردی و اجتماعی خود را متناسب با سودهای به شدت شخصی و کوتاه مدت تنظیم می کنیم و سوی چشمانمان در تشخیص منافع بلند اجتماعی به شدت ضعیف است.
ما به طور آشکاری در فعالیتهای گروهی ضعیف ظاهر می شویم چون مسئولیت پذیری، تعهد، حس تعلق و همبستگی اجتماعی در جامعه اکنون ما در سطح مطلوبی نیست.

منبع: The Art of Thinking Clearly  

پدیده بی تفاوتی با کلاس به عنوان یک پرستیژ اجتماعی

دنیا رو کسانی که بدی می کنند نابود نمی کنند، کسانی که بی تفاوت تماشا می کنند، نابود می کنند!
از روی این جمله راحت رد نشوید. برگردید و یک بار دیگر این جمله را بخوانید.
یکی از ریشه های فقر، ناکارآمدی و عدم توسعه یافتگی همین بی تفاوت بودن ها و خود را به کوچه علی چپ زدن هاست.
گاهی اوقات اصولا بی تفاوت بودن و تظاهر به بی تفاوتی تبدیل می شود به یک پرستيژ اجتماعی. یعنی اینکه من چیزهایی می دانم که شما نمی دانید! من می دانم نمی شود و شما نمی دانید و به همین خاطر بیهوده تلاش می کنید! بی تفاوتی می شود یک مصداق خلاف جریان آب شنا کردن و یک امر با کلاس و ممتاز کننده. فراگیری این پدیده بسیار خطرناک است.
اما به خاطر بسپاریم سراشیبی سقوط یک جامعه از آن جایی آغاز می شود که امیدواری کم رنگ می شود و راه بی تفاوتی باز می شود.
تجویز راهبردی:
چه باید کرد؟ لازمست کوچه علی چپ را گِل گرفت و ذهن را از کوچه علی چپ به بزرگراه مسوولیت هدایت کرد. چگونه؟ با تمرین های کوچک. اگر همه ما در قبال مسایل روزانه اقتصادی، اجتماعی و سیاسی، حساس/مسوول/با تفاوت (بر عکس بی تفاوت) باشیم جهان بهتری پیش روی ماست:
آشغالی که در خیابان ریخته شده و می توانیم برش داریم اما برش نمی داریم.
کتاب هایی که در کتابخانه های ما خاک می خورد و می توانیم آن را به کتابخانه های عمومی هدیه دهیم.
کمک به جوان همسایه ای که پول ازدواج ندارد در حالی که ما برای موبایلمان 2 میلیون خرج می کنیم.
زباله های تر و خشکی که می توانیم آن ها را در پلاستیک های مجزا تفکیک کنیم اما نمی کنیم.
لامپی که در پارکینگ خانه ما روشن مانده است و می توانیم خاموش کنیم اما نمی کنیم
ایده یا انتقادی که می توانیم برای مدیرمان بفرستیم اما نمی فرستیم.
نکته ای که بلدیم و می توانیم آن را با دیگران به اشتراک بگذاریم اما تنبلی می کنیم.
جوکی که می توانیم برای یک فرد عصبانی تعریف کنیم اما نمی کنیم.
رایی که می توانیم به کاندیدای شهر یا کشورمان بدهیم اما نمی دهیم.

و .... کافیست بی تفاوت نباشیم. تغییرات بزرگ از تجمیع همین تغییرات کوچک آغاز می شود. قرار نیست همه ما یک مصلح اجتماعی بزرگ یا یک کارآفرین اقتصادی جهانی باشیم. کافیست به اندازه یک آشغال جمع کردن، یک کتاب هدیه دادن، خاموش کردن یک لامپ، یک جوک تعریف کردن، ارسال یک ایده، انداختن یک رای در ساختن فردایی بهتر نقش آفرینی کنیم.

درست زمانی که همگی دم از ناامیدی می زنند و بر طبل بی تفاوتی می کوبند. وظیفه شما دو برابر می شود: هم خودتان نباید بی تفاوت شوید و هم باید دیگران را به باتفاوتی (بر عکس بی تفاوتی) تشویق کنید.

این نکته بسیار مهم را به خاطر بسپارید: بی تفاوت ها هیچ گاه نتوانسته اند در دنیا تفاوتی ایجاد کنند. نگذارید بی تفاوتی و بی تفاوت ها سرنوشت شما را رقم بزنند.

دکتر مجتبی لشکربلوکی

نکات مهمی که در مورد کارکنان باید دانست:

✅کارکنان در خصوص ارائه خدمات مطلوب و مفید حق دارند که در محیطی آرام و امن فعالیت کنند.

✅ کارکنان حق برخورداری از رفتار محترمانه از سوی مدیران و مشتریان سازمان را دارند.

✅ کارکنان در خصوص امنیت روحی و جسمی از حقوق مشخصی برخوردارند.

✅ کارکنان در انجام وظایف خود و در چارچوب قوانین، حق دارند از استقلال کاری برخوردار باشند.

✅ کارکنان از حق اظهار نظر، پیشنهاد و انتقاد در راستای بهبود مستمر کیفیت فعالیت‌های سازمان برخوردار هستند.

✅ کارکنان حق مشارکت در تصمیم‌سازی‌های سازمان در راستای تحقق رسالت و اهداف دارند.

✅ کارکنان دارای حق امنیت شغلی هستند.

✅ کارکنان درخصوص رسیدگی به مسائل و مشکلات شغلی‌شان از سوی مسئولان ارشد سازمان از حقوق لازم برخوردار هستند.

✅ کارکنان حق استفاده از انوع مرخصی‌های استحقاقی سالانه، استعلاجی، و ساعتی را دارند.

✅ کارکنان حق دارند در خصوص تازه‌های مرتبط با فعالیت حرفه‌ای‌شان از آموزش‌های لازم بهره‌مند شوند.
منبع: کانال مدیریت اسلامی

سندروم پرفکشنیسم (کامل گرایی) و پیامدهای خطرناک آن

آیا در زندگی‌تان نیازمند موفقیت‌های خیلی بزرگ هستید تا احساس خوبی نسبت به خود داشته باشید؟
هنگامی‌که هدفی دارید و موفق به انجام آن نمی‌شوید احساس می کنید به درد نمی خورید؟
آیا همیشه به بهترین بودن فکر می‌کنید؟
اشتباهات خود را نمی توانید فراموش کنید و برای تان تبدیل به یک عقده/خاطره همیشگی می شود؟
وقتی اشتباهی می کنید، بسیار خجالت می کشید؟

اگر جواب شما به هر پنج سوال بالا مثبت است، شما هم ممکن است مانند خیلی از آدم ها دچار یک مساله روان شناختی باشید: پرفکشنیسم یا کامل گرایی یا کمال گرایی افراطی. این گونه افراد با چهار مشکل اساسی در کار و زندگی خود روبرو هستند:

»» الگوی رفتار اجتنابی دارند: مخرب ترین پیامد کامل گرایی این است که از مسوولیت ها و موقعیتهایی که ما را در معرض ارزیابی قرار می دهد فرار می کنیم.

»» ترس همیشگی: ما همیشه وحشت بیش از اندازه از شکست و خراب شدن کارها داریم به همین خاطر همیشه در عذابیم و در ضمن برای انجام کارها خیلی با وسواس و با تاخیر شروع می کنیم. در ضمن همیشه ترس از انتقاد دیگران در جان ما ریشه دارد.

»» سرزنش درونی همیشگی: همیشه خود را به خاطر از دست رفتن فرصت ها و اشتباهات سرزنش می کنیم.

»» تک بعدی شدن: اگر کامل گرا باشیم چون میخواهیم کارمان را با دقت کامل و بدون هیچ عیب و نقصی انجام دهیم آنقدر خود را مشغول یک جنبه از زندگی مان میکنیم که از دیگر جنبه ها باز می مانیم. دکترایی را در نظر بگیرید که به بالاترین مدارج عملی رسیده است اما ناتوان است از اینکه با همسر خود یک رابطه عمیق عاطفی برقرار کند.

تجویز راهبردی:
همه ما کمابیش در معرض کامل گرایی هستیم. لذا باید به راه های رهایی از این ناهنجاری مسلط باشیم. برای مهار و درمان کامل گرایی این 5 رویکرد قابل توصیه است:

1. ارزشمند بودن خود را در گرو تحقق کامل اهداف تان ندانید. به خودتان یادآوری کنید که ارزشمندی یک فرد به شخصیت و منفعتی است که برای دیگران دارد و نه تحقق کامل اهداف.

2- خود را به پیشرفت گرایی (در برابر کامل گرایی) عادت دهید.
فرد کامل گرا به خاطر داشتن ذهنیتی ایده آل، اقدامات و گام های کوچک برای رسیدن به اهدافش را نادیده می گیرد و تصورش براین است که حتما باید یک اقدام بزرگ انجام دهد تا خود را موفق بداند. بنابراین تا مدتی هر شب به کارهای خوب و مثبتی که درطول روز انجام داده اید فکر کنید و با خود تکرار کنید که هیچ فرد موفقی یک شبه یک اقدام بزرگ انجام نداده است.

 3- تبدیل کردن منتقد درونی به یک مربی دلسوز
کامل گرایان دارای یک منتقد درونی قدرتمند هستند که همه گفتگوهای درونی آن ها را کنترل می کند. دائما اشتباهات و خطاهای آنها را گوشزد و سرزنش میکند. هر بار که منتقد درونی خودتان شروع به صحبت کرد بگویید باشد! راه حل مدنظر شما چیست برای اینکه بهتر شوم، با همین سوال نقطه کانونی گفتگوها از انتقاد به مربی گری تغییر پیدا می کند. اگر این سوال را نکنید او (منتقد درونی) تا فردا صبح به شما سرکوفت خواهد زد برای اینکه چرا نوزده شدید و بیست نشدید.

4- گاهی اوقات عمدا کارهایتان را ناقص انجام دهید. تا متوجه شوید که اگر کاری ناقص باشد آسمان به زمین نخواهد آمد. اولش سخت است اما برای رهایی از کمال گرایی افراطی خیلی تمرین خوبی است.

5- قوانین سنگی را به قواعد ژله ای تبدیل کنید.
مثلا با خود شرط کرده اید که دیگر شیرینی نخورید اگر خوردید به جای اینکه سه ساعت خود را سرزنش کنید نیم ساعت پیاده روی کنید.

منبع: شبکه استراتژیست

ده تعریف از مدیریت در نگاه مشاهیر جهان

 

1- بجوئید تا بیابید و بدانید با زحمت و تلاش چیزی را از دست نمیدهید (اسوپ، افسانه‌نویس یونانی)

۲- برنامه‌های توسعه مدیریتی ما در محل کار صورت می‌گیرد نه در کلاس‌های مختلف آموزشی. (ژوزف شرسن)

۳- ترجیح می‌دهم که ملتم به سیاست‌های اقتصادی من بخندند تا اینکه از ولخرجیهایم گریان شوند. (پادشاه سوئد)

۴- برای آنکه مدیر شوید باید از پایین شروع کنید هیچ استثناءی هم وجود ندارد. (هنری بلاک)

۵- با هشت ساعت کار صادقانه در روز می‌توانید به ریاست برسید و روزی ۱۲ ساعت کار کنید. (رابرت فراست)

۶- برای بهبود ارتباطات کامپیوتری باید کمر بوروکراسی ایجاد شده را شکست. (مایکل آلبرشت)

۷- یک مدیر نالایق اغلب به نصیحت و مشاوره آخرین کسی که با او صحبت می‌نماید گوش می‌کند. (وارن بنیس)

۸- مدیر باید جرأت آن را داشته باشد که گاهی طبق نیاز برخلاف رأی متخصصان عمل کند. (جیمز کالاگان)

۹- هیچ چیز برای کارمندان ارزشمندتر از سهیم کردن آنها در چرخه تصمیم‌گیری نیست. (جودیت باردویک)

۱۰- مدیریت مشارکتی این است که افراد مناسب را در زمان مناسب در چرخه تصمیم‌گیری وارد کنیم. (واین بارلو)

منبع:modire_eslami @

دوازده پیام مدیریتی از امیرالمؤمنین علی علیه السلام

1-به جای ازدیاد کارها به تداوم صحیح آنها بیندیشید.حکمت ۲۷۰

2-برای رسیدن به هدف ها و مقام های بلند، همّت بلند داشته باشید. خطبه ۲۱۱

3-ازتجارب و اندرزها پندبگیرید و از آنها بهره برداری کنیدتا دچار نقص نشوید. خطبه ۱۷۵

4-از شدت سختی نهراسید، زیرا هراس، شکننده تر از خود کار است و به گشایش امور امیدوار باشید.    حکمت ۱۶۶ و ۲۴۶
5-اگر به انجام مسئولیتی گردن نهادید، به آن وفا کنید. حکمت۳۲۷

6-هیچ وقت کارهای اهم را فدای امور مهم نکنید. حکمت ۲۷۱

7-پیش از پذیرش هر کاری، به دانش آن مجهز شوید. حکمت ۴۳۹

8-خویشتن را اصلاح کنید تا خداوند کارهای شما را اصلاح کند. نهج البلاغه

9-پست ها، امانت و وسیله خدمتگذاری اند، نه منبع بهره برداری. خطبه ۱۳۱

10-پست ها میزان آزمایش شمایند، بکوشید تا سربلند بیرون آیید. خطبه ۳۳

11-مشورت پذیر باشید، اگر مشورت نکنید، تباه می شوید. نامه ۶۹

12-  با زیردستان خود مانند پدری مهربان رفتار کنید. نامه  ۵۲

منبع: modire_eslami@

بیماری های مدیریتی -15

بیماری: مدیر مقرراتی

مدیر مقرراتی حالت شدیدتر بیماری علی الاصولی است. آنها در چارچوب تنگ مقررات اداری محبوس شده اند. درباره هر مسئله ای میگویند: «طبق مقررات اقدام شود» و اغلب هم نمیدانند که مقررات مربوطه که باید طبق آنها اقدام شود چیست.

این طرز فکر و محکم کاری از محافظه کاری آنها ریشه میگیرد. ایشان بار همه مسئولیتها را به گردن «مقررات» می اندازند؛ چون هیچکس نمیتواند از مقام مسئولی که دستور داده طبق مقررات اقدام شود بازخواست کند.

 طرز تشخیص:

پنج مورد از آخرین نامه ها و گزارشهایی را که برای کسب تکلیف و اخذ تصمیم نزد شما آمده و مورد اقدام قرار گرفته است مطالعه و بررسی کنید. اگر در دستورات شما موردی یافت شد که مقصود اصلی تنها رعایت مقررات معینی بوده است یا اینکه در پاسخ به کارمندان، آنها را به مقررات حواله داده اید، باید بگوییم شما دچار این بیماری هستید.

طرز درمان:

این بیماری میتواند علل مختلفی داشته باشد. شایع ترین آنها عدم توانایی در تصمیم گیری و اظهار نظر منطقی است. بنابراین، پیشنهاد میشود قدرت تصمیم گیری خود را تقویت کنید و برخی را نیز به همکاران و کارمندان ارجاع دهید.
اگر علت این رفتار محافظه کاری و محکم کاری شماست، باید شهامت های از دست رفته را به دست آورید و اگر دلیل آن، جهل نسبت به مقررات است، آنها را مطالعه کنید.

منبع: کانال مدیریت کاربردی

چگونه با کارکنان مشکل ساز رفتار‏‏‏‏‏‏‏‏‏‎‎‎‏‏کنیم؟

انسان‌ها اسا‏سا بایکدیگر ‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌متفاوتند. خواسته‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها وارزش‏های شان نیز متفاوت است. این وظیفه ماست که به افراد ‏‏‏‏‏‏‏‏‏‎‎‎‎‎‎‎‎‎پیرامون خود این‌گونه بنگریم که هرکس مانند خود ما دارای معایبی است و باید در رفع آنها تاحدامکان، تلاش کنیم.
محیط سازمان مانند واحد اجتماعی خانواده، نیازمند آرامش و هم دلی است که اگر مهم‏‏‏‏‏‏‏‏‏ترین عامل موفقیت آنها نباشد، حتما یکی از مهم‌ترین آنها خواهد بود. بنابراین علاوه بر نقشی که کارکنان نسبت به هم دارند، مدیر هر مجـموعه نیز باید ‏‏‏‏‏این تـوان را داشته باشدکه معایب و مشکلات را شناخته و با تدبیر آنها را حل کند. همیشه اولین و بهترین اقدام برای رسیدن به آرامش، حذف عوامل مشکل‏ساز نیست. چه بسا اصلاح آنها، الگویی مناسب برای سایرین باشد. با این مقدمه باید دانست که همه مدیران در حرفه خود با کارکنان مشکل‏ ساز برخورد خواهند کرد، زیرا همیشه کارکنان مشکل‏ ساز وجود دارند.

 چرا کارمندان مشکل ساز این‌گونه هستند؟
کارمندان مشکل‏ ساز این نوع رفتار را ساده ‏ترین روش می‌دانند، چون احتمالا درگذشته برای‏ آنها کارساز بوده است. شاید هم بدون آگاهی این رفتارها را انتخاب می‌کنند، زمانی در برخورد با کارکنان موفق می‌شوید که بتوانید تاثیرات این رفتارهای نامطلوب را کاهش دهید. این موضوع مشابه طرز رفتار با کودکان است. مثلا اگر کودکی فریاد کشید و والدینش به او آبنبات دادند، وقتی او آبنبات بخواهد چه می‌کنند؟ البته که دوباره فریاد می‌کشد. این تشابه دقیقا برای این نوع کارکنان هم مصداق دارد. زمانی که با آنها در محیط کار مخالفت می‌شود از عصـبانیت منفجر می‏ شوند و پس از اینکه اطرافیان دست از مخالفت برداشتند، خود را برنـده بازی می‌دانند.
یک مدیر چگونه می‌تواند با این دسته از کارمندان رفتار کند؟

1- ارزیابی کنید.
ابتدا باید بدانیم چه زمانی برخورد با این افراد واکنش بهتری دارد. اغلب ضروری است که سریع اقدام کنید تا وضعیت بدتر نشود. ولی بهتر است قبل از اقدام‏ راجع به آن خوب فکر کنید. واضح است، وقتی کارمندی با عصبانیت زیاد وارد محل کار می‏شود! باید عکس‌العمل سریع‏‏تری نشان داد تا زمانی که یکی از آنها به دیگری بی‌احترامی می‌کند و شکایت می‌کند! به هر شکل باید وقت مناسبی برای ارزیابی موضوع در نظرب گیرید، چون نمی‌خواهید‏ مشکل را حادتر کنید! گاهی کارمندان به دلیل اسـترس‏ های شغـلی و غیرشغـلی (خانوادگی و غیره) مشکل ساز می‌شوند و اساسا مشکل ساز نیستند.

2- وظیفه خود را انجام دهید.
همیشه براساس واقعیت‏ ها و نه شایعه و غیبت، عمل کنید. فردی که شایعه پراکنی ‏می‏کند خودش نیز به نوبه خود، کارمندی مشکل ساز است. اگرشما با چشم خودتان چیزی را ندیده‏ اید، بیشتر بررسی کنید. از افرادی که ماجرا را می‌دانند توضیح بخواهید و هرچه را که قبل از اقدام لازم است، جمع‌آوری کنید. دقت کنید خود شما بخشی از مشکل نشوید، چون وقتی خود شما به نوعی مسوول هستید، آرام و بی‌طرف ماندن بسیار مشکل است.

3-تصمیم خود را گسترش دهید.
شما یک مدیر هستید و ارزش یک تصمیم درست را به خوبی می‌دانید. شاید لازم است جایی آرام و خصوصی را برای تصمیم‌گیری انتخاب کنید. به یاد داشته باشید که برای مقابله با یک مشکل ابتدا راه حل برگزینید و سپس اقدام کنید، همیشه لزومی به واکنش آنی و تحریک ‏آمیز نیست.

4- با مشکلات روبه‌رو شوید.                                                                                                      از مشکلات طفره نروید. ممکن است این مساله خوشایندتان نباشد، ولی به هرحال قسمت مهمی از شغل شماست. مشکلات به خودی خود حل نمی شوند چه بسا حادتر هم بشوند. تصمیم گرفته‏اید، پس عمل کنید.

5- با رفتارها برخورد کنید نه آدم‏ها.
هدف نهایی پیدا کردن راه‌حل است نه پیروزی در یک بازی! پس روی رفتارهای نامطلوب متمرکز شوید نه اینکه با آدم‌ها نزاع کنید. به جای اینکه بگویید: «شما همیشه دیر به محل کار می‌رسید»، بگویید: «من به افرادی نیاز دارم که سروقت در محل کار حاضرمی شوند». برخی رفتارهای تند و بدون قصد و نیت منفی را به خودتان نگیرید، به افرادشانس مجدد برای حل مشکلاتشان بدهید. چون اگر آنها احساس مسوولیت کنند، راه حل‏های بهتری را در درون خود می‌یابند.

 

6- سعی کنید دلایل پشت پرده مشکل را کشف کنید.
به دقت به حرف هایشان گوش دهید. آرام، مثبت و بی‌طرف باشید و قضاوت نکنید. سوالاتتان را به صورت کلی بپرسید تا فرد نتواند دریک یا دو کلمه پاسخ دهد. صحبت‏هایش را قطع نکنید. راحت و آرام پاسخ دهید و با بیان جملاتی مانند: «می‌فـهمم چه می‌گویید»، نشان دهید کاملا به او گوش می‏دهید. اگر منبع رفتارهای نامطلوب آنها را دریابید، قطعا بهتر می‌توانید به راه‌حل مناسبی برسید. گاهی نتیجه‌گیری از این مواجهه ها بسیار ملایم و با سرعت کمتری اتفاق می‌افتد، ولی گاهی ممکن است برای حل یک موضوع نیاز به جلسات متعددی باشد.

7-توانایی خود در حل مشکلات را بدانید.
بعضی اوقات رفـع برخی مشکلات به دلیل برخی رفتارهای مبـهم که به وسیله کارکنان سر می‌زند، در حدود توانایی شما نیست؛ زیرا ممکن است آنها مشکلات روانی داشته باشند و نیاز به یک روانشناس باشد. بدانید تا چه زمانی می ‏توانید خودتان شخـصا وارد عمـل شوید و چه موقع باید از کمک‌های تخصصی دیگران استفاده کنید.

 

8- دستیابی به راه حل مناسب.
نتیجه آرمانی در برخورد با کارکنان مشکل‏ ساز، رسیدن به راه‌حل توافقی است و می‏دانید این گونه رفتارها ادامه دارد مگر شما به یک تعامل برسید. کارکنان لازم دارند بدانند چه رفتارهایی مطلوب و چه رفتارهایی نامطلوبند. بیان آنها به صورت شفاف از سوی مدیر، همیشه ایده آل بوده است. پس مطمئن شوید که کارکنان این سیگنال‌ها را ازسوی شما دریافت کرده‌اند.

منبع:learning4032@

13 خطای بزرگ زبان بدن که موجب می شود شما در جلسات بد به نظر برسید.

 

زبان بدن یک ابزار بسیار قدرتمند است. ما قبل از اینکه سخن بگوییم، زبان بدنمان سخن می گوید، و ظاهرا 80 درصد از آنچه در یک محاوره می فهمید با زبان بدن خوانده می شود نه کلمات!"
"دبورا بول؛ نویسنده و مدیر خانه اپرای سلطنتی"

بدن ما زبان خاص خودش را دارد و حرف هایی که می زند همیشه خوب و خوشایند نیست. زبان بدنتان احتمالا جزئی از شخصیت شما گشته، و این نکته ایست که ممکن است تا به حال به آن فکر نکرده باشید. اگر این موضوع درست باشد، وقت آن رسیده تا فکری به حال آن کنید چرا که ممکن است حرفه و شغل خود را از بین ببرید.

شرکت تَلنت اسمارت با آزمایش بیش از یک میلیون آدم دریافت 90 درصد از آنهایی که دارای هوش عاطفی/هیجانی بالا هستند، واقف به قدرت سیگنال های غیر گفتاری خود در ارتباطات می باشند. دکتر تراویس برادبری رئیس این شرکت می نویسد؛ وقتی دارید سخت کار می کنید و برای رسیدن به هدفتان هر کاری انجام می دهید، هر چیزی که موجب پیشرفت شما می شود، قدرتمند بوده و راه شما برای رسیدن به موفقیت را هموار می سازد. فقط حواستان باشد که قربانی هیچ یک از اشتباهات فاحش زبان بدن که در ذیل می آید نشوید:

1.ژست اغراق آمیز؛ باعث می شود که شما در حال بسط دادن واقعیت (خالی بندی) دیده شوید. بهتر است دست های خود را آزاد کرده و کف دستتان را نشان دهید تا با این کار نشان دهید که چیزی برای مخفی کردن ندارید.

2.دست به سینه؛ یک سد فیزیکی ایجاد می کند و نشان از آن است که در مواجهه با حرفی که طرف مقابل می زند باز و پذیرا نیستید. فرقی نمی کند که گفتگوی شما لذت بخش بوده و لبخند بزنید چرا که طرف مقابلتان این حس را پیدا می کند که می خواهید او را در محاوره مغلوب کنید. حتی اگر شما در حالت دست به سینه راحت تر هستید، برای ارتباط برقرار کردن بهتر باید این ژست را عوض کنید.

3.نا هماهنگی؛ میان حرف ها و وضعیت فیزیکی بدنتان موجب می شود که طرف مقابل حس کند که یک جای کار ایراد دارد و این سوء ظن در او ایجاد شود که در صدد فریب او می باشید، هر چند که ندانید چرا و چگونه. به عنوان مثال، یک لبخند عصبی و رد کردن یک پیشنهاد در یک محاوره به شما کمک نمی کند چیزی را که می خواهید بدست آورید بلکه طرف مقابل را بر آن میدارد که نتواند با شما کار کند؛ چرا که او فکر می کند چیز دیگری در نظر دارید.

4.فاصله گرفتن و دور ایستادن از دیگران؛ یا وارد نشدن در گفتگو حاکی از آن است که شما به بحث پیش رو علاقه ای نداشته و راحت نیستید و احتمالا حتی به گوینده ی سخن اعتمادی ندارید. سعی کنید وارد گفتگو با کسی که سخن می گوید شده و به نشان گوش دادن به حرف های او سر خود را آرام تکان دهید. این نشان دهنده تمرکز و توجه کامل شما به وی می باشد.

5.خمیده و افتاده بودن؛ نشان دهنده این است که خسته شده و هیچ علاقه ای به جایی که در آن هستید ندارید. شما هیچ وقت به رئیستان نمی گویید: "من نمی فهمم چرا باید به حرف های تو گوش بدم"، اما اگر خمیده باشید، لزومی به گفتن آن نیست چرا که وضعیت بدنتان با صدای بلند و خیلی شفاف این حرف را می گوید!
"مغز انسان قدرت جسم را با فضایی که وضعیت بدنی طرف مقابل وی در آن اشغال می کند، یکسان می کند! صاف ایستادن و به عقب کشیدن شانه ها یک حالت قدرتمندانه است. این وضعیت فضای بیشتری از مغز طرف مقابل را پر می کند و بر عکس آن وقتی شانه ها افتاده، فضای کمتر را اشغال کرده و منعکس کننده قدرت کمتر است. حفظ حالت خوب؛ فرمان به احترام بیشتر داده و تعهد دو طرف در محاوره را ارتقا می دهد."

6.اجتناب از تماس چشمی؛ ایجاد کننده حالتی است که دارید چیزی را مخفی می کنید و این سوء ظن را بر می انگیزد. کمبود تماس چشمی همچنین حاکی از فقدان اعتماد به نفس و علاقمندی بوده که شما خواهان ارتباط در یک جلسه کاری نیستید. ارتباط چشمی پایدار، از سوی دیگر، به معنای فرافرستادن اعتماد به نفس، رهبری، قدرت، و هوش است.

7.تماس چشمی شدید؛ ممکن است این برداشت را ایجاد کند که شما فردی مهاجم بوده و در صدد سیطره بر طرف مقابل خود می باشید.

8.نگاه کردن به ساعت؛ در حالی که با یکی حرف می زنید علامتی واضح برای بی احترامی و باد و غرور است و این پیام را می رساند که شما کارهای بهتری دارید که انجام بدهید و خیلی هم مشتاق به ترک محاوره هستید.

9.سر تکان دادن بیش از حد؛ این سیگنال را می فرستد که برای تایید شدن نگران هستید. مردم ممکن است فکر کنند سر تکان دادن های زیاد شما تلاشی است برای موافقت خود با چیزی که موافق آن نیستید و یا فهمیدن چیزی که نمی فهمید.

10.بی قراری؛ و یا موها را مرتب کردن حاکی از آن است که شما نگران و یا بیش از اندازه پر انرژی می باشید. مردم ممکن است این گونه برداشت کنند که بیش از اینکه نگران درست انجام دادن کارتان باشید، نگران وضعیت ظاهری خود هستید.

11.اخم کردن؛ و یا اظهار نا خشنودی این پیام را می رساند که با آدم های اطراف خود ناراحت هستید هر چند آنها هیچ کاری به مود و حالت روحی شما نداشته باشند. اخم کردن، مردم را از اطراف انسان دور می کند چرا که آنها حس می کنند مورد قضاوت قرار گرفته اند. لبخند، به هر حال، این پیام را می رساند که شما دارای ذهن باز، فردی مورد اعتماد، و یک دوست هستید. مطالعات ام آر آی نشان می دهد که مغز انسان ها به فردی که لبخند می زند، پاسخ مطلوب داده که این یک تاثیر مثبت ماندگاری می گذارد.

12.شل دست دادن؛ حاکی از فقدان اختیار، قدرت و اعتماد به نفس می باشد و در نقطه مقابل؛ دست دادن خیلی محکم حاکی از تلاش برای تهاجم و سیطره می باشد که البته به همان اندازه بد است! دست دادن خود را با طرف مقابل منطبق کنید اما حواستان باشد که همیشه محکم باشد.

13.خیلی نزدیک شدن؛ این سیگنال را به طرف مقابل می رساند که هیچ احترامی برای او و حریم شخصی وی قائل نیستید. این کار باعث می شود آدم های اطرافتان وقتی حضور دارید احساس ناراحتی کنند.

جمع بندی

اجتناب از این خطاهای بزرگ زبان بدن؛ به شما کمک می کند که ارتباطات قوی تری را به لحاظ حرفه ای و شخصی شکل بدهید..."البته به شرط داشتن نیت، طرز فکر، رویکرد، و نگرش مثبت چرا که از کوزه همان برون تراود که در اوست!"

منبع: کانال هنر مدیریت

اثرگذاری مثبت بر آقای رئیس

داشتن شغلی مناسب و داشتن روابط کاری خوب، آرزوی هر فرد شاغلی است. اما گاهی بدست آوردن این شغل به اندازه راضی نگهداشتن کارفرما مشکل نیست! در واقع ورود و باقی ماندن در یک موسسسه، کارخانه، شرکت و هر محیط کاری دیگری، علاوه بر اینکه به توانایی های خاص و متناسب با آن نیاز دارد، بلکه نیازمند هوش، سیاست کاری صحیح و نشان دادن توانایی های فردی است. گاهی تصور می کنیم همین که کار خود را بدون مشکل انجام می دهیم کافیست، اما در دنیایی که تناسبی بین نیروی متخصص و کار مناسب وجود ندارد، رعایت نکات زیر می تواند در حفاظت از موقعیت شغلی بسیار مفید واقع شود:

۱) اهداف را بشناسید;
خود را با اهداف و ارزش های کارفرما و موسسه تطبیق دهید و اولویت های رئیس خود را اولویت خود بدانید.

۲) بدانید که چگونه ارزیابی خواهید شد;
بدانید که دقیقا کدام مهارت ها، رفتارها و فضائل شما مورد قضاوت قرار گرفته و تشویق خواهد شد. سپس مانند لیزر بر روی آنها متمرکز شوید.

۳) قابل اطمینان باشید;
آنچه را که گفته اید، انجام دهید. حتی بهتر از آن اینکه، کمتر قول بدهید و بیشتر عمل کنید.

۴) انرژی مثبت بدهید;
شما نباید شخص غرغرو و نالان شرکت بوده و راهکارهای رئیس یا موسسه را زیر سوال ببرید. شما باید تشویق کننده و الهام بخش باشید، کسی که همه مایلند در کنار وی کار کنند.

۵) کارفرمای خود را خوب جلوه دهید;
کار خود را به موقع و به حرفه ای ترین روش ممکن انجام دهید. آن دسته از ایده های رئیس خود را که می توانند به او و بخش مرتبط با وی کمک کنند عملی ساخته، مسئول به کار گرفته شدن آنها باشید.

۶) اشتباه خود را بپذیرید;
هنگام بروز اشتباه و توضیح دادن درباره آن، به جای پرداختن به آنچه غلط انجام داده اید، بر آنچه آموخته اید تمرکز کرده و مسئولیت خطای خود را بپذیرید. برای مثال بجای گفتن اینکه «نباید نسبت به نظرات کاربران بی توجه می ماندم.» رئیس خود بگویید: «به نظرم اگر مستقیما با کاربران صحبت می کردم بهتر بود.»

۷) سازمان یافته عمل کنید;
قبل از ترک محل کار خود، برای روز بعد برنامه ریزی کنید. وظایف خود را به نسبت فوریت و اهمیت دسته بندی کنید و با خود قرار بگذارید که حد اقل دو مورد اول فهرست خود را حتما انجام دهید.

۸) وقت شناس باشید;
حضور به موقع و حتی زودتر بر سر کار و یا در جلسات، نشانه علاقه مندی، قابل اطمینان بودن و توانایی شما در اداره موثر زندگی تان است.

۹) کاردان باشید;
برای پاسخ هر پرسش یا حل هر مشکلی سراغ رئیس نروید. ابتدا خوب به آن فکر کنید و اگر باید مشکلی را به رئیس گزارش دهید، چند راه حل هم برای آن پیشنهاد کنید.

۱۰) افق های خود را گسترش دهید;
از دوره های آموزشی موسسه استفاده کنید و برای شرکت در پروژه هایی که متفاوت از تجربیات و امور روزمره شماست، داوطلب شوید.

منبع:  كانال مديران آينده

طوفان فکری معکوس

همه بی شک در مورد طوفان مغزی و کاربردهای آن در حل مسئله شنیده و چه بسا تجربه کرده باشید. گرچه این روش، برای طرح ایده های جدید و گاهی خلاقانه خیلی خوب است، اما خیلی مواقع این روش به بن بست می رسد.
گاهی ایده جدیدی نیست، گاهی راهکارها امتحان شده اند، گاهی فکر میکنیم که همه راهها را رفته ایم و خلاصه هر از گاهی به دلیلی (گاهی هم چون روش را درست و خوب استفاده نمیکنیم) این روش کمک موثری در حل مسئله نمی کند. چاره چیست؟

طوفان مغزی وارونه یکی از راههای مواجهه با این شرایط است. این نوشته را با انگیزه استفاده ای که اخیراً از این روش کردیم، به این موضوع اختصاص داده ام.این روش خیلی ساده است، به طور خلاصه در این روش، شما به جای اینکه در پی حل مسئله اصلی باشید، صورت مسئله را وارونه میکنید. یعنی به جای اینکه اصل مسئله را بخواهید حل کنید، می روید و در جهت حل عکس مسئله اصلی تلاش می کنید و ایده می دهید. مثلاً ما می خواهیم ببینیم که چطور از ریزش نیروی انسانی سازمان بکاهیم؟ اگر به بن بست رسیدیم، مسئله را عکس میکنیم: چطور کاری کنیم که همه بخواهند سازمان را ترک کنند؟

ابتدا ایده هایی که مطرح میشوند، ساده و گاهی از فرط بدیهی بودن، خنده دار به نظر میرسند. مثلاً حقوق ندهیم، دائم پرخاش کنیم، کولرها را در تابستان و بخاری ها را در زمستان روشن نکنیم و …. بعد از کمی شوخی، ایده های جدیدی ظاهر میشوند. یادتان باشد که درست مثل طوفان مغزی معمولی، اینجا هم باید ایده ها را ثبت کنید، جلوی بروز هیچ ایده را نباید سد کنید و …

وقتی حدود ۱۵ دقیقه از طرح فعالانه ایده ها گذشت، به جائی که ایده ها را ثبت کرده اید نگاه کنید. نکات قشنگی خواهید دید. کافیست فعل پیشنهادها را تغییر دهید. فلان کار را بکنیم، را تبدیل کنید به فلان کار را نکنیم. به همین سادگی میبینید ایده هایی مطرح شده اند که قبلاً مطرح نمی شدند.

این ایده ها را طبق معمول ثبت میکنید و به تهیه برنامه اجرائی برای آنها می پردازید.

تا اینجای کار خیلی ساده است. اما چیزی که برای من خیلی جذاب است و از آن به عنوان دستاورد جنبی این موضوع یاد میشود، این است که شما احتمالاً در فهرست پیشنهادهایی که برای حل عکس مسئله مطرح شده اند، کارهایی را میبینید که همین الان در سازمان انجام میشوند. یعنی میبینید که شما کارهایی می کنید که در جهت عکس حل مسئله ای است که سعی در حل آن داشته اید.

یعنی ما گاهی داریم کارهایی میکنیم، احتمالاً ناخودآگاه، که در خلاف جهت حل مسئله ای است که درگیر آن هستیم. اینجاست که فهرست دیگری ایجاد میشود، از کارهایی که باید فوراً انجام آنها را متوقف کنید. بسیاری مواقع هم با کمال تعجب مشاهده میشود که همان توقف برخی اقدامات، منجر به حل مسئله می شود. 

نویسنده: دکتربلوکی
منبع: كانال مديران آينده   https://t.me/Modirane_ayandeh

تصميم ماهرانه در مديريت

برخی بر این باورند که تصمیم مدیر باید سریع و قاطعانه باشید و برخی دیگر بر تصمیم گیری محتاطانه و مبتنی بر مشاوره تاکید دارند. شما جزو هرکدام از این دسته ها هستید توصیه میکنم که در تصمیم گیریهایتان نکات زیر را حتما مد نظر داشته باشید:

1- از کمک افراد شایسته و توانمند استفاده کنید:
تصمیم گیری فرآیند تبدیل داده های ورودی به خروجی است لذا برای گرفتن بهترین تصمیمات نیاز به ورودی های عالی دارید. برای اینکار میتوانید از دیدگاه ها و نگرش های افراد قابل اعتمادی که به حوزه مورد نظر اشراف داند برای پالایش داده های ورودی استفاده کنید.

2- سبک تصمیم گیریتان را مشخص کنید:
در فرآیند تصمیم گیری اغلب شاهد بحث و جدل های فراوان هستیم. با خود و سایر افراد شفاف باشید و سبک تصمیم گیریتان را برای همه روشن کنید اگر قصد دارید تنهایی تصمیم بگیرید پس چه نیازی به دیگران دارید اگر هم قرار است کمک بگیرید پس شنونده هم باشید.

3-  تنوع طلب باشید:
موافقت بیش از اندازه با دیگران خطرناک است. شما به نظرات مخالف هم نیاز دارید به دیدگاه های دیگر نیز اجازه بروز دهید و تحت چتر عده معدودی نباشید (کاری که ما مدیران ایرانی به آن علاقمندیم) از چالش ها نهراسید. آشنایی با نظرات مخالف باعث می شود که به پاسخی مستحکم تر و مستدل تر دست یابید.

منبع: كانال مديران آينده  https://t.me/Modirane_ayandeh

٤ فاکتور مهم مديريت يك طرح اجرايي موفق

 

فاکتور 1: بازخورد
شما باید از تجربیات گذشته خود استفاده کرده و مسیرتان را اصلاح کنید (و از اشتباهات خود درس بگیرید). مثلاً من اول هر ماه ، از خودم می‌پرسم، «در ماه گذشته به کدامیک از اهدافم دست یافتم؟» و «چه درس‌هایی آموختم؟»
از این بازخوردها به عنوان اهرمی در جهت تکمیل و اصلاح برنامه‌های خود استفاده کنید.

فاکتور 2: استفاده از وقت
«زمان متاعی بسیار ارزشمند و گران‌قیمت است. وقتی‌که یک روز را سپری می‌کنید یک روز از روزهای‌تان کم می‌شود که قابل جایگزینی نیست. پس مطمئن شوید که هر روزتان را هوشمندانه می‌گذرانید.» جیم رون شدیداً به این گفته اعتقاد داشت.
اگر از وقت خود به نحو احسن استفاده نکنید، گرانبهاترین منبع رایگان خود را تلف می‌کنید. هر عملی که برای کسب‌وکار خود انجام می‌دهید باید بر عزم و تصمیم صحیح استوار باشد: چه اهداف بزرگ کاری در نظر شماست که باید بدان دست یابید؟
با کارهایی که روزانه طبق برنامه‌ریزی انجام می‌دهید، عزم و اراده خود را تقویت کنید و از وقت خود بهترین استفاده را ببرید.

فاکتور 3: هدف‌گذاری
اهداف‌تان را به بخش‌های کوچکتر تقسیم کنید و با انجام دادن هر کدام در وقت مناسب، به سمت موفقیت پیشروی کنید. ولی به خودتان فشار نیاورید: مغز شما بدلایل منطقی فقط می‌تواند سه کار را در یک لحظه انجام دهد. پس هر هفته سه تا از اهداف بزرگ کاری خود را یادداشت کنید، و فعالیت‌های خود را حول این اهداف برنامه‌ریزی کنید. نکته کلیدی در اینجا نوشتن این اهداف است... خواه در یک دفتر وقایع باشد یا یادداشت‌ کردن آن در تلفن همراه‌تان، نوشتن این اهداف بصورت فیزیکی مزیت بزرگی به همراه دارد (ایده‌های شما از ذهن‌تان بیرون آمده و روی کاغذ منتقل می‌شود). علاوه بر این، می‌توانید این نوشته را در جایی مانند کنار کامپیوتر یا ساعت رومیزی که همیشه جلوی دیدتان باشد قرار دهید، و این کار مثل یادآوری روزانه برای شما عمل می‌کند.

فاکتور 4: آمار و پیگیری
نمودارهایی از فعاليتهاي خود ترسیم کنید و پیشرفت خود را در آن نشان دهید. آمارها باید بصورت دوره‌ای بررسی و پیگیری شوند. هر چیزی که بتوان بصورت آمار درآورد را لحاظ کنید. این مورد شامل شبکه‌های اجتماعی، مشترکین ایمیل، مشتریان، درآمد، هزینه‌ها و دیگر آمارهای پيشرفت می‌شود. فقط از این طریق است که می‌توانید بفهمید آیا کارهایتان بدرستی پیش می‌رود یا خیر، و در چه زمینه‌ای ممکن است فرصتهایی برای پیشرفت داشته باشید.

منبع: كانال مديران آينده   https://t.me/Modirane_ayandeh

مدیریت و فوتبال

👈یک تیم فوتبال غالباً در حضور تماشاگران بازی می‏کند. حضور و نظارت دیگران باعث تشدید انگیزه بازیکنان می‏شود.

👈در بازی فوتبال، هدف؛ یعنی چارچوب دروازه حریف، برای همه بازیکنان بصورت کاملاً شفاف و مشخص، ترسیم شده است. مشخص بودن هدف و متمرکز بودن تلاش‏ها برای دستیابی به آن، ضریب امکان موفقیت را بالا می‌برد.

👈علاوه‌ بر مشخص بودن هدف، همه بازیکنان تیم نسبت به این هدف، دورنمای مشترک داشته و برای تحقق آن تعهد متقابل دارند.

👈در یک تیم فوتبال با وجود تفاوت‏های فردی و تفاوت در نقش و سهم بازیکنان در موفقیت و پیروزی تیم، همه در افتخارات سهیم هستند و در پایان بازی این تیم است که پیروز می‏شود.
در یک تیم فوتبال، ارزیابی بازیکنان صرفاً مبتنی بر شایستگی و حسن عملکرد آنها است. این امر سبب میشود که افراد برای تجلی و تحقق بالاترین سطح کارایی و شایستگی در خود تلاش کنند.

👈در بازی فوتبال، نظام بازخورد در قبال عملکرد فوری است و بازیکنان، هم به‌صورت انفرادی و هم در قالب تیم، بلافاصله مورد تشویق یا تنبیه قرار می‏گیرند (به‌ویژه از سوی تماشاگران و ناظران).

👈با وجود آنکه در خارج از زمین بازی، تمرینات مکرر و آموزش‏های مستمر انجام می‏شود، اما در زمان بازی بازیکنان از آزادی عمل نسبتاً زیادی برخوردارند تا با توجه به شرايط و مقتضیات و با بکارگیری استعدادهای خود به یاری تیم بشتابند.

👈در یک تیم فوتبال، تقسیم کار  به‌صورت ارگانیک و معنی‏دار انجام می‏شود و هر یک از بازیکنان با توجه به تخصص و تبحر خود، مسئولیت یکی از بخشهای تیم را بر عهده می‏گیرند.

👈از برخی استثناها که بگذریم، همه بازیکنان و تماشاچیان طرفدار یک تیم، نسبت به تیم خود احساس وفاداری و تعلق خاطر دارند و براحتی تیم خود را عوض نمی‏کنند.

👈بازیکنان یک تیم فوتبال، وقتی گل می‏زنند یا پاس منجر به گل میدهند یا دروازه خودی را از خطر نجات می‏دهند، علاوه‌ بر تماشاچیان، از سوی هم تیمی های خود نیز تشویق می‏شوند.

👈در یک تیم فوتبال موفق، کاپیتان تیم که وظیفه هماهنگی و سرپرستی تیم را در درون زمین بر عهده دارد، هم باسابقه‏تر از دیگران است و هم از نظر شایستگی‏های فنی و عمومی از مقبولیت خوبی در بین سایر بازیکنان برخوردار است.

👈در فاصله بین دو نیمه، مربیان که می‏توان آنها را مشابه مدیران ارشد و ‏‏استراتژیست‌ها دانست، ضمن تجزیه و تحلیل بازی، نقاط ضعف و قوت را بازگو کرده و بازیکنان را برای مرتفع کردن نقاط ضعف خود و ادامه موفقیت‌آمیز بازی در نیمه دوم راهنمایی می‏کنند.

👈در یک تیم فوتبال، رقابت مثبت و سازنده باعث می‌شود اولاً، همه بازیکنان در هر شرایطی، آمادگی خود را حفظ کنند ثانیاً، آماده‌ترین بازیکنان برای اجرای هر مأموریت تیمی برگزیده شوند.

👈ارزیابی عملکرد بازیکنان یک تیم فوتبال، فقط نتیجه‏ گرا نیست، بلکه فرایندگرا نیز هست؛ به عبارت دیگر، بازیکنان اگر شرافتمندانه و با جنگندگی و تعصب بازی کنند، حتی اگر تیم، بازنده هم باشد مورد تقدیر قرار می‌گیرند و خدمات و زحماتشان نادیده گرفته نمی‌شود.

👈در یک تیم موفق ورزشی، خارج از چارچوب بازی‌های رسمی و تمرینات جدی، از هر کاری برای تقویت صمیمیت و همدلی بین بازیکنان استفاده می‌شود و این ویژگی سهم مهمی در موفقیت تیمی دارد.

بدیهی است اگر مدیران سازمان‏ها از همین اصول پیروی کنند، همان خروجی را باید از ‏‏کارکنان مشاهده کنند. با این کار هم سازمان در مسیر تعالی قرار می‌گیرد و هم کارکنان از کار خود لذت می‌برند و ‏‏با افزایش سازمان‏های این چنینی، جامعه نیز ‏‏رونق اقتصادی را تجربه خواهد کرد.
منبع: مدیران منابع انسانی تعالی اندیش

چهار كليد موفقيت شغلي

چهار كليد موفقيت شغلي وجود دارد كه مي تواند شما را به شخص با ارزشتري تبديل كند، توانايي هاي شما را مؤثرتر عرضه مي كنند و شما را در حرفه خود با سرعت بيشتر به موفقيت برساند. اين چهار كليد عبارتند از: تخصص، تمايز، تقسيم بندي و تمركز.

1ــ تخصص عبارت است از توانايي شما در بكار بستن استعدادتان آنهم در قسمتي حياتي كه براي كمپاني شما يا مشتريانتان ارزشمند است. انتخاب اين قسمت كه در چه زمينه اي تخصص داشته باشيد در موفقيت بلند مدت شما بسيار تعيين كننده است. شما در چه زمينه اي تخصص و مهارت داريد؟

2ــ تمايز عبارت است از اينكه چگونه خود را در يك يا چند زمينه كه تخصص داريد يا كارايي شما بهتر است برتري خود را نشان دهيد. توانايي شما در متمايز كردن خود براساس كيفيت كار بالا بسيار مهم و كانون فعاليت شغلي شماست. همانطور كه يك سازمان بايد حداقل در يك زمينه برتري داشته باشد تا رونق لازم را پيدا كند. شما هم به عنوان يك فرد بايد حداقل در يك زمينه كاري، برتر باشيد. اگر از كارفرما يا كارمندان شما درباره شما بپرسند:«برتري او در چه زمبنه اي است؟» آنهاچه جوابي در مورد شما خواهند داد؟ در كدام قسمت كار شما برجسته هستيد؟چه كاري را بهتر از هر كسي انجام مي دهيد؟ چه كاري را اگر شما انجام دهيد سود زيادي نصيب سازمان شما مي شود.

اگر تاكنون در حرفه خود يك زمينه را مشخص نكرده ايد تا در آن بهترين باشيد، بايد زودتر اقدام كنيد. به توانايي خود و احتياجات سازمان و مشتريان خود توجه داشته باشيد چگونه بايد باشد؟ چگونه مي توانست باشد؟ نقشه شما براي تبديل شدن به فردي برجسته در حرفه خود چيست؟ و چگونه ميزان برتري خود را چه از نظر دانش و چه از نظر مهارت در يك زمينه كاري اندازه مي گيريد؟ اين اندازه گيري استاندارد شما را براي كارايي نشان مي دهد. بهترين بودن در يك زمينه مهم از شغل و حرفه شما بيشتر از هر چيزي به پيشرفت شما كمك مي كند.

3ــ تقسيم بندي عبارتست از توانايي شما در مشخص كردن افراد و سازمانهايي كه سود بيشتري براي شما دارند. نحوه كار بدين صورت است كه شما به طور واضح مهمترين مشتريان خود را مشخص مي كنيد. و براي جلب رضايت اين گروه خاص از مشتريان تصميم گيري مي كنيد.

اغلب شما مي توانيد خط مشي شغلي خود را با توجه به نياز مشتريان مهم براي ساختن آينده تغيير دهيد.

4ــ تمركز عبارتست از توانايي شما در تمركز ذهني براي روي خدماتي است كه براي آن شخص يا سازمان اهميت دارد.

اين چهار استراتژي (تخصص، تمايز، تقسيم بندي و تمركز) نقطه كانوني حياتي براي رسيدن به دست آوردهاي فوق العاده در سازمان و حرفه شماست.

از خود بپرسيد:« كدام مهارت است كه اگر آن را در خود تقويت كنيد بيشترين اثر مثبت را در حرفه شما به جا مي گذارد؟ پاسخي كه به اين سؤال مي دهيد را به عنوان يك هدف بنويسيد و براي آن يك ضرب العجل تعيين كنيد.براي خود طرح و نقشه داشته باشيد و براي رسيدن به هدف پر تلاش باشيد تا بر آن نائل شويد. اين كليد واقعي رسيدن به موفقيت شغلي است.

منبع: كانال مديران آينده  https://t.me/Modirane_ayandeh 

هفت مهارت رهبری که اغلب مدیران فاقد آن هستند.

نشریه فوربس در یکی از شماره‎های سال 2016 خود، به هفت مهارت و ويژگي رهبری اشاره نموده که اغلب مدیران، فاقد آن می‎باشند. این مهارت‎ها و ويژگي ها عبارتند از:

۱. دریافت دیدگاه‎ها و نقطه‎نظرات دیگران:
بسیاری از مدیران نمی‎توانند دنیا را از نگاه ذینفعان مختلف سازمان همچون مشتریان، هیات مدیره، کارکنان و نهادهای قانون‎گذار ببینند.

۲. کنترل هیجانات و احساسات:
مدیران موفق، زمانی که در موقعیت ناراحت‎کننده یا خوشحال‎کننده‎ای قرار می‎گیرند، نفسی عمیق کشیده و هیجانات خویش را کنترل می‎نما‎یند.

۳. کنجکاوی مفهومی:
مدیران موفق زمانی که در برابر ایده‎ای جدید قرار می‎گیرند، دوست دارند بیشتر در مورد آن بدانند، اما مدیران ضعیف معمولا" با گفتن جمله‎هایی همچون "سیاست‎ شرکت، اجازه چنین کاری را نمی‎دهد" و یا این‎که "این تصمیم به شما ربطی ندارد"، کنجکاوی خاصی در برابر ایده‎‎های جدید از خود نشان نمی‎دهند.

۴. تفکر انتقادی:
تفکر انتقادی برای همه مهم است، اما اهمیت آن قطعا" برای افرادی که گروهی از مردم را مدیریت می‎کنند، بیشتر است.

۵. تفکر سیستمی:
مدیران ضعیف، توانایی دیدن رابطه و وابستگی میان مسائل مختلف و حل یکپارچه آن‎ها را ندارند، در نتیجه، بیشتر به دنبال حل یک مساله در فضای ایزوله هستند. چنین راه‎حل‎هایی، معمولا" پایدار نخواهند ماند.

۶. فروتنی:
مدیران قوی اغلب باور دارند که پاسخ همه مسائل را نمی‎دانند و به عقل‎جمعی و مشورت، محتاج هستند. آن‎ها خود را خردمندتر و باهوش‎تر از سایرین نمی‎دانند.

۷. مربی‎گری:
مربیگری، هنر گوش‎دادن و هم‎د‎لی است. مدیران ضعیف، اغلب بر دستورات مدیریتی و قوه قهریه تکیه دارند تا انجام فرایند مربی‎گری.

منبع:honaremodiriat @

اشتیاق شغلی: آیا افزایش حقوق الزامی است؟

جدیدترین گزارش مؤسسه Aon Hewitt در حوزه اشتیاق شغلی، مهمترین پارامترهای اثرگذار بر بهبود اشتیاق و تعهد کارمندان را معرفی نموده است. اولین و مهمترین پارامتر در این گزارش، تقدیر از کارمندان و به رسمیت شناختن تلاش آنهاست. این در حالی است که در گزارش  سال قبل، این عامل رتبه سوم را به خود اختصاص داده بود.

بررسی های دقیق این مؤسسه نشان میدهد که تغییرات سیاسی، اجتماعی و فناوری محیط کسب و کار باعث شده است تا برخی نیازهای اساسی کارمندان شامل احساس انصاف، تعلق خاطر، اعتماد، پیشرفت و مورد حمایت قرار گرفتن مورد تهدید قرار بگیرند. از این رو، حس اشتیاق شغلی در محل کار بیش از پیش تحت تأثیر این پارامترها  قرار گرفته و به نوع تقدیر سازمان از کارمندانش  وابسته شده است.

💢از سوی دیگر، شرایط اقتصادی اکثر سازمانها اجازه نمیدهد که افزایش حقوق یا پاداش های مالی قابل توجه را در پکیج های تقدیر خود وارد کنند؛ چرا که به لحاظ اقتصادی این اقدامات به صرفه نیستند.

تحقیقات مؤسسه مذکور در میان 5 میلیون کارمندی که در سالهای 2015 و 2016 مورد بررسی قرار گرفته اند نشان میدهد که مهمترین مسأله کارمندان در حوزه جبران خدمات و پاداش های مالی، احساس انصاف و شفافیت است. در واقع، اولین نکته مورد توجه کارمندان در مورد حقوق و پاداش، منصفانه بودن آن در برابر سازمانهای رقیب و شغل های مشابه در همان شرکت  است.

به نظر می رسد سازمانها برای حفظ کارمندان برجسته خود و ایجاد انگیزه و اشتیاق شغلی در آنها، بجز پیشنهاد حقوق های بالا، راههای دیگری نیز دارند. اگر مجموعه توانمندسازهای اشتیاق شغلی به درستی مورد توجه قرار گیرند و در حوزه پاداش و تقدیر از افراد، سیستم های شفاف و کارآمد طراحی شوند، میتوان حس اعتماد به مدیران و رضایت از دریافت ها را به افراد بازگردانده و تعهد و اشتیاق آنها را برانگیخت.
منبع: کانال مدیران منابع انسانی تعالی اندیش

در جستجوي كاركنان خلاق

لحظه به لحظه بر سرعت اطلاعات اضافه می شود و این خود منجربه شتاب بیشتر دانش آفرینی می شود و به دنبال آن بارانی از اندیشه های جدید تولید می شود.
انسان برای پیشگیری از پیامدهای ناخواسته این انفجار اطلاعاتی می بایستی از مغز خود مدد بگیرد تا بتواند زندگی سالمی برای خویش فراهم نماید.شاد و با امید زندگی کند و به دور از اضطراب و نگرانی فعالانه تلاش نماید و علاوه بر داشتن یک زندگی خلاق و سالم در توسعه جامعه خود نیز نقش مثبت داشته باشد.
انسان از بدو کودکی برای زندگی کردن می بایستی مورد حمایت خانواده قرار گیرد و خانواده نیز باید از طرف سازمان های اجتماعی حمایت شود و این دو همچون دو رکاب یک دوچرخه هستند که اگر به خوبی نقش خود را ایفا کنند به راحتی چرخ توسعه را به سمت جلو به پیش می برند و به زبانی دیگر انسان هایی که در ساختار خانواده و ساختارهای اجتماعی ایفای نقش می کنند باید از توانمندیها و قابلیت های لازم برخوردار بوده و علاوه بر برخورداری از علم و دانش روز از مهارت های لازم را برای انجام وظیفه برخوردار باشند. چنین انسانی هایی باید ایده های جدید داشته و بتوانند آنها را عملی سازند ، هم مسائل اطراف خود را کشف کنند و هم بتوانند آنها را حل کنند.

اکنون این سوال در ذهن ما پدیدار می شود که سازمان ها چه تدابیری را برای حمایت از اجتماع و توانمند نمودن اعضای جامعه اندیشیده اند؟

هنگامی که از سازمان های موفق نام می بریم ، ناخواسته به منابع انسانی یا کارکنان آنها توجه کرده ایم .
قلب تپنده برای توسعه یک سازمان همانا کارکنان خلاق آن است .اگر این قلب تپنده نتواند خون حیاتبخش توسعه را در درون سازمان به حرکت درآورد ، با گذر زمان سازمان به یک موجود ضعیف و ناتوان تبدیل می شود که خود برای ادامه حیات نیازمند مکیدن خون از بیرون سازمان خواهد بود ودر این شرایط  یا باید به عمر این سازمان خاتمه داد و یا برای ادامه فعالیت آن فشاری را بر دوش جامعه تحمیل نمود.
کارکنان سازمان های غیر خلاق به مرور به افرادی تبدیل می شوند که تنها علاقمند به انجام کارهای تکراری هستند و همین امر باعث عقب ماندن آنها از سازمان های پیشرو می شود.
به راستی چند درصد از کارکنان در سازمان های ما از خلاقیت لازم برای انجام کار برخوردارند و از طرفی سازمان های ما تا چه حد شرایط را برای خلاقیت و نوآوری مهیا کرده اند؟
برای پاسخ گویی به این سوال باید پژوهش های دقیقی انجام گیرد تا بتوان در این رابطه با صراحت سخن گفت .

اگر بخواهیم ویژگی های یک کارمند خلاق را بیان کنیم می توانیم به نکات زیر اشاره کینم :

او کسی است که :

-دارای انگیزش درونی بالا برای کار کردن است
-شغل خود را دوست دارد و عاشق آن است و هدفمند کار می کند
-جستجو گراست و برای یادگیری لحظه ای را از دست نمی دهد
-هر لحظه تلاش می کند که بر تجربیات خود بیافزاید و سطح مهارت های شغلی خود را افزایش دهد.
-انعطاف پذیر بوده و به خوبی می تواند با دیگران ارتباط برقرار کرده و از تجربیات آنان بیاموزد و به دیگران یاد دهد
-تمایل به انجام کار در شرایط ابهام آوردارد
-صادق است و از ریاکاری و چابلوسی دوری می کند
-روحیه استقلال طلبی دارد و ریسک پذیر است
-به جزییات دقت دارد و سعی می کند تجربه کند و مشکلات را از سر راه بردارد
-در صدد کشف مسائل در محیط شغلی است
-بسیار تاثیرگذار است و محیط خویش را تحت تاثیر قرار می دهد

اگر سازمانی دارای کارکنانی باشد که ویژگیهای فوق درآنان زیاد دیده می شود می توان امید داشت که این سازمان بتواند خلاقیت و نوآوری را در فرهنگ خود نهادینه کند. اما برعکس در سازمان های غیرخلاق کمتر می توان این ویژگیها را در کارکنان جستجو کرد.

اگر شما از یک کارمند سوال کنید چرا انگیزشی برای کارکردن ندارد ، ممکن است با پاسخ های زیر روبرو شوید:
-مدیر من ضعیف است و اگر من با جدیت کارکنم ، ثمره این تلاش و کوشش نصیب او می شود. حال آنکه قابلیت های او پایین تر از من است پس من سعی می کنم کمتر تلاش کنم مگر در حد خواسته شده.
-همکاران من مترصد فرار از زیر بار مسوولیت هستند ، اگر من سخت کوشی کنم ضرر کرده ام .
-با انجام کار و تلاش ثمره بیشتری در کوتاه مدت نصیب من نمی شود ، چه بیشتر کارکنم و چه کمتر ، ثمره نهایی یکی است و آن هم حقوق ثابت .
-عده ای در محیط کار سوء استفاده می کنند، پس چرامن باید نسبت به کار خویش دلسوزی نشان دهم.

هنگامی که شما در یک سازمان با چنین پاسخ هایی روبرو شوید چه نتیجه گیری خواهید کرد؟

شیوه مدیریتی در این سازمان به گونه ای بوده است که افراد زمینه ای برای تلاش و کوشش و بروز خلاقیت نداشته اند و از طرفی نیز انتخاب افراد در جایگاههای شغلی بر اساس شایستگی نبوده است.

حال فرض کنید در یک سازمان نگرش و عمل کارکنان در زمینه کارکردن به چنین سرانجامی دچار شود که هر کس برای کارنکردن ، خود را به علتی بچسباند ، به راستی در آینده چه اتفاقی بر سر کارکنان این سازمان خواهد افتاد؟

افراد در چنین سازمانی فرصت های کمتری برای تجربه کردن دارند و به همین علت و به مرور زمان قابلیت آنان نزول می کند و سرانجام کارمندان تبدیل به افرادی می شوند که از دانش و مهارت روز برخوردار نبوده و اگر روزی بخواهند در جای دیگری غیر از سازمانی که مشغول به کار هستند به فعالیت بپردازند با معضلات عدیده ای روبرو خواهند شد.
اصولا در جامعه اطلاعاتی یکی از ویژگی های انسان تمایل به یادگیری مستمر آن هم با شیوه خودآموزی است و اگر افراد بطور مستمر نتوانند بر دانسته ها و مهارت های خویش بیافزایند از صحنه شغلی حذف خواهند شد.
به همین خاطر هرچه زمان می گذرد ، چنین کارمندانی پی می برند که فاقد مهارت ها و قابلیت های مناسب برای شرایط روز هستند و آرام آرام یک اضطراب درونی وجود آنان را فرا می گیرد.در این مرحله آنان دو راه پیش رو خواهند داشت:

- بدون توجه به اطراف خویش با کسب علم و دانش و افزایش مهارت و سخت کوشی ، خود را برای شرایط روز مهیا کنند و حتی اگر سازمان شرایطی را برای رشد آنان فراهم نمی کند از امروز برای تغییر موقعیت شغلی خود برنامه ریزی نمایند و حتی اگر صلاح می بینند به یک سازمان  دیگر مهاجرت کنند.

2- برای حفظ موقعیت خویش به مدیران سازمان نزدیک شوند.
اصولا نزدیک شدن به یک مدیر توانمند و بادرایت از طریق چابلوسی و ریاکاری امکان پذیر نیست زیرا مدیران توانمند تمایلی به پذیرش افراد ناتوان ندارند زیرا در گذر زمان باعث تزلزل پایه های قدرت آنان خواهد شد و برعکس تنها در سازمانی می توان از طریق چابلوسی و ریاکاری به مدیران سازمان نزدیک شد که مدیران آن سازمان افرادی ضعیف و ناتوان هستند. در این شرایط کارمندان از طریق چابلوسی ، تملق ،ریاکاری و زد و بند خود را به مدیر مربوطه نزدیک می کنند ودر این مرحله اولین قربانی ، خلاقیت است که باید در سازمان به خاک سپرده شود .

رشد ایده های نو در یک سازمان زمانی میسر است که محیط اکنده از صداقت و درستی و تمایل به کارگروهی و تلاش در جهت رشد یکدیگر باشد و اصولا یک محیط سازمانی فاقد اخلاق آفت خلاقیت و نوآوری است و امروز اخلاق به عنوان یک سرمایه گرانقدر و باارزش محسوب می شود که اگر هر سازمانی دارای آن باشد ،بالاترین سرمایه غیرمادی را داراست به گونه ای که این سرمایه قادر است در شرایط پرخطر یک سازمان را بیمه کند.

اگر یک کارمند با سخت کوشی و کسب مهارت به رشد خود نپردازد ، ممکن است در آینده مجبور شود از طریق چابلوسی و ریاکاری موقعیت خویش را حفظ کند و در اینجا سازمان دچار یک سیکل معیوب زیر می شود.

وجود کارمندان فراوان در سازمان که فاقد علم و دانش و مهارت های کاری هستند باعث تثبیت موقعیت مدیران ناتوان می شود و هرچه این کارمندان ناتوان تر باشند ، مدیران ضعیف تری بر مسند سازمان قرار می گیرند.
کارمندانی که از مهارت های بالایی برخوردارند و دارای علم و دانش روز هستند به هیچ وجه زیربار مدیران ضعیف نمی روند و به همین خاطر به راحتی می توانند تغییر موقعیت شغلی داده و به جایی بروند که شرایط مساعد حضور آنان است و برعکس کارمندان ناتوان قادر به تغییر موقعیت شغلی خود نیستند مگر آنکه از طریق رابطه و بدون تعیین شایستگی به سازمان دیگری بروند که این جابجایی به معنی انتقال سیکل معیوب به یک سازمان دیگراست.

توجه به این نکته ضروری است که اگر یک کارمند از مسیر کار و تلاش و کسب دانش دوری کند به احتمال زیاد در آینده می بایستی برای حفظ موقعیت خود به چابلوسی و تملق مدیر بپردازد زیرا از نظر مالی به شدت به سازمان وابسته خواهد شد ، چون در این شرایط پرنده ترس در وجود کارمند آشیانه می کند و هر روزه در گوش او نجوا می کند که اگر این حمایت از دست برود چه اتفاق هولناکی در زندگی وی به وقوع می پیوندد!


حال اگر یک مدیر توانمند به درون چنین سازمانی راه یابد مجبور به انجام اصلاحات است و این ممکن است منجر به حذف بعضی از کارمندان شود و این خود سبب به پرواز درآمدن پرندگان ترس بر فضای سازمان خواهد شد که به دنبال آن مخالفت های شدیدی در سازمان رخ می دهد و در این مرحله کمتر کسی می تواند دوام آورده و مدیریت کند مگر آنکه یا خود را فداکند و یا با روحیه ای خستگی ناپذیر و به همراه درایت و کاردانی و زیرکی و با بهره گیری از نبوغ شخصی از این مسیر سخت عبور کند که متاسفانه در بسیاری از موارد ،مدیر مربوطه دوام نیاورده و مسوولیت را رها کرده و فرار می کند.
سازمان هایی که با حضور چنین کارمندانی به پیش می روند به علت بهره وری پایین علاوه بر اینکه در ارائه خدمات ناکارا هستند ، خود تبدیل به بار سنگینی بر دوش جامعه می شوند که به مرور هزینه های سنگینی را بر جامعه تحمیل می کنند. چنین سازمان هایی در بخش خصوصی محکوم به فنا هستند و اگر در بخش دولتی باشند تنها تا زمانی ادامه حیات می یابند که مورد حمایت واقع شوند.

حال با این سوال روبرو هستیم که یک فرد که در یک سازمان مشغول به کار است چه تدابیری را باید برای رشد فردی خود مدنظر قرار دهد تا در سیکل معیوب گفته شده گرفتار نشود ؟

هر فردی می بایستی بخاطر داشته باشد که هر اتفاقی که در اطراف او رخ می دهد نمی بایستی مانع و سد رشد او باشد .چنین فردی باید در هر لحظه در جهت رشد علم و دانش و کسب مهارتهای شغلی جدید بکوشد و اصولا کسی قادر است با اشتیاق فراوان در کار خود جدیت بورزد که به کار خود علاقه داشته باشد و اگر به کار خود عشق و علاقه ای ندارد از امروز باید برای خود برنامه ریزی نماید که شغل خود را تغییر داده و در جایگاه شغلی مورد علاقه خود قرار گیرد که در هنگام کار کردن از آن لذت ببرد . در این شرایط بسیاری از دلایل برای کارنکردن محو و نابود می شود زیرا کار همراه با لذت خواهد بود و هرچه انسان بیشتر کارکند ، بیشتر لذت می برد و سیکل معیوب کارمند ناتوان-مدیر ضعیف-کارمند ناتوان-مدیر ضعیف تبدیل به  سیکل باارزش کار-لذت –کار –لذت می شود و این سیکل می تواند مقدمه ای باشد بر نابودی سیکل معیوب گفته شده .
یکی از دلایل کم  رنگ بودن خلاقیت در محیط های شغلی آن است که افراد شغل خود را بر اساس علاقه انتخاب نکرده اند و در بعضی موارد به واسطه رابطه و به راحتی به یک جایگاه شغلی برای کسب درآمد دست یافته اند و زمانی که درآمد را به دست می آورند، چون علاقه ای به کار ندارند ، در بسیاری از موارد در گرداب روزمرگی و نزول قابلیت ها گرفتار می شوند و سرانجام کار مساوی خواهد بود با سوهان مالیدن بر جسم و روح که این خود صدمات جبران ناپذیری را بر بهداشت روانی انسان وارد می کند.

راسل ایکاف از صاحبنظران فلسفه علم و علوم سیستم ها بیان می کند :
بهترین نوع زندگی آن است که بین کار و تفریح اختلافی نباشد در غیراین صورت زندگی یعنی تیره بختی و یکی از دلایل وخیم شدن کیفیت زندگی ما همانا تفریح قلمداد نشدن کارماست .

این گفته با ارزش کریشنیان مورتی از مشاهیر هند را نیز باید به خاطر سپرد که اگر روزی کاری را برای خود انتخاب کردی که به آن عشق و علاقه نداری هم به خود خیانت کرده ای  و هم به جامعه ات .

اولین ضربات هولناک به درخت خلاقیت سازمان زمانی رخ می دهد که افراد با بی علاقگی به سازمان ها راه می یابند و مهم ترین دلایل چنین حضوری ممکن است موارد زیر باشد:
-رابطه گرایی و و عدم انتخاب افراد در پست های شغلی بر اساس علاقه و کفایت
-بی هدفی در زندگی و حضور بی هدف در محیط های شغلی
-انتخاب پول به عنوان هدف اصلی درانتخاب شغل

س برای حفظ موقعیت خانواده و همچنین سازمان ها مجبور هستیم فرهنگ خلاقیت را در سازمان ها رشد دهیم و بتوانیم محیط سازمان ها را به مدرسه ای برای رشد خلاقیت و نوآوری تبدیل کنیم و کارمندان باید به این نکته مهم پی ببرند که زمان به سرعت از دست می رود و باید هرچه سریعتر در جهت رشد خود تلاش نمایند تا علاوه بر افزایش قابلیت های فردی خود به عنصری تبدیل شوند که باعث تحول و نوآوری در سازمان ها گردند و بی شک چنین سازمانی جایگاه انسان های بزرگ خواهد بود در غیراینصورت سازمان آشیانه انسان های ناتوان و ضعیف خواهد بود که ثمره کار آنها تنها تخریب و ویرانگری جامعه است .
آیا اکنون نباید در جستجوی کارمند خلاق بود ؟

منبع : مقاله " در جستجوی کارمند خلاق " نویسنده : حمید میرزاآقایی

هوش معنوی (در مدیریت)

 

هوش ‌معنوي به عنوان يكي از مفاهيم جديد هوش، در بردارنده نوعي سازگاري و رفتار حل مساله است كه بالاترين سطوح رشد را در حيطه‌هاي مختلف شناختي، اخلاقي، هيجاني، بين فردي و ... شامل مي‌شود و فرد را در جهت هماهنگي با پديده‌هاي اطراف و دستيابي به يكپارچگي دروني و بيروني ياري مي‌نمايد.
 اين هوش به فرد ديدي كلي در مورد زندگي و همه تجارب و رويدادها مي‌دهد و او را قادر مي‌سازد به چارچوب بندي و تفسير مجدد تجارب خود پرداخته، شناخت و معرفت خويش را عمق بخشد ( غباري بناب و همكاران،1387)
هوش ­معنوي در مرز بین آشوب و نظم، بین دانستن و ندانستن و بین خلاقیت و خودسازماندهی، قرار دارد. توسعه هوش­ معنوي به افراد بصیرت جدیدي عطا می‌کند، و به طور شگفت آوري اعتماد به نفس آنها را افزایش می‌دهد، هوش­ معنوي به انسان کمک می‌کند نسبت به خودش، ثابت و استوار باشد. با وجود این موهبت، فرد کمتر دچار نگرانی می‌شود. کمتر عجله می‌کند و کمتر نگران است. فرد خالصانه تمایل دارد با دیگران در سطح عمیق‌ تري ارتباط برقرار کند.کمتر استرس دارد و نسبت به دیگران بیشتر آسوده خاطر است.

فرادی که به ویژگیهای معنویت در سازمان توجه دارند، در تصمیم‌گیریها بیشتر به بصیرت و عواطف توجه می‌کنند و در موقعیتهای تعارض بیشتر از استراتژیهای همکاری برد برد استفاده می‌کنند.
 محققان بیان می‌کنند که تشویق به معنویت در محیط کار می‌تواند مزایا و منافعی از قبیل افزایش خلاقیت، افزایش صداقت و اعتماد، افزایش حس تکامل شخصی، افزایش تعهد سازمانی، بهبود نگرشهای شغلی کارکنان همچون افزایش رضایت شغلی، مشارکت شغلی و نیز کاهش نیات ترك محیط کار، افزایش اخلاق و وجدان کاری، انگیزش بیشتر و نیز عملکرد و بهره‌وری به وجود آورد.

شایسته است سازمانها و مدیران نیز با توجه به اهمیت معنویت در محیط کار، بستر لازم را برای پیاده شدن اصول و مبانی معنویت فراهم کنند و خود نیز به آن پایبند باشند.

منبع: به نقل از آشوب-امیر-1394

بیماری های مدیریتی - 14

 

بیماری: مدیر علی الاصولی

این مدیران تصور میکنند مدیریت معجونی از مقادیر زیادی اصول، خصایص و معیارها است و تلاش میکنند به کمک ضوابط و اصول آماده، قدرت رهبری ایجاد نمایند. باید توجه داشت وجود کوهی از اصول و قواعد برای مدیریت کافی نیست، بلکه آنچه ضروری است بکارگیری هر کدام از آنها در شرایط مناسب است.

 طرز تشخیص:

افکار و رفتار خود را به خصوص در مرحله تصمیم گیری و یافتن راه حلها بررسی کنید. اگر تمایل دارید اصل و نکته ای را پیدا کنید که بتوانید بر مبنای آن عمل کنید و توجیه کننده عمل شما باشد، بی شک علی الاصولی هستید.

 طرز درمان:

 باید اذعان داشت که درمان علی الاصولی قدری مشکل است. باید با دقت افکار و عقایدتان را روی کاغذ بیاورید و آنها را بررسی کرده و بسنجید. سپس آنها را با مراحل مختلف زندگی خود مقایسه کنید و ببینید تا چه حد با هم مطابقت دارند و در نهایت موارد زائد را حذف و اصول و ضوابط خود را اصلاح کنید و سعی کنید بر اساس اعتقادات و باورهایتان تصمیم گیری نمایید و به احساس و غریزه خود در زمان تصمیم گیری اعتماد کرده و نتایج آن را بعدا بررسی نمایید.

منبع: کانال مدیریت کاربردی

‌اخلاق مديريت اسلامی

🔹نگهداشت نیرو
چگونه نیروها را نگه داریم؟ بعضیها نیرو جذب می کنند اما نمی توانند آنها را نگه دارند.
امیرالمؤمنین فرمودند: عاجزترین مردم کسی است که برادر و دوست پیدا نکند و عاجزتر از او کسی است که دوستی را که پیدا کرده، از دست بدهد.
رعایت نکات اخلاقی زیر، دوستی های ما را دوام می بخشد.

🔹خوش خلقی: اگر کسی رفتارش نرم باشد دوستیهایش دوام پیدا میکند.
 فرمول جذب؛نرمش و خو شخلقی است.
 فرمول نگهداری هم همین است. اثر اول خوش خلقی جذب است، اثر دوم،
نگهداری نیرو و اثر سوم، تبدیل مخالفان به موافقان است.
امیرالمؤمنین(ع) میفرماید:
 در برابر کسی که با تو به خشونت رفتار می کند، نرمی پیش گیر؛ که به زودی او در برابر تو نرم خواهد شد.

🔹خودسازی: تا خودمان را نسازیم نمی توانیم دیگران را بسازیم و تا خودمان را رهبری نکنیم نمی توانیم دیگران را رهبری کنیم. امام خمینی(ره) در این خصوص كلمات عبرت آوري می فرمايد:
مبارك آن وقتي است كه خودمان را بسازيم و دنبال آن، كشور را.
خداوند در قرآن می فرماید: تا مردم تغییر را از خودشان شروع نکنند، خدا سرنوشت آ نها را تغییر نمی دهد.
 
🔹چهره ی گشاده:
حضرت علی فرمودند: چهره ی گشاده داشتن، دام دوستی است. تا محبوب
نباشیم نمی توانیم جذب کنیم. کسی که محبوب شد، به او خو شبین می شوند و حر فهایش را می پذیرند. این سنت خداوند است که محبت مؤمنان را در دلها قرار می دهد و پیامبر در قله ی ایمان و عمل صالح قرار دارد.

منبع: كانال مديران آينده

نکات مدیریتی در نگاه امام علی (ع)

گشاده رویی
🔷 امام علی (ع) درنامه 26 به یکی از کارگزاران سیاسی خود می فرماید: پر و بالت را برابر رعیت بگستران، با مردم گشاده روی و فروتن باش و در نگاه و اشاره چشم، در سلام کردن و واشاره نمودن با همگان یکسان باش تا زورمندان در ستم تو طمع نکنند و ناتوانان از عدالت تو مایوس نگردند

روی کار آمدن افراد نالایق
🔷 ورود افراد نالایق به حوزه مدیرت یک جامعه ضربات جبران ناپذیری بر پیکره ارزش های آن جامعه می زند.
 حضرت علی (ع) درباره انسان های بیمار و ناکارآمد می فرماید: فانّ المتکاره مغیبه خیرٌ من مشهده و قعوده اغنی من نهوضه؛
ست عنصران ناراضی نبودشان بهتر از حضورشان و بی کاری آنان از اقدامشان مفیدتر است.
 واگذاری امور به افراد نالایق و ناآگاه از آسیب های مدیریتی است. با توجه به گستره دامنه دار مدیریت و مسؤولیت، نباید کارها به کسانی سپرده شود که احساس وظیفه نکنند و نتوانند بار سنگین این رسالت را تا پایان بر دوش بکشند.

خود رأیی
🔷 تحقیقات نشان داده است مدیرانی که در کارها و برنامه های خود با افراد نخبه و کارشناس مشورت می کنند، در امور اداری و اجتماعی کم تر گرفتار خطا و لغزش می شوند و بیش تر امور آنان با موفقیت کامل تحقق می پذیرد. بر عکس مدیران و مسؤولانی که مستبد هستند و خود را بی نیاز از افراد، دیگران و تبادل نظر با آنان می دانند هرچند از نظر موقعیّت و مقام جایگاه والایی دارند، ولی بیش تر به خطاهای بزرگ دچار می شوند و خود را به هلاکت می اندازند.
🔷 حضرت علی(ع) در این زمینه می فرماید: من استبدّ برأیه هلک و من شاور الرّجال شارکها فی عقولها؛ کسی که خود رأی باشد، هلاک می شود و کسی که با افراد صاحب اندیشه مشورت کند، در عقل آنان شریک می شود.
🔷 تلاش در عرصه مشاوره و نظارت بر عملکرد زیر مجموعه یکی از مؤلّفه های مهم در مدیریت صحیح و سالم است. (نهج البلاغه، نامه 53، ص 574)

نبود نظارت و کنترل
🔷 نبود کنترل و نظارت بر عملکرد یک زیر مجموعه، اصل مدیریت و ریاست را دچار مشکل می کند. از آن جایی که دین مبین اسلام دینی کامل و جامع است، در این زمینه دستوراتی دارد و مسؤولین سازمان ها را به داشتن یک نظام دقیق و عادلانه نظارت و بررسی سفارش می کند، زیرا که سلامت و موفقیّت هر مجموعه و سازمانی وابسته به وجود نظارت و بازرسی دقیق در آن سازمان است.
🔷 امام علی(ع) در عهدنامه معروف خود به مالک اشتر درباره نظارت چنین دستور می دهد: ثمّ تفقّد اعمالهم و ابعث العیون من اهل الصّدق و الوفاء علیهم فانّ تعاهدک فی السّر لامورهم حدوةٌ لهم علی استعمال الامانة و الرّفق بالرّعیة...؛با فرستادن مأموران مخفی و راستگو و با وفا کارهای کارگزاران را زیر نظر بگیر، زیرا بازرسی مداوم و پنهانی سبب می شود که آنان به امانت داری و مدارا با زیر دستان ترغیب شوند.
🔷 آن حضرت در دوران حکومت خود در زمینه نظارت و مراقبت بر کارگزاران و مسؤولین بسیار دقیق و هوشیارانه عمل می کرد. نامه هایی که برای کارگزاران و عمّال خود در شهر و استان های گوناگون می نوشت و در آن ها نقاط قوّت و ضعف آنان را متذکّر می شد گویای این مطلب است که امام همواره بازرسان و ناظران مخفی بر کارگزاران و مسؤولان جامعه می گماشت تا کلیه رفتار و عملکردشان را به طور دقیق زیر نظر بگیرند و نتیجه این نظارت و بررسی را برای آن حضرت گزارش کنند. (نهج البلاغه، حکمت، 161)

منبع:modire_eslami @ 

چگونه با افرادی که خود را عقل کل میدانند رفتار کنیم؟

آیا تا به حال با کسی برخورد داشته اید که احساس می کند همه چیز را می داند و هرچیزی که می گوید درست است؟ مطمئنم که یکجا در زندگیمان همه ما با چنین کسی برخورد کرده ایم. سوال این است که وقتی با چنین شخصی مواجه شدید چه می کنید؟ در اکثر موارد، احتمالاً سعی می کنید که از آنها اجتناب کنید و تا حد ممکن از او دور شوید. اما کارهای مختلفی برای فهماندن نظرتان به این افراد می توانید انجام دهید، البته بدون اینکه با او وارد یک رقابت  دردسرساز شوید.

اول از همه اینکه باید بفهمید که این فرد چطور فکر می کند. اگر فکر کند که همه چیز را می داند احتمالاً سعی می کند آنرا با برخی واقعیات یا اطلاعاتی که دارد ثابت کند. اکثر افرادی که احساس می کنند همه چیز را می دانند معمولاً در خانواده هایی بزرگ شده اند که از کودکی مسئولیت بسیار سنگینی بر دوششان بوده است. وقتی می خواهید نظرتان را به چنین افرادی بفهمانید بهترین راه این است که درست به همان روشی که او حرفش را به شما ثابت می کند، شما هم حرفتان را به او ثابت کنید. بعنوان مثال، اگر سعی دارید که به کسی نشان دهید که بیشتر از یک روش برای پیدا کردن راه حل برای یک مشکل خاص وجود دارد می توانید به آنها بگویید که یک راه بهتر برای اینکار وجود دارد. باید به او نشان دهید که چطور می توانید با استفاده از یک روش متفاوت به همان راه حل برسید. اصولاً باید بتوانید گفته های خودتان را با واقعیت پشتیبانی کنید.

چند ایده و توصیه برای برخورد با آنها که فکر می کنند همه چیز را می دانند
بهتر است در ابتدای گفتگویتان، سعی نکنید به آنها بگویید که حرفشان غلط است. اینکار باعث می شود که فوراً حالت دفاعی بگیرند و دیگر به حرفهایتان گوش ندهند. اینجاست که داد و بیدادها شروع می شود. اگر نمی توانید در همان لحظه نشان دهید که نظرتان چیست، بحث نکنید، زمانی دیگر را برای اثبات نظرتان در نظر بگیرید. آنهایی که احساس می کنند همه چیز را می دانند افرادی بسیار خودخواه هستند. یادتان باشد که با آنها وارد جار و جنجال شدن فقط باعث خوشحالی آنها می شود نه شما. معمولاً آخر کار بسیار خسته می شوید. رمز کار این است که مواجهه با چنین افراد یک راه درست دارد و یک راه غلط. دوری کردن از آنها کمک نمی کند که بفهمند همه چیز را نمی دانند. درعوض می توانید این را به آنها ثابت کنید.

انواع کمی از آدمهای دیگر هستند که به این اندازه دیگران را عصبانی می کنند. این افراد باعث می شوند فکر کنیم افرادی نالایق هستیم و هیچ قدرتی نداریم به همین خاطر خیلی بد واکنش می دهیم و تایید می کنیم که روی ما سلطه دارند. اما اگر آرامش خودتان را حفظ کنید و کمی بیشتر فکر کنید می توانید یاد بگیرید که چطور با ایندسته افراد برخورد کنید.

چرا اين كار را مي كنند؟
اگر سعی کنید از دیدگاه خود آنها مسئله را ببینید خیلی راحت تر می توانید با این افراد برخورد کنید. این افراد معمولاً فاقد اعتماد به نفس هستند به همین خاطر سعی می کنند باید آنچه را که می دانند را نشان بقیه دهند و کاری کنند که بقیه احساس کنند زیردست آنها هستند. شاید هیچوقت نتوانید دلیل این رفتار خودخواهانه آنها را بفهمید اما با درک اینکه مسئله ای باعث شده است که این فرد چنین شخصیتی داشته باشد، می توانید درک خودتان را بالاتر برده و راحت تر با رفتار او کنار بیایید.

ارزش خودتان را گوشزد كنيد
اصلاً اینطور نیست که شما پایین تر از این فرد باشید یا کمتر از او بدانید. این آنها هستند که می خواهند چنین حسی را به شما منتقل کنند. اگر به آنها اجازه بدهید احساستان نسبت به خودتان را تغییر می دهند. پس به جای اینکه همه حرفهایی که می زنند را تایید کنید، به همه کارهای مثبتی که قادرید انجام دهید فکر کنید. ارزش شما بسیار بالاست و هیچکس حق خدشه وارد کردن به آن را ندارد.

به حرف هاي او گوش دهيد
گاهی اوقات چنین رفتاری به این علت از فرد سر می زند که او فکر می کند کسی نیست که به حرفهایش گوش دهد. شما می توانید با گوش دادن به حرفهایشان بدون اینکه نظراتتان را مطرح کنید، ترسهای آنها را از بین ببرید. با این روش، دیگر شما را تهدیدی برای خود قلمداد نمی کنند.
به آنها نشان دهید که بعضی از نظراتشان را قبول دارید و خواهید دید که احساس می کنند که به آنها ارزش و اعتبار داده اید.

وقتی باعث شدید که احساس اعتماد به نفس و راحتی بیشتری کنار شما بکنند، می توانید برای تغییر بعضی از نگرش های آنها وارد عمل شوید. اما باید اینکار را خیلی زیرکانه انجام دهید. اگر مستقیماً آنها را به چالش بکشید یا خشن برخورد کنید، باعث می شود که همان رفتار دفاعی قبلیشان را پیشه کنند.

درعوض باید نگرششان را به خودشان انعکاس دهید. بااین روش به آنها نشان داده اید که به حرفهایشان گوش کرده اید و از ایده هایشان تقدیر می کنید و احساس خوشحالی خواهند کرد. از اینجا به بعد می توانید به آرامی بعضی از ایده هایشان که غیرقابل قبول به نظر می رسد را انتخاب کرده و اطلاعات لازم برای تکذیب آنها را مطرح کنید. به جای اینکه ایده هایشان را رد یا مسخره کنید، خیلی ساده شواهد متنقض آنرا به آنها نشان دهید. بعد از آنها نظرشان را جویا شوید.

اما در اکثر موارد این افراد از تغییر دیدگاهشان خودداری می کنند. در چنین صورتی، با بررسی دیدگاه آنها در سایه اعتقادات خودتان، باید سعی کنید با بی اعتنایی از آنها بگذرید. مطمئناً این افراد با باور یک چیز اشتباه صدمه ای به شما نمی زنند پس لازم نیست که نگران چیزی باشید.

اگر این مشکل خیلی آزارتان داد می توانید دیگر آن فرد را نبینید.

پس بااینکه برخورد و مواجهه با کسانی که فکر می کنند همه چیز را می دانند زمان و انرژی زیادی از شما می برد اما می توانید تاثیری که بر شما دارند را محدود کنید. اعتقادات و باورهای خودتان را بررسی کنی تا از قدرت آنها مطمئن شوید. بااینکار اعتماد به نفستان در برخورد با این افراد بالا خواهد بود. اکر فردی حساس و شکننده هستید، شاید بتوانید کاری کنید که باورشان را عوض کنند اما اگر نتوانستید می توانید از آنها دوری کنید فقط کافی است که همیشه از آنچه هستید شاد و راضی باشید.
منبع: کانال منابع انسانی جدید

آهنگی که یک شرکت هواپیمایی را به خاک سیاه نشاند!

ماجرا از این قرار است که در سال ۲۰۰۸ کارول به همراه تیمش برای برگزاری یک تور در مسیر شیکاگو، سوار هواپیما می‌شوند و از پنجره هواپیما می‌بینند که متصدیان حمل بار، کیف‌های سازهایشان را پرتاب می‌کنند و در این میان، گیتار ۳۵۰۰ دلاری کارول می‌شکند.
او حدود ۹ ماه تلاش می‌کند تا بتواند خسارت خود را از هواپیمایی یونایتد بگیرد ولی تلاش‌های او بی‌نتیجه می‌ماند. در نهایت به دریافت ۱۲۰۰ دلار هزینه تعمیر گیتار راضی می‌شود ولی مسوولین یونایتد این رقم را هم نمی‌پردازند. در نهایت او آهنگ United Breaks Guitar را در اعتراض می‌سازد و انتقام جانانه‌ای از یونایتد می‌گیرد.
این آهنگ در روز اول آپلود شدن در یوتیوب، ۱۵۰ هزار بار بازدید شد و در هفته اول انتشار، رکورد پرفروش‌ترین آهنگ iTunes را به خود اختصاص داد. طی ۴ روز پس از انتشار این آهنگ، ارزش سهام یونایتد ۱۰% افت کرد و حدود ۱۸۰ میلیون دلار از ارزش سهام این شرکت کاسته شد.
مدیر خدمات مشتریان یونایتد با کارول تماس‌ گرفت و از او دلجویی کرد. این شرکت در برنامه‌ای نمادین، ۳۰۰۰ دلار خسارت به یک موسسه غیرانتفاعی آموزش موسیقی پرداخت و مجبور شد اعلام کند که از این ماجرا درس‌های فراوانی گرفته و سیاست‌های خدمت‌دهی به مشتریانش را بازنگری کرده است.

 گذشته ها می‌گفتند یک مشتری ناراضی، نارضایتی خود را به ۷ تا ۱۳ نفر منتقل می‌کند، ولی این آمار برای قبل از دوران شبکه‌های اجتماعی بود. امروز یک مشتری ناراضی به ابزارهایی دسترسی دارد که می‌تواند صدها هزار نفر را با تجربه مثبت یا منفی خود همراه کند.

 تحلیل راهبردی:
هم اکنون حوزه تاثیرگذاری و آگاهی رسانی هر کدام از ما افزایش یافته است. من اگر تا دیروز از محصولات یک شرکت راضی یا ناراضی بودم ماکزیمم می توانستم به ده نفر منتقل کنم و روی آنان تاثیرگذار باشم. اما این روزها داستان متفاوت است و آدم های بواسطه تکنولوژی و شبکه های اجتماعی، گستره تاثیر بالاتری دارند.
در گذشته وقتی می فهمیدیم که فرد مهمی به ما (به عنوان یک سازمان) مراجعه کرده، سعی می کردیم که بهترین سرویس و بهترین تجربه را برای وی فراهم کنیم. این روزها همه مهم هستند چرا؟ این روزها باید بدانیم وقتی یک آدم به ظاهر معمولی به ما مراجعه می کند، می تواند تاثیرگذارترین آدمی باشد چرا؟ چون پشت هر آدم معمولی، یک شبکه اجتماعی بزرگ وجود دارد که نسبت به تجربه های مثبت و منفی حساس است.

منبع:شبکه استراتژیست

داستان کوتاه 12

 

ساختن پارکینگ دوچرخه

نورس‌کوت پارکینسون،مورخ و نویسنده انگلیسی در سال ۱۹۵۷ «اصل پیش‌پاافتادگی» یا «قانون علاقه به چرندیات» را مطرح کرد.

او متوجه شد مردم به موضوعات مبتذل و پیش ‌پاافتاده ارزشی بیشتر از موضوعات تخصصی می‌دهند.

نظریه‌ی پارکینسون بر اساس مشاهداتش از کمیته مسئول تصویب طرح احداث یک نیروگاه اتمی بود.

ماجرا از این قرار بود افراد کمیته اکثر وقت جلسات را صرف بحث روی موضوعات بیهوده و پیش‌پا افتاده و غیرمهم، ولی قابل فهم برای عوام کرده بودند.

درباره امضای قرارداد ده میلیون پوندی ساخت راکتور ظرف ۲.۵ دقیقه گفتگو تصمیم‌گیری شد، اما کمیته روی پارکینگ دوچرخه‌ ۴۵ دقیقه بحث کرد تا میان پارکینگ «بهتر و راحت‌تر» یا «ساده‌تر و ارزان‌تر» تصمیم بگیرد،
حال آنکه فرق دو حالت حدود ۵۰ پوند بود.

یک راکتور بقدری پیچیده و گران‌قیمت است که یک انسان معمولی قادر به درک آن نیست و تخصصی در مورد ساختار و تجهیزات آن ندارد،لذا به راحتی با جمع کنار می‌آید و برای اینکه احمق به نظر نرسد سکوت می‌کند،

اما همه می‌توانند یک پارکینگ دوچرخه ارزان و ساده را در ذهنشان مجسم کنند و هرکسی می‌تواند یکی از آنها بسازد.
در نتیجه افراد عادی برای اینکه در بحث حضور داشته و درتصمیم‌سازی نقش داشته باشند وارد این بحث کم ‌اهمیت شده و برنامه‌ریزی برای این موضوع ساده منجر به بحث‌های چرند بی‌پایان می‌شود و هرکسی می‌خواهد چیزی اضافه کند و سهم خودش را در تصمیم‌گیری کلان نشان دهد.

نتیجه ی راهبردی:
اصطلاح «ساختن پارکینگ دوچرخه» استعاره از بحث‌های بی‌اهمیتی است که منجر به مذاکرات گسترده می‌شوند،

پای مردم و رسانه‌ها را به میان می‌ کشند و باعث غفلت از موارد مهم و اصلی می‌شوند،چرا که برای گفتگوی بی‌خاصیت طولانی در مورد موضوعات پیش‌پاافتاده مدرک و تخصص خاصی نیاز نیست و می‌توان تا پایان دنیا در مورد آن بحث کرد.

منبع:tarfandemodiriat  @

بازخورد هفتگی موثرترین راهکار برای ارتقای عملکرد تیم

تیم‌هایی در سازمان دارای بهترین عملکرد هستند که رهبران آن‌ها، با هر یک از اعضای تیم به صورت «حداقل هفتگی» نشست‌های کوتاه بررسی (Check-in) برگزار کنند.

رهبران این تیم‌ها در این ارتباطات؛ فعالیت‌های زیر را انجام می‌دهند:

🔶 شفاف کردن انتظاراتی که از فرد طی هفته آتی دارند.

🔶 تعیین و یا اصلاح اولویت‌های کاری

🔶 بازخورد دادن در مورد فعالیت‌های هفته‌ی گذشته کارمند

🔶 انتقال اطلاعات جدید و مفید در مورد پروژه به فرد

🔶 هدایت و مربی‌گری دلسوزانه و نشان دادن راه های پیشرفت و بهبود عملکرد به فرد.

 تمامی رهبران تیم‌ها  «موظف» به برگزاری «حداقل یک نشست‌کوتاه» (Check-in) با «هر عضو« تیم خود در «هر هفته» ‌اند در غیر این صورت، ممکن است «اولویت‌ کارها فراموش شود و به جای اینکه مکالمه‌ی رهبر و عضو تیم معطوف به آینده‌‌ی نزدیک گردد، به بحث در مورد چرایی عملکرد درگذشته توجه شود.
 هر اندازه که تواتد وبسامد این نشست‌های کوتاه بیشتر باشد، احتمال دلبسته ‌شدن/ماندن فرد به سازمان افزایش خواهد یافت.

در پایان این جمله نیز درس‌آموز است؛ جمله‌ای که به نظر می‌رسد در پاسخ به اعتراض یا دلخوری برخی از رهبران تیم‌ها (مبنی بر اینکه ما برای انجام فعالیت‌های معمول خود نیز وقت نداریم، چرا کار دیگری برای ما می‌تراشید؟!)‌ عنوان شده باشد:

✅ برای سازمان این نشست‌های بررسی و بازخورد، کاری اضافه بر کارهای رهبر تیم نیست؛ بلکه کار رهبر تیم، همین است!

منبع: کانال تعالی آموزش

نکته مدیریتی 15

از کنار موضوعات ریز در حوزه منابع انسانی به سادگی رد نشوید.

به عنوان یک مدیر:

گاهی فکر می کنیم که فلان کارمند یا یک گروه کوچکی از کارکنان که از موضوعی ناراضی هستند، خیلی مهم نیست و در آینده اصلاح میشه و افراد  یادشون میره؛

گاهی فکر می کنیم که یک برخورد بد ما با  فلان کارمند خیلی مهم نیست که بخواهیم اصلاحش کنیم و از او معذرت خواهی کنیم؛

گاهی فکر می کنیم که فلان کارمندی که کار خوبی انجام داده بود که من ازش قدردانی نکردم، خیلی موضوع مهمی نبوده و او یادش رفته؛

گاهی فکر می کنیم که فلان کارمند که داره شرکت ما را ترک م کنه موضوع مهمی نیست و افرادی مثل او زیاد داریم؛

اینها اگرچه جملات و رفتارهای بظاهر ساده هستند، اما یادمون باشه که این جملات و رفتارها در حوزه منابع انسانی تاثیرات زیادی داره و می تونه پیامدهای مثبت یا منفی بزرگی را بهمراه داشته باشه.

منبع: iran_hrm@

طوفان فکری

 

طوفان فكري 60 سال پيش توسط الكس اسبورن طراحي شد.
اين روش یکی از تکنیکهای کاربردی حل مسأله است بدین ترتیب که اعضاي گروه درباره مسئله فكر كرده و راه حل هاي گوناگون را به صورت في البداهه و شفاهی بدون هیچگونه محدودیتی مطرح می كنند.

هر چه ايده ها خلاقانه و بيشتر باشند بهتر است.
فرايند طوفان فكري بهتر است با يك گروه 6 تا 12 نفره و يك سرپرست يا هماهنگ كننده و يك منشي انجام پذیرد.
بهتر است که تعداد اعضای گروه از 13 نفر تجاوز نكند زيرا تعداد ايده ها زياد شده و جذب آنها مشكل مي شود و ممكن است جريان انديشه ها به طور بالقوه محدود و كند شود.
 ترجيحا قبل از جلسه،سرپرست موضوع مورد بحث را به اطلاع گروه برساند. مسئله روي وايت برد نوشته و سپس از اعضاء خواسته می شود براي مسئله راه حل بيابند.در طی این فرآيند بايد از اظهار نظر درباره ارزش ايده ها و تحميل عقايد و تفكرات خودداري گردد.
منشي جلسه ديدگاهها و نظرات هر يك از اعضاء را ثبت مي نمايد.

فرايند طوفان فكري داراي 3 قانون اصلي به شرح ذيل است:
1⃣هيچ گونه قضاوت يا انتقادي درباره ايده ها نبايد صورت گيرد.
2⃣از كليه ايده ها مي بايست استقبال شود، حتي اگر ايده ها پيش پا افتاده و غير عملي باشند.
3⃣هدف اصلي كميت ايده ها است نه كيفيت آنها.
رعايت قوانین فوق الزامي است.
بعد از 25 الي 30 دقيقه استراحت،گروه مجددا ايده ها را نقد وارزيابي مي نمايد.
ايده ها بايد دسته بندي و بر اساس اولويت رتبه بندي شوند. كيفيت هر ايده در جلسه ارزيابي مورد تحليل و بررسي قرار مي گيرد.رهبر نبايد به دليل كمبود بودجه يا ديگر منابع لازم پيشنهادها را كنار بگذارد.
اگر ايده اي خوب بود، بايد راه هاي پياده سازي آن نيز جستجو شود.
طوفان فكري را مي توان در مسائل گوناگون به كار برد،از جمله: مسائل مربوط به بازاريابي، افزايش كيفيت محصول، تعيين خط مشي سازمان، تامين نيروي انساني، ايجاد انگيزه در كاركنان و ...

نتیجه گیری راهبردی:
طوفان فکری را می توان در مسائل گوناگون به کاربرد؛ از جمله: مسائل مربوط به بازاریابی، افزایش کیفیت محصول، تعیین خط مشی سازمان، تامین نیروی انسانی، ایجاد انگیزه در کارکنان و...با این وجود در مورد مسائل گسترده و پیچیده و همچنین موقعیت هایی که نیاز به آزمایش و خطا دارند چندان سودمند نیست.

منبع: tarfandemodiriat@

اشتباهاتی که کارمندان شایسته را فراری می دهد.

نگه داشتن کارمندان خوب به ظاهر سخت است اما می توان به راحتی و با اجتناب از چند اشتباه رایجی که این امر را سرعت می بخشد، آنها را از دست نداد. زمانی که شرکتی خطا می کند اولین کسانی که آن جا را ترک می کنند، بهترین کارمندانش هستند چرا که بیشترین استعدادها را دارند.
این احساس ناگهانی پدیدار نمی شود بلکه به آرامی در بی علاقگی آن ها به کار نمود پیدا می کند. Michael Kibler بخش اعظمی از کارش را به مطالعه ی این پدیده پرداخته و آن را جرقه نامیده است. طبق این تعریف کارمندان آتش اشتیاقشان به کار را مانند ستاره های در حال مرگ، از دست می دهند.
برای جلوگیری از تبدیل شدن آتش اشتیاق کارمندان خوب به این بی علاقگی، مدیران باید از بروز شرایط زیر جلوگیری نمایند.

وضع بیش از اندازه قوانین:
در این که شرکت ها باید قوانینی داشته باشند، شکی نیست. اما باید مواظب بود که قوانین ضروری با قوانین دست و پا گیر اشتباه نشوند. حتی کارمندان خوب نیز زمانی که فکرمی کنند تحت نظر شدید هستند، به دنبال جای دیگری برای کار می گردند.

برخورد یکسان با همه:
البته در مدارس اگر همه دانش آموزان به یک چشم نگریسته شوند خوب است، اما در محیط های کاری باید استراتژی دیگری به خدمت گرفته شود. در محل کار نباید با همه به یک شکل رفتار کرد. این کار به بهترین کارمندان شما نشان میدهد که میزان عملکرد آن ها در رفتار مدیر با آن ها اثری نمی گذارد.

بی توجهی به عملکرد ضعیف کارکنان:
در موسیقی جاز هر قدر که گروه خوب کار کند، باز هم صدای ساز نوازنده ای که عملکرد ضعیفی دارد؛ شنیده می شود. همین طور در یک شرکت زمانی که مدیر به عملکرد ضعیف یک کارمند اهمیت نمی دهد، بقیه ی کارمندان نیز از تلاش کردن دلسرد می شوند.

اهمیت ندادن به دستاوردهای مهم کارکنان:
تشویق در افزایش انگیزه ی کارمندان بسیار موثر است. هر کسی که بیش ترین تلاش خود را نشان می دهد، انتظار تقدیر شدن را نیز دارد؛ زیرا تنها در این صورت است که مدیر به کارمندش نشان می دهد به او اهمیت می دهد.

قطع ارتباط با کارکنان:
دلیل استعفای بیش از نیمی از کارمندان، عدم ارتباط با مدیر است. مدیران شرکت های برجسته به خوبی می توانند میان مدیر و انسان بودن تعادل برقرار کنند. جشن گرفتن موفقیت کارمندان و یا هم دردی با کسانی که زمان سختی را می گذارنند مثال هایی برای این مورد هستند.

پنهان کاری در مورد اهداف بزرگ شرکت:
ارسال لیست وظایف و انتظار برآورده شدن آنها کار آسانی است، اما ضرورت دارد که کارمندان برجسته را در جریان امور بگذارید. این نوع کارمندان چون به کارشان اهمیت می دهند، حجم زیادی از کار را متقبل می شوند و برای این منظور به هدف نیازمندند. اگر آن ها هدف را ندانند، دچار بی انگیزگی می شوند و در جای دیگری به دنبال هدف می گردند.

فراهم نکردن امکانات لازم برای دنبال نمودن علایق شخصی کارکنان:
گوگل امکانی را برای کارمندانش فراهم کرده که 20 درصد از زمان خود را صرف علاقه مندی هایی نمایند که به باورشان «بیشترین نفع را عاید آن می کنند». بیش ترین اثر چنین کاری علاقمند کردن افراد به کار کردن برای شرکت متبوعشان خواهد بود.
کارمندان با استعداد، پرشور نیز هستند. اگر برای این کارمندان فرصتی مطابق با علاقمندی شان را فراهم کنید، هم مبتکرتر می شوند و هم از کارشان راضی خواهند بود.

ایجاد جوی بیش از اندازه جدی در محیط کار:
اگر کارمندان در محل کار خوش نگذرانند، کسل شده و تمام قدرت شان را به کار نمی گیرند. برای مثال شرکت گوگل، کلاس های ورزش، غذای مجانی و بولینگ برگزار می کند. اگر کار جالب باشد، فرد علاقه ی بیش تری برای وقت گذراندن در آنجا دارد و شاید بخواهد ساعات بیش تری نیز کار کند.
مدیران عامل علت ریزش های شان را هر چیزی می دانند مگر خودشان و متاسفانه در چنین شرایطی در نهایت، کارمندان شغل شان را ترک نمی کنند بلکه مدیران خود را.

منبع: مركز خدمات روانشناسي و مشاوره كاريزما مشاور