روش هایی برای بهترین استخدام

 

 

1-شبکه‌ی روابط کارمندان فعلی‌تان را دست‌کم نگیرید.

از بهترین کارمندانتان بپرسید چطور با شرکت شما آشنا شدند؟ از همان روش‌ها برای پیدا کردن نیروی جدید استفاده کنید. همین‌طور می‌توانید از کارمندان فعلی‌تان در مورد بهترین افرادی که قبلا با آن‌ها همکار بوده‌اند، پرس‌وجو کنید، یا در مورد شرکت‌هایی که بهترین کارمندانتان قبلا در آن‌جا کار می‌کرده‌اند تحقیق کنید. سپس با جستجو در لینکدین افراد مد نظرتان را پیدا کنید. می‌توانید برای انگیزه‌بخشی به کارمندانتان برای معرفی نیروی جدیدی که بتوان برای بلندمدت روی آن حساب کرد، از پاداش‌های نقدی استفاده کنید.

2- آگهی استخدام مناسب بنوبسید.

آگهی استخدامی نباید به یک شرح وظایف ساده محدود شود. یک آگهی مناسب شامل چند بخش است: اولین و مهم‌ترین بخش، عنوان آن است. یک عنوان جذاب برای آگهی خود انتخاب کنید که شامل عنوان شغل و حداکثر سه ویژگی مهم آن باشد، به نحوی که افراد برای خواندن ادامه‌ی متن، ترغیب شوند. سپس در یک مقدمه‌ی دو تا سه خطی، دلایلی را که افراد باید جذب شرکت شما شوند، شرح دهید. در ادامه، داستان شرکت خود را تعریف کنید. این بخش می‌تواند شامل این موارد باشد: سال، هدف و نحوه‌ی تأسیس شرکت، سابقه‌ی شرکت در صنعت مربوطه، درصد کارمندانی که به صورت بلندمدت با شرکت همکاری داشته‌اند، مشتریان و پروژه‌های بزرگ، فرهنگ سازمانی و هر اطلاعات دیگری که ممکن است برای متقاضیان جذاب باشد. در نهایت، نیازمندی‌های شغل را فهرست کنید. توجه داشته باشید که این فهرست باید تا حد امکان کوتاه باشد و تنها موارد ضروری در آن درج شود. در نهایت اطلاعات ساعات کاری، دوره‌های آموزشی و نحوه‌ی ارتقای شغلی را ذکر کنید.

3- از بازاریابی ایمیلی استفاده کنید تا بتوانید با کاندیداهای بالقوه در ارتباط باشید.

در بسیاری از شرکت‌ها، رزومه‌های افرادی که قبلا برای فرصت‌های شغلی شرکت درخواست فرستاده‌اند و به هر دلیلی جذب نشده‌اند، مشغول خاک خوردن در فایل‌های اداری است. در حالی که گاهی بهترین فرد برای شغل شما، همان شخصی‌ست که قبلا متقاضی شغل دیگری در شرکت شما بوده است. بنابراین بهتر است آدرس ایمیل متقاضیان شغل‌های مختلف را در طول زمان در ابزارهای ارسال گروهی ایمیل ذخیره کنید و هر ماه، اخبار فرصت‌های شغلی باز و هر خبر دیگری را که ممکن است برای آن‌ها جذاب باشد، از طریق ایمیل برایشان ارسال کنید.

4- از ظرفیت‌ تمام شبکه‌های اجتماعی استفاده کنید.

برای ثبت آگهی فرصت شغلی، تنها به شبکه‌های اجتماعی حرفه‌ای نظیر لینکدین و سایت‌های کاریابی مانند ایران‌تلنت، جابینجا و ... اکتفا نکنید. با درج آگهی در سایر شبکه‌های اجتماعی مانند فیس‌بوک، کانال‌های تلگرامی، توئیتر و ... به دنبال جذب کاندیداهای منفعل باشید. این دسته از افراد، اشخاصی هستند که برای شغل شما ایده‌آل هستند، اما در سازمان دیگری مشغول به کار هستند و جویای کار نیستند. بهتر است این افراد از فرصت‌های شغلی شما باخبر شوند، قبل از این‌که توسط رقبایتان جذب شوند.

5- با دانشگاه‌ها در ارتباط باشید.

گاهی بهترین فرد برای شرکت شما، هنوز از دانشگاه فارغ‌التحصیل نشده است. بنابراین با اساتید و دانشجویان محلی در ارتباط باشید. از اساتید در مورد بهترین دانشجویانشان اطلاعات کسب کنید؛ افرادی که علاوه بر دانش تخصصی، روحیه‌ی کار تیمی بالایی دارند. علاوه بر این، بسیاری از دانشگاه‌ها دارای دفاتر ارتباط با صنعت و بردهای مخصوص برای درج آگهی‌های استخدام هستند. آگهی فرصت شغلی شرکت خود را برای این مراکز نیز ارسال کنید.

6- در نمایشگاه‌های کار شرکت کنید.

با شرکت در نمایشگاه‌های کار می‌توانید هم برند سازمان خود را ارتقا دهید و هم از طریق تعامل مستقیم و بی‌واسطه با کارجویان در زمان لازم برای جستجوی افراد مناسب صرفه‌جویی کنید.

7- محدودیت‌های جغرافیایی را حذف کنید.

اگر فرصت شغلی شرکت شما به گونه‌ای‌ست که نیاز به حضور فیزیکی فرد ندارد و امکان انجام وظایف به صورت دورکاری وجود دارد، مرزها و موانع جغرافیایی را حذف کنید و آگهی استخدام را در شهرها و حتی کشورهای دیگر ثبت کنید.

8- از وب‌سایت شرکت خود غافل نشوید.

بخش استخدام و اخبار فرصت‌های شغلی را به وب‌سایت شرکت اضافه کنید و آن را به روز نگه دارید. حتی اگر در حال حاضر نیاز به جذب نیرو ندارید، فرصت‌ها را در سایت نگه دارید و روزمه‌ی افراد را دریافت کنید تا در زمان نیاز به نیروی جدید، بانک اطلاعاتی کامل‌تری داشته باشید.

9- دوره‌ی کارآموزی برگزار کنید.

اگر موقعیت شغلی در شرکت شما مهارت‌های تخصصی و ویژه‌ای نیاز دارد که هر چه می‌گردید فرد مورد نظرتان را پیدا نمی‌کنید، می‌توانید خودتان دست‌به‌کار شوید: دوره‌ی کارآموزی برگزار کنید، در انتهای دوره، بهترین گزینه را از بین شرکت‌کنندگان جذب کنید و به عنوان پاداش، او را از پرداخت هزینه‌ی دوره معاف کنید. با این کار، با یک تیر، چند نشان می‌زنید. هم مهارت‌های مورد نیاز کسب‌وکارتان را به کارمند خود آموزش می‌دهید، هم با برگزاری دوره‌ی آموزشی به ارتقاء برند سازمانتان کمک می‌کنید، هم مسئولیت اجتماعی‌تان را در قبال دانشجویان و فارغ‌التحصیلانی که برای تقویت مهارت‌های خود و یافتن شغل مناسب در آینده، تشنه‌ی حضور در دروه‌های آموزشی کاربردی هستند انجام می‌دهید و هم با آموزش مجموعه‌ای از افراد، سرمایه‌گذاری مناسبی برای نیازهای آینده‌ی شرکت خود انجام می‌دهید.

‌آن‌چه گفته شد، روش‌هایی برای شناسایی کانال‌های جذب نیروی انسانی مناسب بود. مرحله‌ی بعد، بررسی رزومه‌های دریافتی و برگزاری جلسه‌ی مصاحبه‌ی شغلی با افراد منتخب است. در یادداشت‌های بعدی مطالبی در خصوص نحوه‌ی برگزاری جلسه‌ی مصاحبه و سنجش میزان علاقه و مهارت‌های افراد متقاضی ارائه خواهیم کرد.

منبع: /www.mamanpaz.ir

رهبران جديد اغلب چه چيزي از فرهنگ سازماني را نا ديده مي گيرند؟

از آنجاکه مدیران عامل به طور چشمگیری بر فرهنگ، هماهنگی ها و اولویت ها تاثیر می گذارند، اعضای هیئت مدیره ،اغلب استخدام مدیرعامل جدید را بر اساس برداشت های ذهنی خود از ارزش های اصلی شرکت ، انجام می دهند .

برای حفظ یک فرهنگ، بهتر آن است که آن از درون ارتقا یابد و برای تغییر یک فرهنگ، تغییرات باید از بیرون صورت گیرد. هر مسیری که برگزیده شود مهم نیست و بر فرهنگ تاثیر خواهد داشت. و برای همه مدیران جدید عاقلانه است که با دقت حرکت کنند. آسیب دیدن فرهنگ ها آسان تر از بازسازی آنها است. و تاثیرات مدیر عامل بر حفظ یک فرهنگ با تاثیرات ناشی از تعریف دوباره اصول و قواعد آن به یک اندازه نیست.

اگر یک مدیرعامل جدید درباره ارزش های به وجود آورنده شرکت یا برندآن ، تصویر درونی آن، مسیر و گذشتۀ آن ، درک اندکی داشته باشد،هیئت مدیره باید برای رویارویی با بحران و یا جایگزین نمودن او آماده شود.

یکی از مثال های مربوط به مشکلات ناشی از تغییر رهبری و حفظ فرهنگ سازمانی که بسیار مورد مطالعه قرار گرفت، در شرکت هلوت پاکارد رخ داده است.بیش از 70 سال پیش، یکی از پیشگامان حوزه فناوری پیشرفته در سیلیکون ولی ، فرهنگی غیر متمرکز و تساوی گرا را پدید آورد که با عنوان راه اچ پی شناخته می شود.ولی با وجود رهبران برجسته، هنگامی که شرکت شماری از مدیران عامل را از بیرون جذب کرد، 350000 کارمند افسانه ای در اقدامی معروف راه خود را گم کردند.

درباه موضوع مراقبت از فرهنگ سازمانی، داستان دیگری نیز درباره هتل های زنجیره ای بریستول وجود دارد که برند خود را برپایه اقداماتی در زمینه پاکیزگی،رضایت مشتری،اخلاق و دوستی وصف ناپذیر بنا نهاده است. یکی از مالکان و اعضای هیئت مدیره ، به تیم مدیریت تاکید کرد که خانم جوان و با استعدادی را استخدام کنند. اگرچه آن خانم در مصاحبه های استخدامی خوب بود ، ولی کمیته استخدام کار خود را متوقف کرد . زیرا رفتار آن خانم دوستانه بود ولی خیلی وصف ناپذیر نبود!

نه تنها، تیم مدیریت موضوع دوستی وصف ناپذیر را خیلی جدی گرفت، بلکه مالکان و سرمایه گذاران که معرف فرد بودند نیز برای خود استثنا قائل نشدند و به رای کمیته اعتراض نکردند . آنها متوجه بودند که فرهنگ سازمانی شرکت در خطر است و حتی اگر با یک استخدام، تفاوتی در فرهنگ پدید نمی آمد، ولی ایده زیرپا نهادن ارزش ها توسط یکی از اعضای هیئت مدیره ، پیامی را درباره تغییر فرهنگ سازمانی در بر داشت.

یافتن فرد مناسب

شناسایی یک رهبر سازمانی که با ارزش های سازمان تناسب داشته باشد، هرگز کار ساده ای نبوده است. ولی تا جایی که هیئت مدیره، زمانی کافی را برای این موضوع اختصاص دهد و آنچه که دقیقاً مورد نیاز است را در نامزدهای پست مدیرعاملی شناسایی کند، این کار امکان پذیر است . مسئولیت مهم هیئت مدیره در انجام این وظیفه ابتدا شناسایی کامل فرهنگ سازمان را در بر می گیرد تا بتواند آنچه که واقعاً اهمیت دارد و آنچه که پس از ورود مدیر عامل جدید باید مورد حفاظت قرار گیرد، را شناسایی کند . اگر اعضای هیئت مدیره نتوانند فرهنگی که باید توسط مدیر عامل جدید مراقبت شود را به طور کامل درک کنند، مدیر عامل تازه استخدام آنها هم نمی تواند درک کاملی از فرهنگ سازمان داشته باشد.

یافتن فرد مناسب

شناسایی یک رهبر سازمانی که با ارزش های سازمان تناسب داشته باشد، هرگز کار ساده ای نبوده است. ولی تا جایی که هیئت مدیره، زمانی کافی را برای این موضوع اختصاص دهد و آنچه که دقیقاً مورد نیاز است را در نامزدهای پست مدیرعاملی شناسایی کند، این کار امکان پذیر است . مسئولیت مهم هیئت مدیره در انجام این وظیفه ابتدا شناسایی کامل فرهنگ سازمان را در بر می گیرد تا بتواند آنچه که واقعاً اهمیت دارد و آنچه که پس از ورود مدیر عامل جدید باید مورد حفاظت قرار گیرد، را شناسایی کند . اگر اعضای هیئت مدیره نتوانند فرهنگی که باید توسط مدیر عامل جدید مراقبت شود را به طور کامل درک کنند، مدیر عامل تازه استخدام آنها هم نمی تواند درک کاملی از فرهنگ سازمان داشته باشد.

این درک کامل هیئت مدیره از فرهنگ سازمان به استخدام رهبری کمک می کند که متفکر است و اهمیت فرهنگ را می شناسد و برای ایجاد یک محیط کار موفق و مثبت دیدگاه هایی دارد .ازآنجا که هر کاندیدایی چنین تعهدی را نسبت به ارزش های اصلی سازمان ندارد، بنابراین در هنگام استخدام، تعهد به ارزش ها بایست که به عنوان یک عامل تعیین کننده در نظر گرفته شود .
آن گونه که پیتر دراکر می گوید:
«فرهنگ ، استراتژی را به عنوان صبحانه می خورد.»
و مدیران عامل افرادی هستند که فرهنگ را به دیگران منتقل می کنند و پشتیبان اصلی ارزش های سازمان به شمار می روند و نماد چیزهایی هستند که در سازمان اهمیت دارند.

بنابراین مدیران عامل و فرهنگ باید به موازات هم مورد توجه قرار گیرند و باید از هر دو آنها مراقبت شود .

منبع: inc.com- APR 20, 2018

عبارات انگیزه‌بخشی که مدیران دوست داشتنی به کارمندان خود می‌گویند.

 

1-خوشحالم که عضو گروه من هستی

عبارت‌های تشویق‌کننده می‌توانند تأثیر چشمگیری روی گروه داشته باشند. همه‌ی ما به تشویق‌شدن نیاز داریم. فردی که با او کار می‌کنید در واقع، آینه ای است که تصویر خودتان را بازتاب می‌دهد؛ چه نور درخشانی بازتاب بدهد و چه تصویری منفی را به نمایش بگذارد، در هر دو صورت به خود شما برمی‌گردد.

2- تو ظرفیتهای بالایی داری

یکی از نقش‌های مهم شما در جایگاه یک مدیر، کمک به کارمندان در جهت رسیدن به ظرفیت کاملشان است. شما به همان اندازه که ناظر هستید، فرمانده هم هستید؛ یعنی می‌توانید تک‌تک کارمندانتان را بسوی بازدهی بالا و لذت‌بردن از محیط کار هدایت کنید و این یعنی، کشف ظرفیت آنها. جذابیت این عبارت در آن است که محیط کار را شادتر و آن را به محیطی تبدیل می‌کند که باعث رشد و توسعه‌ی فردی می‌شود.

3- باید ببینیم تو در چه زمینه ای از همه بهتر هستی

مردم دوست دارند در جایی کار کنند که بتوانند در آن بدرخشند. گرفتار شدن در شغلی که هیچ سروتهی ندارد یا مشغول شدن به وظایفی که سردرگم‌کننده و غیر قابل انجام هستند، هر کسی را ناراضی می‌کند و بازدهی‌اش را به حداقل می‌رساند، لذا باید کارمندانتان را در شناسایی اموری که بهتر از دیگران انجام می‌دهند، همراهی کنید. این اقدام باعث می‌شود که شما را به‌عنوان کسی ببینند که برای کمک به آنها حضور دارد نه به‌عنوان کسی که فقط نقاط ضعفشان را می‌گوید و ایراد می‌گیرد.

4- شرکت با حضور تو، در این حوزه بهبود یافته است.

آیا کارمندی این حس را دارد که ممکن است جایش را به‌راحتی به شخص دیگری بدهد؟ این وضعیت خطرناکی است؛ زیرا چنین حسی در کارمندان معمولا باعث می‌شود، آنها به‌دنبال جای دیگری برای کار کردن بگردند؛ جایی که قدرشان را بیشتر بدانند و احساس کنند که برای شرکت و پیشبرد اهداف مهم هستند. از سوی دیگر، این کارمندان شما را هم بعنوان یک مدیر دوست نخواهند داشت.

5- تو عالی هستی

این عبارت ساده به‌صورت شفاهی یا کتبی می‌تواند کارمند مورد نظر را تشویق کند و خرجی هم ندارد. اینکه در دو کلمه به کارمندتان بفهمانید "عالی هست" کار ساده‌ای است، اما باید توجه داشته باشید که در قالب همین دو کلمه، در واقع می‌گویید که از او سپاسگزار هستید، قدر کارش را می‌دانید و می‌خواهید که بماند.

منبع: کانال مدیران منابع انسانی تعالی اندیش

موانع‌ و مشكلات‌ جلسات‌

جلسات‌ يكي‌ از پيچيده‌ترين‌ فعاليتهايي‌ است‌ كه‌ انجام‌ مي‌پذيرد. موفقيت‌ و شكست‌ آنها درگرو تجزيه‌ وتحليل‌ آنچه‌ انجام‌ شده‌ و انجام‌ نشده‌ است. محققان ‌موانع‌ و مشكلات‌ جلسه‌ را در13 عنوان ‌طبقه‌بندي‌مي‌كنند. (دويل و استراوس: 1375)

1- توجه‌ اعضاي‌ جلسه‌ به‌ موضوعهاي‌ مختلف‌ در يك‌ زمان: جلسه‌ تركيبي‌ از افراد متعدد است‌ و هر فرد داراي‌ علائق، مشكلات‌ و اولويتهاي‌ خاص‌ خود است. بنابراين‌ طبيعي‌ است‌ كه‌ به‌ هنگام‌ جلسه، ذهن‌ هريك‌ از حضار به‌ مورد خاصي‌ معطوف‌ شود. يكي‌ از مهمترين‌ موانع‌ جلسات، همين‌ موضوع‌ است.
2- مغشوش‌ شدن‌ موضوع‌ جلسه‌ با فرايند آن: براي‌ رسيدن‌ به‌ يك‌ مركز توجه‌ مشترك، گروه‌ بايد برروي‌ آنچه‌ كه‌ بايد در جلسه‌ بحث‌ شود و همچنين‌ چگونگي‌ اين‌ بحث‌ به‌ توافق‌ برسند. تمايز بين‌ محتوي‌ (مشكل، عنوان‌ يا صورتجلسه) و فرايند (روش، متد)، دشوار اما حياتي‌ است‌ و عدم‌ توجه‌ به‌ آن‌ يكي‌ از علل‌ عدم‌ موفقيت‌ جلسات‌ است.
3- برخورد شخصي‌ و مشكل‌ تراكم‌ گفتگو در جلسه: اغلب‌ افراد تمايل‌ دارند به‌ سرعت‌ به‌ جريان‌ گفتگوي‌ جلسه‌ واردشده‌ و نقطه‌نظرات‌ خود را مطرح‌ كنند. اين‌ موضوع‌ منجر به‌ بروز مشكل‌ تراكم‌ گفتگو در جلسات‌ مي‌شود كه‌ خود منجربه‌ منحرف‌ شدن‌ جلسه‌ از هدف‌ اصلي‌ خود مي‌گردد. براي‌ حل‌ اين‌ مشكل، لازم‌ است‌ كه‌ فردي‌ جريان‌ متعادلي‌ از مكالمه‌ را برقرار كرده‌ و افراد را از برخوردهاي‌ شخصي‌ با يكديگر برحذر دارد.
4- روشن‌ نبودن‌ نقش‌ها و مسئوليت‌ها: يكي‌ از مهمترين‌ موانع‌ جلسات‌ موثر، روشن‌ نبودن‌ مسئوليتها و نقشهاي‌ افراد شركت‌كننده‌ در جلسه‌ است. تنها راه‌حل‌ اين‌ موضوع‌ تعريف‌ دقيق‌ نقش‌ و مسئوليت‌ هريك‌ از حضار جلسه، قبل‌ از تشكيل‌ آن‌ است.
5- گرايش‌ افراد به‌ يكسان‌ فكركردن: جنيس‌ (JANIS) يكي‌ از صاحبنظران‌ موضوع، تمايل‌ گروهها براي‌ يكسان‌ فكركردن‌ را "گروه‌ فكري" مي‌نامد.
6- مشخص‌ نبودن‌ اهداف‌ و انتظارات: يعني‌ براي‌ افراد جلسه‌ مشخص‌ نباشد كه‌ چرا دعوت‌ شده‌اند و چه‌ كاري‌ بايد انجام‌ دهند.

- وجود مشكلات‌ و مسائل‌ حل‌ نشده‌اي‌ درمورد قدرت‌ و اختيار: يعني‌ مشخص‌ نباشد كه‌ آيا افراد جلسه‌ قدرت‌ تصميم‌گيري‌ دارند يا خير.

8- سوء استفاده‌ از قدرت‌ توسط‌ رئيس‌ جلسه: وقتي‌ مدير در موضوع‌ جلسه‌اي‌ ذينفع‌ است، تقريباً‌ غيرممكن‌ است‌ آن‌ را بدون‌ مداخله‌ و دستكاري‌ اداره‌ كند. حتي‌ اگر مدير نخواهد گروه‌ را تحت‌ تاثير خود قرار دهد با اشارات‌ غيركلامي‌ از افرادي‌ حمايت‌ مي‌كند كه‌ از عقايد او دفاع‌ مي‌كنند. تجربه‌ نشان‌ داده‌ است‌ كه‌ مديراني‌ كه‌ جلسات‌ را خود اداره‌ مي‌كنند، تمايل‌ دارند كه‌ فعال‌ترين‌ فرد جلسه‌ باشند و تقريباً‌ 60% از وقت‌ جلسه‌ را به‌ خود اختصاص‌ مي‌دهند. به‌ همين‌ علت‌ مشاركت‌ افراد در جلسه‌ پايين‌ مي‌آيد. بنابراين، در بيشتر جلسات‌ سازمانهاي‌ سلسله‌ مراتبي‌ كه‌ با روش‌ سنتي‌ اداره‌ مي‌شوند. مدير با بيشترين‌ اختيار و قدرت‌ تصميم‌گيري‌ معمولاً‌ رئيس‌ جلسه‌ است‌ كه‌ نقشهاي‌ متعددي‌ را در يك‌ لحظه‌ ايفا مي‌كند. مثل‌ مسابقه‌اي‌ كه‌ يك‌ فرد هم‌ داور و هم‌ كاپيتان‌ تيم‌ است. راه‌حل‌ اين‌ مشكل‌ جداكردن‌ نقش‌ فرايند از نقش‌ قدرت‌ و تصميم‌گيري‌ است. بدين‌ترتيب‌ كه‌ مدير مسئوليت‌ تصميم‌گيري‌ و درگير شدن‌ با موضوع‌ را بپذيرد و وظايف‌ مربوط‌ به‌ فرايند را به‌ فرد ديگري‌ (مجري) تفويض‌ كند.

9- اجتناب‌ از مساله: افراد جلسه‌ معتقد باشند كه‌ هيچ‌ مشكلي‌ وجود ندارد.

10- نگرش‌ منفي: افراد جلسه‌ باور داشته‌ باشند كه‌ نمي‌توانند درمورد مساله‌ كاري‌ انجام‌ دهند و تلاش‌ براي‌ حل‌ آن‌ زيرسوال‌ باشد.

11- مشكل‌ ارتباطي: افراد جلسه‌ به‌ صحبتهاي‌ ديگران‌ گوش‌ نكنند و يا از صحبتهاي‌ آنها چيزي‌ متوجه‌ نشوند.

12- عدم‌ وجود محيط‌ مناسب: فضاي‌ جلسه‌ به‌ صورتي‌ باشد كه‌ افراد نتوانند به‌ راحتي‌ صداي‌ ديگران‌ را بشنوند و يا آنها را ببينند.

13- تضادهاي‌ شخصي‌ و فقدان‌ صداقت‌ در جلسه: ‌همچنين‌ يك‌ بررسي‌ كه‌ از 635 نفر مدير به‌عمل‌ آمده، نشان‌ مي‌دهد كه‌ مديران‌ از 75% جلساتي‌ كه‌ در آنها حضور يافته‌اند ناراضي‌ بودند.

منبع: مدیران آینده

برای کارکنان هورا بکشید!!

 

مدیران و رهبران باید مثل مربیان تیمهای ورزشی روی خط کنار زمین بایستند و کارکنان را تشویق و تهییج کنند. کارکنان باید بدانند که تلاش هایشان در مسیر درستی است و مورد تأیید و قدردانی مدیران میباشد. شاید هیچ محرک دیگری مؤثرتر از این تشویق ها و تأییدهای فوری نباشد.

همه ما از تأثیر عاطفی فوق العاده تشویق فوری مدیرمان آگاه هستیم؛ به ویژه وقتی که در میانه یک پروژه سخت، توسط رئیس غافلگیر میشویم و تشویق های او را مستقیم و فوری و برآمده از دل و احساس او دریافت میکنیم. با دریافت چنین تشویق های عاطفی، خستگی از تن کارکنان بیرون میرود و آنها تا مدت زمان طولانی بعد از این تشویق و حمایت، انگیزه کار و تلاش پیدا میکنند.

وقتی کارکنان در قبال موفقیتها، ایده ها و تلاش هایشان از سوی مافوق یا همکارانشان تأیید و تشویق میشوند - به ویژه وقتی که این تشویق ها در ملاء عام صورت میگیرد - در واقع، یک نیاز مهم خود یعنی دریافت احترام و کسب پرستیژ را ارضاء شده می بینند و در قبال این تأمین نیاز، انگیزه بیشتری برای خدمت به سازمان پیدا میکنند.

به همین دلیل است که سازمانهای موفق دنیا از هر فرصتی استفاده میکنند و هر موفقیتی را بهانه میکنند تا جشن کوچک یا بزرگی برپا کنند و برای کارکنانشان هورا بکشند و خستگی آنها را با انگیزه ای قوی و عاطفی برای ادامه راه جابجا نمایند.

نکته مهم آن است که این تشویقها و تأییدها باید فوری باشند. تشویق ها و حمایت هایی که از زننده گل در یک مسابقه فوتبال میشود، مثال خوبی از چگونگی این تشویق ها و آثار و پیامدهای مثبت آن روی انگیزه و روحیه بازیکنان / کارکنان است. مربیان خوب و هواداران تیم های ورزشی برای تأیید و تشویق بازیکنان، منتظر اتمام بازی نمیمانند. آنها حتی وقتی هنوز گلی زده نشده است، اما بازی زیبایی در جریان است، از تأیید و تشویق تیم محبوب خود دریغ نمیکنند.

البته، توجه داشته باشید که تشویق های فوری و مستقیم مدیران، جای پول و افزایش حقوق را نمیگیرد همانگونه که پول نیز نمیتواند جای خالی چنین تشویق هایی را پر کند ... این دو را باید مکمل یکدیگر باشند.

به نقل از "جناب آقای دکتر بهزاد ابوالعلایی"

۱۴ ویژگی افراد با تفکر انتقادی (سنجش‌گرانه‌اندیشی)

 

1- کنجکاوند و سعی می‌کنند در موضوعات مهم مطلع و آگاه باشند.
۲- خلاقانه پرسش مطرح می‌کنند. همواره از چراییِ امور سؤال می‌کنند و در پی آن هستند که ببینند چه دلیل‌هایی برای دفاع از یک عقیده یا باور وجود دارد.
۳- از مراجع‌‌ و منابع معتبر استفاده می‌کنند و به مراجع‌‌ و منابع معتبر ارجاع می‌دهند.
۴- وقتی که می‌خواهند چیزی را تفسیر کنند کل موقعیت و بافتار (کانتکست) را در نظر می‌گیرند.
۵- وقتی که می‌خواهند درباره‌ی موضوعی فکر کنند سعی می‌کنند اندیشیدن‌شان پیوند خودش را با موضوع اصلی از دست ندهد و حواس‌شان هست که دائم از این شاخه به آن شاخه نپرند.
۶- گشاده‌ذهن هستند و نظرگاه‌هایی که با نظرگاهِ خودشان تفاوت دارند را به نحو جدی مورد توجه قرار می‌دهند.
۷- استدلال‌ها، دیدگاه‌ها یا تبیین‌های بدیل و متفاوت را جستجو می‌کنند.
۸- اگر شواهد، مبانی، یا دلیل‌های کافی به نفع یک دیدگاه وجود داشته باشد آن را می‌پذیرند و اگر شواهد، مبانی، یا دلیل‌های کافی علیه دیدگاهی وجود داشته باشد آن را کنار می‌گذارند.
۹- وقتی که شواهد، مبانی، یا دلیل‌های کافی برای رد یا قبول موضوعی وجود ندارد از داوری درباره‌ آن پرهیز می‌کنند.
۱۰- تا آنجا که ممکن است در بیان موضوعات دقت را رعایت می‌کنند.
۱۱- به نقش‌ِ داوری‌ها، تعصب‌ها و جانبداری‌های شخصی در فرایندِ شناخت توجه دارند.
۱۲- وقتی با یک کلِ پیچیده و درهم‌تافته مواجه می‌شوند، برای درک آن با انضباط و ترتیب مشخصی با آن برخورد می‌کنند.
۱۳- هنگامی که می‌خواهند یافته‌های خود را عرضه کنند، احساسات، سطح دانش، و میزانِ ظرافتِ اندیشه‌ مخاطب‌شان را در نظر می‌گیرند.
۱۴- توانایی‌های سنجش‌گرانه‌اندیشی (تفکر انتقادی) خودشان را در طیفِ وسیعی از موضوعات به کار می‌گیرند.

منبع:iran_hrm@

ارتباط مدیر با کارکنان

ارتباط مدیر با کارکنان در شرکت شما چگونه است؟
با ایجاد و حفظ یک تعادل درست، کارکنان احترام زیادی را برای رهبران خود قائل خواهند شد.
یک سوال بسیار قدیمی در حوزه ی رهبری این است: باید از مدیر ترسید یا باید عاشقِ آن بود؟
مطالعه ای که در ماه اگست بصورت آنلاین در مجله ی کسب و کار و روانشناسی منتشر شد بیان کرد که هر دوی این موارد، مزیت ها و معایبی مجزا با خود به همراه دارند.
محققان دریافتند که وقتی رهبران عصبانی به نظر برسند کارکنان احساس قدرت بیش تری را تجربه می کنند. در عین حال، رهبرانی که غمگین و ناراحت به نظر می رسند به معنای قدیمی تر، یعنی از قدرت کم تری برخوردار بوده اما قدرت شخصی بالایی دارند. خب کدامیک بهتر است؟
واقعیت این است که نمی توان گفت دقیقاً باید عاشق شما باشند یا از شما بترسند. برای یک رهبری عالی در ارتباط مدیر با کارکنان بسیار ضروری است که تعادل را رعایت کنید. علت این موضوع را در ادامه بررسی می کنیم:

وقتی از رهبران بترسند

در این بررسی، رهبران عصبانی باعث شدند که دیگران قدرت بیش تری را بکار گیرند. کارکنان فکر می کنند این رهبران تسلط کامل را روی دیگران درون سازمان دارند. آنها حق دارند به دیگران پاداش دهند، از چیزی منع کنند و یا تنبیه نمایند.

کارکنان به قدرت و تسلط رهبرانی که عصبانی هستند احترام می گذارند و تمام تلاش خود را بکار می گیرند تا بهترین عملکرد خود را نشان دهند -تا توسط مدیر موردتنبیه قرار نگیرند-! این نوع ترس از رهبر هم می تواند باعث انگیزه در کارکنان شود تا از قوانین پیروی کرده و مدام بهترین عملکردشان را بروز دهند و هم ارتباطات کسل کننده و ضعیفی را با رهبر ایجاد می کند.

شرکت کنندگان در مطالعه گفتند که رهبران عصبانی قدرت انضباطی بالا اما قدرتِ مرجعیت ضعیفی دارند. قدرت مرجعیت یعنی توانایی رهبر برای تاثیرگذاری روی پیروان از طریق شناسایی و همدلی کردن با آنها! این توانایی و قدرت برای کسب اعتماد و تعهدِ کارکنان بسیار ضروری ست.
مدیرانی که زیاد دستور می دهند اعتماد کارکنان را جلب نمی کنند! حتی طبق بررسی که در سال ۲۰۱۵ توسط Achievers در آمریکای شمالی انجام شد تنها ۴۵ درصد از کارکنان گفتند که به رهبری در شرکت شان اعتماد دارند!
یک رهبری موثر، ترکیبی از احترام و اعتماد است.

وقتی رهبران را دوست داشته باشند

رهبرانی که دوست داشته می شوند اغلب روی مراقبت کردن از دیگران و برقراری ارتباط مشترک با کارکنان تمرکز می کنند. – نه فقط رهبر بودن!- مزیت هایی برای این رویکرد وجود دارد که توسط مجله ی کسب و کار و روانشناسی یافت شده است.
طبق این مطالعه، کارکنان ارتباط بیش تری را با مدیری که غمگین به نظر می رسد احساس می کنند. این بدین خاطر است که آنها احساسات شان را در میان می گذارند و آسیب پذیرتر می شوند. اینگونه مدیرها، قدرت کم تری برای تنبیه کارکنان اما قدرت شخصی بیش تری دارند.

این یافته ها، با نتایجی که وب سایت کارآفرینی در تحقیق خود داشته برابری می کند. در تحقیقات سایت کارآفرینی، کارکنان رهبرانی را ترجیح می دهند که مقدار مناسبی از احساسات خود را ابراز کند -نه آن دسته از رهبرانی که به هیچ عنوان احساسات شان را بروز نمی دهند!-
با اینکه کارکنان ارتباط عاطفی بیش تری را با این دسته از رهبران احساس می کنند اما لزوماً بدین معنی نیست که استایل رهبریِ آنان موثرتر باشد! این رهبران قدرت کافی ندارند و کارکنان تمایل کم تری دارند تا به حرف آنها گوش دهند و به قدرت و تسلط شان احترام بگذارند. کارکنان فکر می کنند می توانند قوانین را نادیده بگیرند و هرکاری که دوست داشتند را انجام دهند. در این حالت، رهبری، بجای اینکه یک جایگاه قدرت باشد رفیقِ آنها از آب درمی آید.
پس کارکنان، با اینکه به رهبر موردعلاقه شان اعتماد دارند، اما انگیزه ی کافی هم برای اینکه بهترین عملکردشان را نشان دهند ندارند!

وقتی رهبران تعادل را رعایت کنند

شدید بودن و شدت به خرج دادن در ارتباط مدیر با کارکنان ، منجر به موثر بودن رهبری نمی شود! بجای اینکه روی این موضوع تمرکز کنید که از شما بترسند یا عاشق شما باشند، سعی کنید نقطه ی میانگینی را بین این دو حالت بیابید.
این تعادل یعنی نسبت به نگرانی های کارکنان دلسوز باشید و با گشاده رویی با آنها ارتباط باز داشته باشید. اما در عین حال، در زمان های ضروری تسلط و قدرت خود را نشان دهید. شرایط را تحت کنترل خود درآورید و به کارکنان انگیزه دهید.
یافتن سطح تعادل، یک علم و دانش واقعی و قطعی نیست! نیاز دارد تا رهبران موقعیت را آنالیز کرده و کارکنان را درک کنند. بنابراین می توانند اقدامات لازم و مناسب را در زمان صحیح انجام دهند. در نهایت باعث می شود تا رهبران مهارت های خود را توسعه دهند.

منبع: کانال مدیریت منابع انسانی

10 توانمندي ضروري براي ايجاد و حفظ اقتدار

 

1-به عنوان رهبر، مدير يا متخصص يا هر سه مورد داراي مهارت باشيد.

2-بتوانيد به طور شفاف آن چه را مردم از شما انتظار دارند، انجام دهيد و تعريف كنيد.

3-از توانمندي توضيح اين كه به كجا خواهيد رفت، در حال انجام چه كارهايي هستيد و چرا آن كارها را انجام مي دهيد، برخوردار باشيد.

4-در صورت لزوم، مراحل كاري را كه انجام مي دهيد، توضيح دهيد.
@iran_hrm

5-با ذكر مثال ، رهبري كنيد

6-بپذيريد كه اختيارات تان مطلق نيست و تنها زماني ايجاد خواهد شد كه ديگران آن اختيارات را به رسميت بشناسند.

7-تصميم گير باشيد؛ اما از تصميم گيري سريع و بي دقت بپرهيزيد.

8-به افراد بباورانيد كه شرايط لازم براي آنان ايجاد خواهد شد تا شخصا كار خود را پيش ببرند؛ اما شما مسئول و تصميم گيرنده نهايي هستيد.

9-اعتماد به نفس داشته باشيد و به ديگران نيز اين حس را انتقال دهيد.

10-رابط خوبي باشيد و دقيقا آنچه را از افراد انتظار مي رود، به آنان تفهيم كنيد.

برگرفته از كتاب چگونه مي توان كاركنان را مديريت كرد، نويسنده: مايكل آرمسترانگ. انتشارات انجمن مديريت منابع انساني ايران

خلاصه ۴۵ کتاب مدیریت در ۴۰ جمله

1-اجرا بزرگ‌ترین مساله مطرح نشده در مدیریت امروز است و نبود آن بزرگ‌ترین مانع موفقیت و بیش‌تر ناکامی‌هایی است که به اشتباه به گردن علل دیگر گذاشته می‌شود.


۲- شرکت‌هایی که برای کارهای درست وقف شده‌اند و برای مسوولیت‌های اجتماعی خود تعهدنامه‌ای دارند که براساس آن کار کنند سودآورتر از آن‌ها‌یی هستند که این کارها را نمی‌کنند.


۳-به جای پرداختن به برنامهء استراتژیک, به تفکر و ایده‌های استراتژیک روی آورید.


۴-در بازاریابی نوین (بازاردانی)به جای داشتن سبد محصولات باید به داشتن سبد مشتریان توجه داشت.


۵- رمز برد و پیروزی روشن است: بکوشیم تا در یک زمینه دوبار بازنده نشویم.


۶- انسان در بازی گاهی می‌برد و گاهی چیز یاد می‌گیرد.


۷- هنر بازاریابی امروز ,فروش یخچال به اسکیمو نیست, بلکه اسکیمو را به عنوان یک مشتری خشنود همواره در کنار داشتن است.


۸- مشتریان زبان گویایی دارند, اگر بی‌واسطه با آن‌ها در ارتباط بوده و گوشی شنوا داشته باشیم می‌توان از ایشان چیزهای زیادی یاد گرفت.


۹- مسیر ناهموار تحول باید به‌کوشش خود مدیر پیموده شود, زیرا تحول چیزی نیست که مدیر فرمان دهد و دیگران اجرا کنند.


۱۰- به جای شغل, در پی مشتری باشید, اگر انسان بتواند محصولی عرضه کند که خواهان داشته باشد, از بیکاری نجات‌یافته است.


۱۱- دنیا را دوگونه می‌توان تغییر داد: با قلم(کاربست اندیشه) و با شمشیر (کاربست زور)


۱۲- می‌توان مدیر مردم نبود ولی آنان را دوست داشت,‌اما بدون عشق به مردم نمی‌توان آن‌ها را مدیریت کرد.


۱۳- مدیریت یعنی هنر جلب پیروی داوطلبانهء دیگران.


۱۴- موفقیت اغلب باعث غرور شده و غرور باعث شکست می‌شود.


۱۵- برای پیروزی ابلیس, کافی است آدم‌های خوب دست روی دست بگذارند.


۱۶- هزینهء به دست آوردن یک مشتری تازه, حداقل پنج برابر هزینه خشنود نگه‌داشتن مشتریان کنونی است.


۱۷- هر کس می‌تواند سررشته کار خویش را به دست گرفته و آن را به مسیر دلخواه ببرد.


۱۸- مدیریت هنر گوش دادن به دیگران است. چنانچه به سخنان کسی خوب گوش فراندهید, نمی‌توانید درون او را بشناسید.


۱۹- توان یادگیری و به کار بستن با شتاب آموخته‌ها, بزرگ‌ترین امتیاز رقابتی را در اختیار سازمان می‌گذارد.


۲۰- اولین روش برآورد هوش یک فرمانروا این است که به آن‌هایی که در اطرافش گرد آمده‌اند بنگریم.


۲۱- اگر بتوانید همهء کارکنان یک سازمان را به سوی یک هدف مشترک بسیج کنید, در هر رشته و در هر بازار و در برابر هر رقیبی, در هر زمانی موفق خواهید شد.


۲۲- بیش‌تر انسان‌ها ترجیح می‌دهند بمیرند اما فکر نکنند, خیلی‌ها هم فکر کردن را بر مرگ ترجیح می‌دهند.


۲۳- مدیر عامل آگاه کسی است که به جای رویین‌تن شدن, به همکاران خود اعتماد کند.


۲۴- تمایز یک محصول باید در راستای ذهنیت مصرف‌کننده صورت گیرد, نه مخالف آن.


۲۵- در طول تاریخ بیش‌تر کامیابی در دست‌یابی به منابع طبیعی مانند زمین, طلا و نفت بوده است, اما اکنون ناگهان ورق برگشته و دانش به جای آن نشسته است.


۲۶- در بیش‌تر موارد, کشورهای فقیر از نظر دارایی‌ها ، ثروتمند اما از نظر سرمایه فقیرند, دارایی را نمی‌توان تبدیل به سرمایه کرد مگر آن که قانون حاکم باشد.


۲۷- آن‌هایی که از جای خود می‌جنبند, گاهی می‌بازند و آن‌هایی که نمی‌جنبند, همیشه می‌بازند.


۲۸- اگر همه چیز مهم باشد, پس بدان که هیچ چیز مهم نیست.


۲۹- مدیران پیروزمند دنیای امروز, رمز پیروزی سازمان خود را بهره‌مندی از انسان‌ها فرهیخته می‌دانند.


۳۰- حداکثر شادی و خشنودی انسان‌ها زمانی به دست می‌آید که در شغل هم‌ راستا با شخصیت (هوشمندی)خود, به کار گمارده شوند.


۳۱- نقش مدیر این است که به درون فرد نفوذ کند و هوشمندی بی‌همتای او را کشف کند و به عملکرد تبدیل نماید.


۳۲- مدیران برجسته نه تنها تفاوت کارکنان را می‌پذیرند, بلکه بر این تفاوت‌ها سرمایه‌گذاری می‌کنند. شاگرد تنبل, احمق یا ضعیف وجود ندارد, تنها چیزی که وجود دارد معلم خوب یا ضعیف است.


۳۴- زندگی ارزشمندتر از آن است که تنها به امید فرارسیدن دوران بازنشستگی کار کنیم.


۳۵- نه پیروزی پایدار است و نه شکست مرگ‌آور.


۳۶- به کارکنانتان بگویید هیچ‌گاه اجازه ندهند قربانی واقع شوند; امت اگر چنین احساسی دارند بهتر است بروند جای دیگری کارکنند.


۳۷- صدای کردار, از صدای گفتار بلندتر است.


۳۸- هرگاه در بازی شطرنج در حال باختن هستم, به طور پیوسته از جای خود بلند شده و سعی می‌کنم صفحه را از پشت سر رقیبم نگاه کنم, آن گاه به حرکت‌های احمقانه‌ای که انجام داده‌ام پی می‌برم.


۳۹- دانستن کافی نیست, باید اقدام کرد. خواستن کافی نیست, باید کاری کرد.


۴۰- اگر می‌خواهید دلیل خوب کار نکردن کارکنانتان را بدانید, کنار آینه بروید و دزدانه بدان نگاه کنید.

منبع: کانال مهارت مدیریت

برخی از عوامل موثر بر ماندگاری نیروی انسانی

شاید مهمترین دغدغه هر مدیری در خصوص افرادی که با وی کار می کنند، حفظ و نگهداری آنها باشند که هر چه سطح تخصص و خبرگی این افراد بیشتر می‌شود، متناسب با آن، دغدغه حفظ و نگهداری نیز بیشتر می شود. این نگرانی از اولین و ابتدایی ترین مصاحبه ها تا زمان خروج از خدمت افراد همراه هر مدیری هست و از همینجا بایستی دانست که عواملی در کل این مسیر بر حفظ و نگهداشت افراد گذار خواهد بود.

ارائه اطلاعات معتبر هنگام استخدام:
یکی از تدابیر مهم در نگهداری منابع انسانی، ارائه اطلاعات معتبر و مربوط به هنگام استخدام افراد می‌باشد، بدین معنی که می‌بایستی اطلاعاتی را که متقاضی شغل در حین فرآیند استخدام از سازمان و شغل آینده بدست می‌آورد برمبنای واقعیات باشد تا توقعاتی غیرمنطقی در او به وجود نیاید. هر قدر انتظارات فرد با ادراکات وی از واقعیات شغل تطابق بیشتری داشته باشد به همان اندازه احتمال ماندن فرد در سازمان افزایش می‌یابد.

 

باید اذعان داشت که برخی از سازمان‌ها برای افزایش جذابیت سازمان خود در زمان ارائه اطلاعات به افرادتازه استخدام، بیشتر بر نقاط قوت و جنبه‌های مثبت سازمان خود تأکید دارند، در حالی که تحقیقات نشان می‌دهد افرادی که اطلاعات واقع‌تری درباره شغل و سازمان خود به دست می‌آورند از یکسو توقع و انتظار کمتر و واقع بینانه‌تری از شغل و سازمان خود پیدا می‌کنند و از سوی دیگر آمادگی بیشتری برای رویارویی با مشکلات مربوط به شغل از خود نشان می‌دهند و مسائلی از قبیل استعفاء و ترک خدمت در میان آنان کمتر مشاهده می‌شود (سعادت ۱۳۷۵، ص ۱۵۳) آقای سینجر بر این باور است که برای آن که پیامدهای عدم تطابق بین انتظارات و ادراکات فرد به حداقل برسد؛ می‌بایست در بدو امر فرد و هم سازمان نسبت به یکدیگر شناخت نسبی پیدا نمایند (سینجر، ۱۳۷۸).

شایسته‌سالاری:
وضعیت سازمانی و منطق حاکم بر آن ایجاب می‌کند که از هر کس و هر چیزی به درستی و متناسب با موقعیت‌ حداکثر استفاده ممکن به عمل آید. چنین فرضیه‌ای درباره نیروی انسانی به صورت قرار گرفتن شایسته‌ترین فرد در مناسب‌ترین موقعیت شغلی (شایسته سالاری) مطرح می‌شود. واژه‌ی Meritocracy که در فارسی به شایسته سالاری ترجمه شده است، دارای تعریف ساده‌ای در علم مدیریت است و عبارتست از این که فرد شایسته در منصب و شغل مرتبط به خودش قرار دهند. پس در سطح سازمان شایسته سالاری یعنی افراد شایسته را در مناسب و مشاغل مربوط به خودشان که توانمندی انجام آنرا دارند قرار دهند. این مشاغل هم ممکن است مدیریتی، عملیاتی و یا خدماتی باشند. خصوصیاتی مانند دانش، تخصص، تجربه، دوره‌های آموزشی ملی شده و تعهد اخلاقی از جمله ویژگی‌هایی است که فرد شایسته بر اساس آن‌ها تعریف می‌شود (الوانی، ۱۳۸۲، ۱۱).

مدیریت عالی سازمان اگر بخواهد منابع انسانی کارآ حفظ کند، بایستی قبل از هر چیزی در راستای شایسته‌سالاری به امر سیاستگذاری پرداخته و ضوابط و ملاک‌هایی که افراد شایسته بر اساس آن ارتقاء و انتصاب می‌شود را مشخص نماید و این ضابطه‌ها باید به گونه‌ای باشد که قابلیت سنجش را داشته باشند.

حقوق و دستمزد:
در برابر کاری که کارکنان در سازمان انجام می‌دهند حقوق و دستمزد پرداخت می‌شود، اما علاوئه بر جبران زحمات و وقت و نیرویی که کارکنان در جهت نیل به اهداف سازمان صرف می‌کنند پرداخت باید جنبه انگیزشی نیز داشته باشد. یعنی باید برای پرداخت سیستمی طراحی گردد که کارکنان را به عملکرد موثر تشویق کند و محرکی برای سخت کوشی و به کارگیری تمام توانایی‌های بالقوه آنان باشد.
بنابراین می‌توان نتیجه گرفت که هر سازمانی به منظور حفظ و نگهداری نیروهای مستعد و متخصص خود نیاز به یک سیستم حقوق و دستمزد کارآ و اثر بخش دارد. بدین مفهوم که سازمان بر اساس اهداف استراتژی‌ها و سطح کارکنان سیستم خاص حقوق ودستمزد را تدوین و طراحی می‌کند که این سیستم کارآ می‌تواند موجبات حفظ و نگهداری افراد در سازمان را فراهم و از خروج افراد که هزینه‌های زیادی را برای سازمان در پی دارد جلوگیری نماید.

مسیر ترقی شغلی:

سازمان‌ها باید با اعمال مدیریت صحیح و برنامه‌ریزی دقیق سعی کنند مراحل پیشرفت کارکنان را در درون سازمان به صورت منطقی طراحی ، تنظیم و اجرا نمایند، چرا که این امر به تحقق اهداف فرد و سازمان کمک می‌نماید. از این رو پیشرفت (ترقی) کارمند بعد از ورود به سازمان نباید اتفاقی و تصادفی باشد، بلکه به منظور ایجاد انگیزه در کارکنان مسیر پیشرفت باید بر اساس معیار و ضوابط خاص و با توجه به توانایی و علاقه‌مندی آن‌ها انتخاب گردد. سازمان‌ها با انجام برنامه‌ریزی و مدیریت مسیر ترقی صحیح می‌توانند از جابه‌جایی غیرضروری کاسته و باعث تعهد افراد به سازمان و در نتیجه ماندگاری آن افراد در سازمان شود.

منبع: کانال مدیریت منابع انسانی جدید