روش هایی برای بهترین استخدام

 

 

1-شبکه‌ی روابط کارمندان فعلی‌تان را دست‌کم نگیرید.

از بهترین کارمندانتان بپرسید چطور با شرکت شما آشنا شدند؟ از همان روش‌ها برای پیدا کردن نیروی جدید استفاده کنید. همین‌طور می‌توانید از کارمندان فعلی‌تان در مورد بهترین افرادی که قبلا با آن‌ها همکار بوده‌اند، پرس‌وجو کنید، یا در مورد شرکت‌هایی که بهترین کارمندانتان قبلا در آن‌جا کار می‌کرده‌اند تحقیق کنید. سپس با جستجو در لینکدین افراد مد نظرتان را پیدا کنید. می‌توانید برای انگیزه‌بخشی به کارمندانتان برای معرفی نیروی جدیدی که بتوان برای بلندمدت روی آن حساب کرد، از پاداش‌های نقدی استفاده کنید.

2- آگهی استخدام مناسب بنوبسید.

آگهی استخدامی نباید به یک شرح وظایف ساده محدود شود. یک آگهی مناسب شامل چند بخش است: اولین و مهم‌ترین بخش، عنوان آن است. یک عنوان جذاب برای آگهی خود انتخاب کنید که شامل عنوان شغل و حداکثر سه ویژگی مهم آن باشد، به نحوی که افراد برای خواندن ادامه‌ی متن، ترغیب شوند. سپس در یک مقدمه‌ی دو تا سه خطی، دلایلی را که افراد باید جذب شرکت شما شوند، شرح دهید. در ادامه، داستان شرکت خود را تعریف کنید. این بخش می‌تواند شامل این موارد باشد: سال، هدف و نحوه‌ی تأسیس شرکت، سابقه‌ی شرکت در صنعت مربوطه، درصد کارمندانی که به صورت بلندمدت با شرکت همکاری داشته‌اند، مشتریان و پروژه‌های بزرگ، فرهنگ سازمانی و هر اطلاعات دیگری که ممکن است برای متقاضیان جذاب باشد. در نهایت، نیازمندی‌های شغل را فهرست کنید. توجه داشته باشید که این فهرست باید تا حد امکان کوتاه باشد و تنها موارد ضروری در آن درج شود. در نهایت اطلاعات ساعات کاری، دوره‌های آموزشی و نحوه‌ی ارتقای شغلی را ذکر کنید.

3- از بازاریابی ایمیلی استفاده کنید تا بتوانید با کاندیداهای بالقوه در ارتباط باشید.

در بسیاری از شرکت‌ها، رزومه‌های افرادی که قبلا برای فرصت‌های شغلی شرکت درخواست فرستاده‌اند و به هر دلیلی جذب نشده‌اند، مشغول خاک خوردن در فایل‌های اداری است. در حالی که گاهی بهترین فرد برای شغل شما، همان شخصی‌ست که قبلا متقاضی شغل دیگری در شرکت شما بوده است. بنابراین بهتر است آدرس ایمیل متقاضیان شغل‌های مختلف را در طول زمان در ابزارهای ارسال گروهی ایمیل ذخیره کنید و هر ماه، اخبار فرصت‌های شغلی باز و هر خبر دیگری را که ممکن است برای آن‌ها جذاب باشد، از طریق ایمیل برایشان ارسال کنید.

4- از ظرفیت‌ تمام شبکه‌های اجتماعی استفاده کنید.

برای ثبت آگهی فرصت شغلی، تنها به شبکه‌های اجتماعی حرفه‌ای نظیر لینکدین و سایت‌های کاریابی مانند ایران‌تلنت، جابینجا و ... اکتفا نکنید. با درج آگهی در سایر شبکه‌های اجتماعی مانند فیس‌بوک، کانال‌های تلگرامی، توئیتر و ... به دنبال جذب کاندیداهای منفعل باشید. این دسته از افراد، اشخاصی هستند که برای شغل شما ایده‌آل هستند، اما در سازمان دیگری مشغول به کار هستند و جویای کار نیستند. بهتر است این افراد از فرصت‌های شغلی شما باخبر شوند، قبل از این‌که توسط رقبایتان جذب شوند.

5- با دانشگاه‌ها در ارتباط باشید.

گاهی بهترین فرد برای شرکت شما، هنوز از دانشگاه فارغ‌التحصیل نشده است. بنابراین با اساتید و دانشجویان محلی در ارتباط باشید. از اساتید در مورد بهترین دانشجویانشان اطلاعات کسب کنید؛ افرادی که علاوه بر دانش تخصصی، روحیه‌ی کار تیمی بالایی دارند. علاوه بر این، بسیاری از دانشگاه‌ها دارای دفاتر ارتباط با صنعت و بردهای مخصوص برای درج آگهی‌های استخدام هستند. آگهی فرصت شغلی شرکت خود را برای این مراکز نیز ارسال کنید.

6- در نمایشگاه‌های کار شرکت کنید.

با شرکت در نمایشگاه‌های کار می‌توانید هم برند سازمان خود را ارتقا دهید و هم از طریق تعامل مستقیم و بی‌واسطه با کارجویان در زمان لازم برای جستجوی افراد مناسب صرفه‌جویی کنید.

7- محدودیت‌های جغرافیایی را حذف کنید.

اگر فرصت شغلی شرکت شما به گونه‌ای‌ست که نیاز به حضور فیزیکی فرد ندارد و امکان انجام وظایف به صورت دورکاری وجود دارد، مرزها و موانع جغرافیایی را حذف کنید و آگهی استخدام را در شهرها و حتی کشورهای دیگر ثبت کنید.

8- از وب‌سایت شرکت خود غافل نشوید.

بخش استخدام و اخبار فرصت‌های شغلی را به وب‌سایت شرکت اضافه کنید و آن را به روز نگه دارید. حتی اگر در حال حاضر نیاز به جذب نیرو ندارید، فرصت‌ها را در سایت نگه دارید و روزمه‌ی افراد را دریافت کنید تا در زمان نیاز به نیروی جدید، بانک اطلاعاتی کامل‌تری داشته باشید.

9- دوره‌ی کارآموزی برگزار کنید.

اگر موقعیت شغلی در شرکت شما مهارت‌های تخصصی و ویژه‌ای نیاز دارد که هر چه می‌گردید فرد مورد نظرتان را پیدا نمی‌کنید، می‌توانید خودتان دست‌به‌کار شوید: دوره‌ی کارآموزی برگزار کنید، در انتهای دوره، بهترین گزینه را از بین شرکت‌کنندگان جذب کنید و به عنوان پاداش، او را از پرداخت هزینه‌ی دوره معاف کنید. با این کار، با یک تیر، چند نشان می‌زنید. هم مهارت‌های مورد نیاز کسب‌وکارتان را به کارمند خود آموزش می‌دهید، هم با برگزاری دوره‌ی آموزشی به ارتقاء برند سازمانتان کمک می‌کنید، هم مسئولیت اجتماعی‌تان را در قبال دانشجویان و فارغ‌التحصیلانی که برای تقویت مهارت‌های خود و یافتن شغل مناسب در آینده، تشنه‌ی حضور در دروه‌های آموزشی کاربردی هستند انجام می‌دهید و هم با آموزش مجموعه‌ای از افراد، سرمایه‌گذاری مناسبی برای نیازهای آینده‌ی شرکت خود انجام می‌دهید.

‌آن‌چه گفته شد، روش‌هایی برای شناسایی کانال‌های جذب نیروی انسانی مناسب بود. مرحله‌ی بعد، بررسی رزومه‌های دریافتی و برگزاری جلسه‌ی مصاحبه‌ی شغلی با افراد منتخب است. در یادداشت‌های بعدی مطالبی در خصوص نحوه‌ی برگزاری جلسه‌ی مصاحبه و سنجش میزان علاقه و مهارت‌های افراد متقاضی ارائه خواهیم کرد.

منبع: /www.mamanpaz.ir

رهبران جديد اغلب چه چيزي از فرهنگ سازماني را نا ديده مي گيرند؟

از آنجاکه مدیران عامل به طور چشمگیری بر فرهنگ، هماهنگی ها و اولویت ها تاثیر می گذارند، اعضای هیئت مدیره ،اغلب استخدام مدیرعامل جدید را بر اساس برداشت های ذهنی خود از ارزش های اصلی شرکت ، انجام می دهند .

برای حفظ یک فرهنگ، بهتر آن است که آن از درون ارتقا یابد و برای تغییر یک فرهنگ، تغییرات باید از بیرون صورت گیرد. هر مسیری که برگزیده شود مهم نیست و بر فرهنگ تاثیر خواهد داشت. و برای همه مدیران جدید عاقلانه است که با دقت حرکت کنند. آسیب دیدن فرهنگ ها آسان تر از بازسازی آنها است. و تاثیرات مدیر عامل بر حفظ یک فرهنگ با تاثیرات ناشی از تعریف دوباره اصول و قواعد آن به یک اندازه نیست.

اگر یک مدیرعامل جدید درباره ارزش های به وجود آورنده شرکت یا برندآن ، تصویر درونی آن، مسیر و گذشتۀ آن ، درک اندکی داشته باشد،هیئت مدیره باید برای رویارویی با بحران و یا جایگزین نمودن او آماده شود.

یکی از مثال های مربوط به مشکلات ناشی از تغییر رهبری و حفظ فرهنگ سازمانی که بسیار مورد مطالعه قرار گرفت، در شرکت هلوت پاکارد رخ داده است.بیش از 70 سال پیش، یکی از پیشگامان حوزه فناوری پیشرفته در سیلیکون ولی ، فرهنگی غیر متمرکز و تساوی گرا را پدید آورد که با عنوان راه اچ پی شناخته می شود.ولی با وجود رهبران برجسته، هنگامی که شرکت شماری از مدیران عامل را از بیرون جذب کرد، 350000 کارمند افسانه ای در اقدامی معروف راه خود را گم کردند.

درباه موضوع مراقبت از فرهنگ سازمانی، داستان دیگری نیز درباره هتل های زنجیره ای بریستول وجود دارد که برند خود را برپایه اقداماتی در زمینه پاکیزگی،رضایت مشتری،اخلاق و دوستی وصف ناپذیر بنا نهاده است. یکی از مالکان و اعضای هیئت مدیره ، به تیم مدیریت تاکید کرد که خانم جوان و با استعدادی را استخدام کنند. اگرچه آن خانم در مصاحبه های استخدامی خوب بود ، ولی کمیته استخدام کار خود را متوقف کرد . زیرا رفتار آن خانم دوستانه بود ولی خیلی وصف ناپذیر نبود!

نه تنها، تیم مدیریت موضوع دوستی وصف ناپذیر را خیلی جدی گرفت، بلکه مالکان و سرمایه گذاران که معرف فرد بودند نیز برای خود استثنا قائل نشدند و به رای کمیته اعتراض نکردند . آنها متوجه بودند که فرهنگ سازمانی شرکت در خطر است و حتی اگر با یک استخدام، تفاوتی در فرهنگ پدید نمی آمد، ولی ایده زیرپا نهادن ارزش ها توسط یکی از اعضای هیئت مدیره ، پیامی را درباره تغییر فرهنگ سازمانی در بر داشت.

یافتن فرد مناسب

شناسایی یک رهبر سازمانی که با ارزش های سازمان تناسب داشته باشد، هرگز کار ساده ای نبوده است. ولی تا جایی که هیئت مدیره، زمانی کافی را برای این موضوع اختصاص دهد و آنچه که دقیقاً مورد نیاز است را در نامزدهای پست مدیرعاملی شناسایی کند، این کار امکان پذیر است . مسئولیت مهم هیئت مدیره در انجام این وظیفه ابتدا شناسایی کامل فرهنگ سازمان را در بر می گیرد تا بتواند آنچه که واقعاً اهمیت دارد و آنچه که پس از ورود مدیر عامل جدید باید مورد حفاظت قرار گیرد، را شناسایی کند . اگر اعضای هیئت مدیره نتوانند فرهنگی که باید توسط مدیر عامل جدید مراقبت شود را به طور کامل درک کنند، مدیر عامل تازه استخدام آنها هم نمی تواند درک کاملی از فرهنگ سازمان داشته باشد.

یافتن فرد مناسب

شناسایی یک رهبر سازمانی که با ارزش های سازمان تناسب داشته باشد، هرگز کار ساده ای نبوده است. ولی تا جایی که هیئت مدیره، زمانی کافی را برای این موضوع اختصاص دهد و آنچه که دقیقاً مورد نیاز است را در نامزدهای پست مدیرعاملی شناسایی کند، این کار امکان پذیر است . مسئولیت مهم هیئت مدیره در انجام این وظیفه ابتدا شناسایی کامل فرهنگ سازمان را در بر می گیرد تا بتواند آنچه که واقعاً اهمیت دارد و آنچه که پس از ورود مدیر عامل جدید باید مورد حفاظت قرار گیرد، را شناسایی کند . اگر اعضای هیئت مدیره نتوانند فرهنگی که باید توسط مدیر عامل جدید مراقبت شود را به طور کامل درک کنند، مدیر عامل تازه استخدام آنها هم نمی تواند درک کاملی از فرهنگ سازمان داشته باشد.

این درک کامل هیئت مدیره از فرهنگ سازمان به استخدام رهبری کمک می کند که متفکر است و اهمیت فرهنگ را می شناسد و برای ایجاد یک محیط کار موفق و مثبت دیدگاه هایی دارد .ازآنجا که هر کاندیدایی چنین تعهدی را نسبت به ارزش های اصلی سازمان ندارد، بنابراین در هنگام استخدام، تعهد به ارزش ها بایست که به عنوان یک عامل تعیین کننده در نظر گرفته شود .
آن گونه که پیتر دراکر می گوید:
«فرهنگ ، استراتژی را به عنوان صبحانه می خورد.»
و مدیران عامل افرادی هستند که فرهنگ را به دیگران منتقل می کنند و پشتیبان اصلی ارزش های سازمان به شمار می روند و نماد چیزهایی هستند که در سازمان اهمیت دارند.

بنابراین مدیران عامل و فرهنگ باید به موازات هم مورد توجه قرار گیرند و باید از هر دو آنها مراقبت شود .

منبع: inc.com- APR 20, 2018

عبارات انگیزه‌بخشی که مدیران دوست داشتنی به کارمندان خود می‌گویند.

 

1-خوشحالم که عضو گروه من هستی

عبارت‌های تشویق‌کننده می‌توانند تأثیر چشمگیری روی گروه داشته باشند. همه‌ی ما به تشویق‌شدن نیاز داریم. فردی که با او کار می‌کنید در واقع، آینه ای است که تصویر خودتان را بازتاب می‌دهد؛ چه نور درخشانی بازتاب بدهد و چه تصویری منفی را به نمایش بگذارد، در هر دو صورت به خود شما برمی‌گردد.

2- تو ظرفیتهای بالایی داری

یکی از نقش‌های مهم شما در جایگاه یک مدیر، کمک به کارمندان در جهت رسیدن به ظرفیت کاملشان است. شما به همان اندازه که ناظر هستید، فرمانده هم هستید؛ یعنی می‌توانید تک‌تک کارمندانتان را بسوی بازدهی بالا و لذت‌بردن از محیط کار هدایت کنید و این یعنی، کشف ظرفیت آنها. جذابیت این عبارت در آن است که محیط کار را شادتر و آن را به محیطی تبدیل می‌کند که باعث رشد و توسعه‌ی فردی می‌شود.

3- باید ببینیم تو در چه زمینه ای از همه بهتر هستی

مردم دوست دارند در جایی کار کنند که بتوانند در آن بدرخشند. گرفتار شدن در شغلی که هیچ سروتهی ندارد یا مشغول شدن به وظایفی که سردرگم‌کننده و غیر قابل انجام هستند، هر کسی را ناراضی می‌کند و بازدهی‌اش را به حداقل می‌رساند، لذا باید کارمندانتان را در شناسایی اموری که بهتر از دیگران انجام می‌دهند، همراهی کنید. این اقدام باعث می‌شود که شما را به‌عنوان کسی ببینند که برای کمک به آنها حضور دارد نه به‌عنوان کسی که فقط نقاط ضعفشان را می‌گوید و ایراد می‌گیرد.

4- شرکت با حضور تو، در این حوزه بهبود یافته است.

آیا کارمندی این حس را دارد که ممکن است جایش را به‌راحتی به شخص دیگری بدهد؟ این وضعیت خطرناکی است؛ زیرا چنین حسی در کارمندان معمولا باعث می‌شود، آنها به‌دنبال جای دیگری برای کار کردن بگردند؛ جایی که قدرشان را بیشتر بدانند و احساس کنند که برای شرکت و پیشبرد اهداف مهم هستند. از سوی دیگر، این کارمندان شما را هم بعنوان یک مدیر دوست نخواهند داشت.

5- تو عالی هستی

این عبارت ساده به‌صورت شفاهی یا کتبی می‌تواند کارمند مورد نظر را تشویق کند و خرجی هم ندارد. اینکه در دو کلمه به کارمندتان بفهمانید "عالی هست" کار ساده‌ای است، اما باید توجه داشته باشید که در قالب همین دو کلمه، در واقع می‌گویید که از او سپاسگزار هستید، قدر کارش را می‌دانید و می‌خواهید که بماند.

منبع: کانال مدیران منابع انسانی تعالی اندیش

موانع‌ و مشكلات‌ جلسات‌

جلسات‌ يكي‌ از پيچيده‌ترين‌ فعاليتهايي‌ است‌ كه‌ انجام‌ مي‌پذيرد. موفقيت‌ و شكست‌ آنها درگرو تجزيه‌ وتحليل‌ آنچه‌ انجام‌ شده‌ و انجام‌ نشده‌ است. محققان ‌موانع‌ و مشكلات‌ جلسه‌ را در13 عنوان ‌طبقه‌بندي‌مي‌كنند. (دويل و استراوس: 1375)

1- توجه‌ اعضاي‌ جلسه‌ به‌ موضوعهاي‌ مختلف‌ در يك‌ زمان: جلسه‌ تركيبي‌ از افراد متعدد است‌ و هر فرد داراي‌ علائق، مشكلات‌ و اولويتهاي‌ خاص‌ خود است. بنابراين‌ طبيعي‌ است‌ كه‌ به‌ هنگام‌ جلسه، ذهن‌ هريك‌ از حضار به‌ مورد خاصي‌ معطوف‌ شود. يكي‌ از مهمترين‌ موانع‌ جلسات، همين‌ موضوع‌ است.
2- مغشوش‌ شدن‌ موضوع‌ جلسه‌ با فرايند آن: براي‌ رسيدن‌ به‌ يك‌ مركز توجه‌ مشترك، گروه‌ بايد برروي‌ آنچه‌ كه‌ بايد در جلسه‌ بحث‌ شود و همچنين‌ چگونگي‌ اين‌ بحث‌ به‌ توافق‌ برسند. تمايز بين‌ محتوي‌ (مشكل، عنوان‌ يا صورتجلسه) و فرايند (روش، متد)، دشوار اما حياتي‌ است‌ و عدم‌ توجه‌ به‌ آن‌ يكي‌ از علل‌ عدم‌ موفقيت‌ جلسات‌ است.
3- برخورد شخصي‌ و مشكل‌ تراكم‌ گفتگو در جلسه: اغلب‌ افراد تمايل‌ دارند به‌ سرعت‌ به‌ جريان‌ گفتگوي‌ جلسه‌ واردشده‌ و نقطه‌نظرات‌ خود را مطرح‌ كنند. اين‌ موضوع‌ منجر به‌ بروز مشكل‌ تراكم‌ گفتگو در جلسات‌ مي‌شود كه‌ خود منجربه‌ منحرف‌ شدن‌ جلسه‌ از هدف‌ اصلي‌ خود مي‌گردد. براي‌ حل‌ اين‌ مشكل، لازم‌ است‌ كه‌ فردي‌ جريان‌ متعادلي‌ از مكالمه‌ را برقرار كرده‌ و افراد را از برخوردهاي‌ شخصي‌ با يكديگر برحذر دارد.
4- روشن‌ نبودن‌ نقش‌ها و مسئوليت‌ها: يكي‌ از مهمترين‌ موانع‌ جلسات‌ موثر، روشن‌ نبودن‌ مسئوليتها و نقشهاي‌ افراد شركت‌كننده‌ در جلسه‌ است. تنها راه‌حل‌ اين‌ موضوع‌ تعريف‌ دقيق‌ نقش‌ و مسئوليت‌ هريك‌ از حضار جلسه، قبل‌ از تشكيل‌ آن‌ است.
5- گرايش‌ افراد به‌ يكسان‌ فكركردن: جنيس‌ (JANIS) يكي‌ از صاحبنظران‌ موضوع، تمايل‌ گروهها براي‌ يكسان‌ فكركردن‌ را "گروه‌ فكري" مي‌نامد.
6- مشخص‌ نبودن‌ اهداف‌ و انتظارات: يعني‌ براي‌ افراد جلسه‌ مشخص‌ نباشد كه‌ چرا دعوت‌ شده‌اند و چه‌ كاري‌ بايد انجام‌ دهند.

- وجود مشكلات‌ و مسائل‌ حل‌ نشده‌اي‌ درمورد قدرت‌ و اختيار: يعني‌ مشخص‌ نباشد كه‌ آيا افراد جلسه‌ قدرت‌ تصميم‌گيري‌ دارند يا خير.

8- سوء استفاده‌ از قدرت‌ توسط‌ رئيس‌ جلسه: وقتي‌ مدير در موضوع‌ جلسه‌اي‌ ذينفع‌ است، تقريباً‌ غيرممكن‌ است‌ آن‌ را بدون‌ مداخله‌ و دستكاري‌ اداره‌ كند. حتي‌ اگر مدير نخواهد گروه‌ را تحت‌ تاثير خود قرار دهد با اشارات‌ غيركلامي‌ از افرادي‌ حمايت‌ مي‌كند كه‌ از عقايد او دفاع‌ مي‌كنند. تجربه‌ نشان‌ داده‌ است‌ كه‌ مديراني‌ كه‌ جلسات‌ را خود اداره‌ مي‌كنند، تمايل‌ دارند كه‌ فعال‌ترين‌ فرد جلسه‌ باشند و تقريباً‌ 60% از وقت‌ جلسه‌ را به‌ خود اختصاص‌ مي‌دهند. به‌ همين‌ علت‌ مشاركت‌ افراد در جلسه‌ پايين‌ مي‌آيد. بنابراين، در بيشتر جلسات‌ سازمانهاي‌ سلسله‌ مراتبي‌ كه‌ با روش‌ سنتي‌ اداره‌ مي‌شوند. مدير با بيشترين‌ اختيار و قدرت‌ تصميم‌گيري‌ معمولاً‌ رئيس‌ جلسه‌ است‌ كه‌ نقشهاي‌ متعددي‌ را در يك‌ لحظه‌ ايفا مي‌كند. مثل‌ مسابقه‌اي‌ كه‌ يك‌ فرد هم‌ داور و هم‌ كاپيتان‌ تيم‌ است. راه‌حل‌ اين‌ مشكل‌ جداكردن‌ نقش‌ فرايند از نقش‌ قدرت‌ و تصميم‌گيري‌ است. بدين‌ترتيب‌ كه‌ مدير مسئوليت‌ تصميم‌گيري‌ و درگير شدن‌ با موضوع‌ را بپذيرد و وظايف‌ مربوط‌ به‌ فرايند را به‌ فرد ديگري‌ (مجري) تفويض‌ كند.

9- اجتناب‌ از مساله: افراد جلسه‌ معتقد باشند كه‌ هيچ‌ مشكلي‌ وجود ندارد.

10- نگرش‌ منفي: افراد جلسه‌ باور داشته‌ باشند كه‌ نمي‌توانند درمورد مساله‌ كاري‌ انجام‌ دهند و تلاش‌ براي‌ حل‌ آن‌ زيرسوال‌ باشد.

11- مشكل‌ ارتباطي: افراد جلسه‌ به‌ صحبتهاي‌ ديگران‌ گوش‌ نكنند و يا از صحبتهاي‌ آنها چيزي‌ متوجه‌ نشوند.

12- عدم‌ وجود محيط‌ مناسب: فضاي‌ جلسه‌ به‌ صورتي‌ باشد كه‌ افراد نتوانند به‌ راحتي‌ صداي‌ ديگران‌ را بشنوند و يا آنها را ببينند.

13- تضادهاي‌ شخصي‌ و فقدان‌ صداقت‌ در جلسه: ‌همچنين‌ يك‌ بررسي‌ كه‌ از 635 نفر مدير به‌عمل‌ آمده، نشان‌ مي‌دهد كه‌ مديران‌ از 75% جلساتي‌ كه‌ در آنها حضور يافته‌اند ناراضي‌ بودند.

منبع: مدیران آینده

برای کارکنان هورا بکشید!!

 

مدیران و رهبران باید مثل مربیان تیمهای ورزشی روی خط کنار زمین بایستند و کارکنان را تشویق و تهییج کنند. کارکنان باید بدانند که تلاش هایشان در مسیر درستی است و مورد تأیید و قدردانی مدیران میباشد. شاید هیچ محرک دیگری مؤثرتر از این تشویق ها و تأییدهای فوری نباشد.

همه ما از تأثیر عاطفی فوق العاده تشویق فوری مدیرمان آگاه هستیم؛ به ویژه وقتی که در میانه یک پروژه سخت، توسط رئیس غافلگیر میشویم و تشویق های او را مستقیم و فوری و برآمده از دل و احساس او دریافت میکنیم. با دریافت چنین تشویق های عاطفی، خستگی از تن کارکنان بیرون میرود و آنها تا مدت زمان طولانی بعد از این تشویق و حمایت، انگیزه کار و تلاش پیدا میکنند.

وقتی کارکنان در قبال موفقیتها، ایده ها و تلاش هایشان از سوی مافوق یا همکارانشان تأیید و تشویق میشوند - به ویژه وقتی که این تشویق ها در ملاء عام صورت میگیرد - در واقع، یک نیاز مهم خود یعنی دریافت احترام و کسب پرستیژ را ارضاء شده می بینند و در قبال این تأمین نیاز، انگیزه بیشتری برای خدمت به سازمان پیدا میکنند.

به همین دلیل است که سازمانهای موفق دنیا از هر فرصتی استفاده میکنند و هر موفقیتی را بهانه میکنند تا جشن کوچک یا بزرگی برپا کنند و برای کارکنانشان هورا بکشند و خستگی آنها را با انگیزه ای قوی و عاطفی برای ادامه راه جابجا نمایند.

نکته مهم آن است که این تشویقها و تأییدها باید فوری باشند. تشویق ها و حمایت هایی که از زننده گل در یک مسابقه فوتبال میشود، مثال خوبی از چگونگی این تشویق ها و آثار و پیامدهای مثبت آن روی انگیزه و روحیه بازیکنان / کارکنان است. مربیان خوب و هواداران تیم های ورزشی برای تأیید و تشویق بازیکنان، منتظر اتمام بازی نمیمانند. آنها حتی وقتی هنوز گلی زده نشده است، اما بازی زیبایی در جریان است، از تأیید و تشویق تیم محبوب خود دریغ نمیکنند.

البته، توجه داشته باشید که تشویق های فوری و مستقیم مدیران، جای پول و افزایش حقوق را نمیگیرد همانگونه که پول نیز نمیتواند جای خالی چنین تشویق هایی را پر کند ... این دو را باید مکمل یکدیگر باشند.

به نقل از "جناب آقای دکتر بهزاد ابوالعلایی"

۱۴ ویژگی افراد با تفکر انتقادی (سنجش‌گرانه‌اندیشی)

 

1- کنجکاوند و سعی می‌کنند در موضوعات مهم مطلع و آگاه باشند.
۲- خلاقانه پرسش مطرح می‌کنند. همواره از چراییِ امور سؤال می‌کنند و در پی آن هستند که ببینند چه دلیل‌هایی برای دفاع از یک عقیده یا باور وجود دارد.
۳- از مراجع‌‌ و منابع معتبر استفاده می‌کنند و به مراجع‌‌ و منابع معتبر ارجاع می‌دهند.
۴- وقتی که می‌خواهند چیزی را تفسیر کنند کل موقعیت و بافتار (کانتکست) را در نظر می‌گیرند.
۵- وقتی که می‌خواهند درباره‌ی موضوعی فکر کنند سعی می‌کنند اندیشیدن‌شان پیوند خودش را با موضوع اصلی از دست ندهد و حواس‌شان هست که دائم از این شاخه به آن شاخه نپرند.
۶- گشاده‌ذهن هستند و نظرگاه‌هایی که با نظرگاهِ خودشان تفاوت دارند را به نحو جدی مورد توجه قرار می‌دهند.
۷- استدلال‌ها، دیدگاه‌ها یا تبیین‌های بدیل و متفاوت را جستجو می‌کنند.
۸- اگر شواهد، مبانی، یا دلیل‌های کافی به نفع یک دیدگاه وجود داشته باشد آن را می‌پذیرند و اگر شواهد، مبانی، یا دلیل‌های کافی علیه دیدگاهی وجود داشته باشد آن را کنار می‌گذارند.
۹- وقتی که شواهد، مبانی، یا دلیل‌های کافی برای رد یا قبول موضوعی وجود ندارد از داوری درباره‌ آن پرهیز می‌کنند.
۱۰- تا آنجا که ممکن است در بیان موضوعات دقت را رعایت می‌کنند.
۱۱- به نقش‌ِ داوری‌ها، تعصب‌ها و جانبداری‌های شخصی در فرایندِ شناخت توجه دارند.
۱۲- وقتی با یک کلِ پیچیده و درهم‌تافته مواجه می‌شوند، برای درک آن با انضباط و ترتیب مشخصی با آن برخورد می‌کنند.
۱۳- هنگامی که می‌خواهند یافته‌های خود را عرضه کنند، احساسات، سطح دانش، و میزانِ ظرافتِ اندیشه‌ مخاطب‌شان را در نظر می‌گیرند.
۱۴- توانایی‌های سنجش‌گرانه‌اندیشی (تفکر انتقادی) خودشان را در طیفِ وسیعی از موضوعات به کار می‌گیرند.

منبع:iran_hrm@

ارتباط مدیر با کارکنان

ارتباط مدیر با کارکنان در شرکت شما چگونه است؟
با ایجاد و حفظ یک تعادل درست، کارکنان احترام زیادی را برای رهبران خود قائل خواهند شد.
یک سوال بسیار قدیمی در حوزه ی رهبری این است: باید از مدیر ترسید یا باید عاشقِ آن بود؟
مطالعه ای که در ماه اگست بصورت آنلاین در مجله ی کسب و کار و روانشناسی منتشر شد بیان کرد که هر دوی این موارد، مزیت ها و معایبی مجزا با خود به همراه دارند.
محققان دریافتند که وقتی رهبران عصبانی به نظر برسند کارکنان احساس قدرت بیش تری را تجربه می کنند. در عین حال، رهبرانی که غمگین و ناراحت به نظر می رسند به معنای قدیمی تر، یعنی از قدرت کم تری برخوردار بوده اما قدرت شخصی بالایی دارند. خب کدامیک بهتر است؟
واقعیت این است که نمی توان گفت دقیقاً باید عاشق شما باشند یا از شما بترسند. برای یک رهبری عالی در ارتباط مدیر با کارکنان بسیار ضروری است که تعادل را رعایت کنید. علت این موضوع را در ادامه بررسی می کنیم:

وقتی از رهبران بترسند

در این بررسی، رهبران عصبانی باعث شدند که دیگران قدرت بیش تری را بکار گیرند. کارکنان فکر می کنند این رهبران تسلط کامل را روی دیگران درون سازمان دارند. آنها حق دارند به دیگران پاداش دهند، از چیزی منع کنند و یا تنبیه نمایند.

کارکنان به قدرت و تسلط رهبرانی که عصبانی هستند احترام می گذارند و تمام تلاش خود را بکار می گیرند تا بهترین عملکرد خود را نشان دهند -تا توسط مدیر موردتنبیه قرار نگیرند-! این نوع ترس از رهبر هم می تواند باعث انگیزه در کارکنان شود تا از قوانین پیروی کرده و مدام بهترین عملکردشان را بروز دهند و هم ارتباطات کسل کننده و ضعیفی را با رهبر ایجاد می کند.

شرکت کنندگان در مطالعه گفتند که رهبران عصبانی قدرت انضباطی بالا اما قدرتِ مرجعیت ضعیفی دارند. قدرت مرجعیت یعنی توانایی رهبر برای تاثیرگذاری روی پیروان از طریق شناسایی و همدلی کردن با آنها! این توانایی و قدرت برای کسب اعتماد و تعهدِ کارکنان بسیار ضروری ست.
مدیرانی که زیاد دستور می دهند اعتماد کارکنان را جلب نمی کنند! حتی طبق بررسی که در سال ۲۰۱۵ توسط Achievers در آمریکای شمالی انجام شد تنها ۴۵ درصد از کارکنان گفتند که به رهبری در شرکت شان اعتماد دارند!
یک رهبری موثر، ترکیبی از احترام و اعتماد است.

وقتی رهبران را دوست داشته باشند

رهبرانی که دوست داشته می شوند اغلب روی مراقبت کردن از دیگران و برقراری ارتباط مشترک با کارکنان تمرکز می کنند. – نه فقط رهبر بودن!- مزیت هایی برای این رویکرد وجود دارد که توسط مجله ی کسب و کار و روانشناسی یافت شده است.
طبق این مطالعه، کارکنان ارتباط بیش تری را با مدیری که غمگین به نظر می رسد احساس می کنند. این بدین خاطر است که آنها احساسات شان را در میان می گذارند و آسیب پذیرتر می شوند. اینگونه مدیرها، قدرت کم تری برای تنبیه کارکنان اما قدرت شخصی بیش تری دارند.

این یافته ها، با نتایجی که وب سایت کارآفرینی در تحقیق خود داشته برابری می کند. در تحقیقات سایت کارآفرینی، کارکنان رهبرانی را ترجیح می دهند که مقدار مناسبی از احساسات خود را ابراز کند -نه آن دسته از رهبرانی که به هیچ عنوان احساسات شان را بروز نمی دهند!-
با اینکه کارکنان ارتباط عاطفی بیش تری را با این دسته از رهبران احساس می کنند اما لزوماً بدین معنی نیست که استایل رهبریِ آنان موثرتر باشد! این رهبران قدرت کافی ندارند و کارکنان تمایل کم تری دارند تا به حرف آنها گوش دهند و به قدرت و تسلط شان احترام بگذارند. کارکنان فکر می کنند می توانند قوانین را نادیده بگیرند و هرکاری که دوست داشتند را انجام دهند. در این حالت، رهبری، بجای اینکه یک جایگاه قدرت باشد رفیقِ آنها از آب درمی آید.
پس کارکنان، با اینکه به رهبر موردعلاقه شان اعتماد دارند، اما انگیزه ی کافی هم برای اینکه بهترین عملکردشان را نشان دهند ندارند!

وقتی رهبران تعادل را رعایت کنند

شدید بودن و شدت به خرج دادن در ارتباط مدیر با کارکنان ، منجر به موثر بودن رهبری نمی شود! بجای اینکه روی این موضوع تمرکز کنید که از شما بترسند یا عاشق شما باشند، سعی کنید نقطه ی میانگینی را بین این دو حالت بیابید.
این تعادل یعنی نسبت به نگرانی های کارکنان دلسوز باشید و با گشاده رویی با آنها ارتباط باز داشته باشید. اما در عین حال، در زمان های ضروری تسلط و قدرت خود را نشان دهید. شرایط را تحت کنترل خود درآورید و به کارکنان انگیزه دهید.
یافتن سطح تعادل، یک علم و دانش واقعی و قطعی نیست! نیاز دارد تا رهبران موقعیت را آنالیز کرده و کارکنان را درک کنند. بنابراین می توانند اقدامات لازم و مناسب را در زمان صحیح انجام دهند. در نهایت باعث می شود تا رهبران مهارت های خود را توسعه دهند.

منبع: کانال مدیریت منابع انسانی

10 توانمندي ضروري براي ايجاد و حفظ اقتدار

 

1-به عنوان رهبر، مدير يا متخصص يا هر سه مورد داراي مهارت باشيد.

2-بتوانيد به طور شفاف آن چه را مردم از شما انتظار دارند، انجام دهيد و تعريف كنيد.

3-از توانمندي توضيح اين كه به كجا خواهيد رفت، در حال انجام چه كارهايي هستيد و چرا آن كارها را انجام مي دهيد، برخوردار باشيد.

4-در صورت لزوم، مراحل كاري را كه انجام مي دهيد، توضيح دهيد.
@iran_hrm

5-با ذكر مثال ، رهبري كنيد

6-بپذيريد كه اختيارات تان مطلق نيست و تنها زماني ايجاد خواهد شد كه ديگران آن اختيارات را به رسميت بشناسند.

7-تصميم گير باشيد؛ اما از تصميم گيري سريع و بي دقت بپرهيزيد.

8-به افراد بباورانيد كه شرايط لازم براي آنان ايجاد خواهد شد تا شخصا كار خود را پيش ببرند؛ اما شما مسئول و تصميم گيرنده نهايي هستيد.

9-اعتماد به نفس داشته باشيد و به ديگران نيز اين حس را انتقال دهيد.

10-رابط خوبي باشيد و دقيقا آنچه را از افراد انتظار مي رود، به آنان تفهيم كنيد.

برگرفته از كتاب چگونه مي توان كاركنان را مديريت كرد، نويسنده: مايكل آرمسترانگ. انتشارات انجمن مديريت منابع انساني ايران

خلاصه ۴۵ کتاب مدیریت در ۴۰ جمله

1-اجرا بزرگ‌ترین مساله مطرح نشده در مدیریت امروز است و نبود آن بزرگ‌ترین مانع موفقیت و بیش‌تر ناکامی‌هایی است که به اشتباه به گردن علل دیگر گذاشته می‌شود.


۲- شرکت‌هایی که برای کارهای درست وقف شده‌اند و برای مسوولیت‌های اجتماعی خود تعهدنامه‌ای دارند که براساس آن کار کنند سودآورتر از آن‌ها‌یی هستند که این کارها را نمی‌کنند.


۳-به جای پرداختن به برنامهء استراتژیک, به تفکر و ایده‌های استراتژیک روی آورید.


۴-در بازاریابی نوین (بازاردانی)به جای داشتن سبد محصولات باید به داشتن سبد مشتریان توجه داشت.


۵- رمز برد و پیروزی روشن است: بکوشیم تا در یک زمینه دوبار بازنده نشویم.


۶- انسان در بازی گاهی می‌برد و گاهی چیز یاد می‌گیرد.


۷- هنر بازاریابی امروز ,فروش یخچال به اسکیمو نیست, بلکه اسکیمو را به عنوان یک مشتری خشنود همواره در کنار داشتن است.


۸- مشتریان زبان گویایی دارند, اگر بی‌واسطه با آن‌ها در ارتباط بوده و گوشی شنوا داشته باشیم می‌توان از ایشان چیزهای زیادی یاد گرفت.


۹- مسیر ناهموار تحول باید به‌کوشش خود مدیر پیموده شود, زیرا تحول چیزی نیست که مدیر فرمان دهد و دیگران اجرا کنند.


۱۰- به جای شغل, در پی مشتری باشید, اگر انسان بتواند محصولی عرضه کند که خواهان داشته باشد, از بیکاری نجات‌یافته است.


۱۱- دنیا را دوگونه می‌توان تغییر داد: با قلم(کاربست اندیشه) و با شمشیر (کاربست زور)


۱۲- می‌توان مدیر مردم نبود ولی آنان را دوست داشت,‌اما بدون عشق به مردم نمی‌توان آن‌ها را مدیریت کرد.


۱۳- مدیریت یعنی هنر جلب پیروی داوطلبانهء دیگران.


۱۴- موفقیت اغلب باعث غرور شده و غرور باعث شکست می‌شود.


۱۵- برای پیروزی ابلیس, کافی است آدم‌های خوب دست روی دست بگذارند.


۱۶- هزینهء به دست آوردن یک مشتری تازه, حداقل پنج برابر هزینه خشنود نگه‌داشتن مشتریان کنونی است.


۱۷- هر کس می‌تواند سررشته کار خویش را به دست گرفته و آن را به مسیر دلخواه ببرد.


۱۸- مدیریت هنر گوش دادن به دیگران است. چنانچه به سخنان کسی خوب گوش فراندهید, نمی‌توانید درون او را بشناسید.


۱۹- توان یادگیری و به کار بستن با شتاب آموخته‌ها, بزرگ‌ترین امتیاز رقابتی را در اختیار سازمان می‌گذارد.


۲۰- اولین روش برآورد هوش یک فرمانروا این است که به آن‌هایی که در اطرافش گرد آمده‌اند بنگریم.


۲۱- اگر بتوانید همهء کارکنان یک سازمان را به سوی یک هدف مشترک بسیج کنید, در هر رشته و در هر بازار و در برابر هر رقیبی, در هر زمانی موفق خواهید شد.


۲۲- بیش‌تر انسان‌ها ترجیح می‌دهند بمیرند اما فکر نکنند, خیلی‌ها هم فکر کردن را بر مرگ ترجیح می‌دهند.


۲۳- مدیر عامل آگاه کسی است که به جای رویین‌تن شدن, به همکاران خود اعتماد کند.


۲۴- تمایز یک محصول باید در راستای ذهنیت مصرف‌کننده صورت گیرد, نه مخالف آن.


۲۵- در طول تاریخ بیش‌تر کامیابی در دست‌یابی به منابع طبیعی مانند زمین, طلا و نفت بوده است, اما اکنون ناگهان ورق برگشته و دانش به جای آن نشسته است.


۲۶- در بیش‌تر موارد, کشورهای فقیر از نظر دارایی‌ها ، ثروتمند اما از نظر سرمایه فقیرند, دارایی را نمی‌توان تبدیل به سرمایه کرد مگر آن که قانون حاکم باشد.


۲۷- آن‌هایی که از جای خود می‌جنبند, گاهی می‌بازند و آن‌هایی که نمی‌جنبند, همیشه می‌بازند.


۲۸- اگر همه چیز مهم باشد, پس بدان که هیچ چیز مهم نیست.


۲۹- مدیران پیروزمند دنیای امروز, رمز پیروزی سازمان خود را بهره‌مندی از انسان‌ها فرهیخته می‌دانند.


۳۰- حداکثر شادی و خشنودی انسان‌ها زمانی به دست می‌آید که در شغل هم‌ راستا با شخصیت (هوشمندی)خود, به کار گمارده شوند.


۳۱- نقش مدیر این است که به درون فرد نفوذ کند و هوشمندی بی‌همتای او را کشف کند و به عملکرد تبدیل نماید.


۳۲- مدیران برجسته نه تنها تفاوت کارکنان را می‌پذیرند, بلکه بر این تفاوت‌ها سرمایه‌گذاری می‌کنند. شاگرد تنبل, احمق یا ضعیف وجود ندارد, تنها چیزی که وجود دارد معلم خوب یا ضعیف است.


۳۴- زندگی ارزشمندتر از آن است که تنها به امید فرارسیدن دوران بازنشستگی کار کنیم.


۳۵- نه پیروزی پایدار است و نه شکست مرگ‌آور.


۳۶- به کارکنانتان بگویید هیچ‌گاه اجازه ندهند قربانی واقع شوند; امت اگر چنین احساسی دارند بهتر است بروند جای دیگری کارکنند.


۳۷- صدای کردار, از صدای گفتار بلندتر است.


۳۸- هرگاه در بازی شطرنج در حال باختن هستم, به طور پیوسته از جای خود بلند شده و سعی می‌کنم صفحه را از پشت سر رقیبم نگاه کنم, آن گاه به حرکت‌های احمقانه‌ای که انجام داده‌ام پی می‌برم.


۳۹- دانستن کافی نیست, باید اقدام کرد. خواستن کافی نیست, باید کاری کرد.


۴۰- اگر می‌خواهید دلیل خوب کار نکردن کارکنانتان را بدانید, کنار آینه بروید و دزدانه بدان نگاه کنید.

منبع: کانال مهارت مدیریت

برخی از عوامل موثر بر ماندگاری نیروی انسانی

شاید مهمترین دغدغه هر مدیری در خصوص افرادی که با وی کار می کنند، حفظ و نگهداری آنها باشند که هر چه سطح تخصص و خبرگی این افراد بیشتر می‌شود، متناسب با آن، دغدغه حفظ و نگهداری نیز بیشتر می شود. این نگرانی از اولین و ابتدایی ترین مصاحبه ها تا زمان خروج از خدمت افراد همراه هر مدیری هست و از همینجا بایستی دانست که عواملی در کل این مسیر بر حفظ و نگهداشت افراد گذار خواهد بود.

ارائه اطلاعات معتبر هنگام استخدام:
یکی از تدابیر مهم در نگهداری منابع انسانی، ارائه اطلاعات معتبر و مربوط به هنگام استخدام افراد می‌باشد، بدین معنی که می‌بایستی اطلاعاتی را که متقاضی شغل در حین فرآیند استخدام از سازمان و شغل آینده بدست می‌آورد برمبنای واقعیات باشد تا توقعاتی غیرمنطقی در او به وجود نیاید. هر قدر انتظارات فرد با ادراکات وی از واقعیات شغل تطابق بیشتری داشته باشد به همان اندازه احتمال ماندن فرد در سازمان افزایش می‌یابد.

 

باید اذعان داشت که برخی از سازمان‌ها برای افزایش جذابیت سازمان خود در زمان ارائه اطلاعات به افرادتازه استخدام، بیشتر بر نقاط قوت و جنبه‌های مثبت سازمان خود تأکید دارند، در حالی که تحقیقات نشان می‌دهد افرادی که اطلاعات واقع‌تری درباره شغل و سازمان خود به دست می‌آورند از یکسو توقع و انتظار کمتر و واقع بینانه‌تری از شغل و سازمان خود پیدا می‌کنند و از سوی دیگر آمادگی بیشتری برای رویارویی با مشکلات مربوط به شغل از خود نشان می‌دهند و مسائلی از قبیل استعفاء و ترک خدمت در میان آنان کمتر مشاهده می‌شود (سعادت ۱۳۷۵، ص ۱۵۳) آقای سینجر بر این باور است که برای آن که پیامدهای عدم تطابق بین انتظارات و ادراکات فرد به حداقل برسد؛ می‌بایست در بدو امر فرد و هم سازمان نسبت به یکدیگر شناخت نسبی پیدا نمایند (سینجر، ۱۳۷۸).

شایسته‌سالاری:
وضعیت سازمانی و منطق حاکم بر آن ایجاب می‌کند که از هر کس و هر چیزی به درستی و متناسب با موقعیت‌ حداکثر استفاده ممکن به عمل آید. چنین فرضیه‌ای درباره نیروی انسانی به صورت قرار گرفتن شایسته‌ترین فرد در مناسب‌ترین موقعیت شغلی (شایسته سالاری) مطرح می‌شود. واژه‌ی Meritocracy که در فارسی به شایسته سالاری ترجمه شده است، دارای تعریف ساده‌ای در علم مدیریت است و عبارتست از این که فرد شایسته در منصب و شغل مرتبط به خودش قرار دهند. پس در سطح سازمان شایسته سالاری یعنی افراد شایسته را در مناسب و مشاغل مربوط به خودشان که توانمندی انجام آنرا دارند قرار دهند. این مشاغل هم ممکن است مدیریتی، عملیاتی و یا خدماتی باشند. خصوصیاتی مانند دانش، تخصص، تجربه، دوره‌های آموزشی ملی شده و تعهد اخلاقی از جمله ویژگی‌هایی است که فرد شایسته بر اساس آن‌ها تعریف می‌شود (الوانی، ۱۳۸۲، ۱۱).

مدیریت عالی سازمان اگر بخواهد منابع انسانی کارآ حفظ کند، بایستی قبل از هر چیزی در راستای شایسته‌سالاری به امر سیاستگذاری پرداخته و ضوابط و ملاک‌هایی که افراد شایسته بر اساس آن ارتقاء و انتصاب می‌شود را مشخص نماید و این ضابطه‌ها باید به گونه‌ای باشد که قابلیت سنجش را داشته باشند.

حقوق و دستمزد:
در برابر کاری که کارکنان در سازمان انجام می‌دهند حقوق و دستمزد پرداخت می‌شود، اما علاوئه بر جبران زحمات و وقت و نیرویی که کارکنان در جهت نیل به اهداف سازمان صرف می‌کنند پرداخت باید جنبه انگیزشی نیز داشته باشد. یعنی باید برای پرداخت سیستمی طراحی گردد که کارکنان را به عملکرد موثر تشویق کند و محرکی برای سخت کوشی و به کارگیری تمام توانایی‌های بالقوه آنان باشد.
بنابراین می‌توان نتیجه گرفت که هر سازمانی به منظور حفظ و نگهداری نیروهای مستعد و متخصص خود نیاز به یک سیستم حقوق و دستمزد کارآ و اثر بخش دارد. بدین مفهوم که سازمان بر اساس اهداف استراتژی‌ها و سطح کارکنان سیستم خاص حقوق ودستمزد را تدوین و طراحی می‌کند که این سیستم کارآ می‌تواند موجبات حفظ و نگهداری افراد در سازمان را فراهم و از خروج افراد که هزینه‌های زیادی را برای سازمان در پی دارد جلوگیری نماید.

مسیر ترقی شغلی:

سازمان‌ها باید با اعمال مدیریت صحیح و برنامه‌ریزی دقیق سعی کنند مراحل پیشرفت کارکنان را در درون سازمان به صورت منطقی طراحی ، تنظیم و اجرا نمایند، چرا که این امر به تحقق اهداف فرد و سازمان کمک می‌نماید. از این رو پیشرفت (ترقی) کارمند بعد از ورود به سازمان نباید اتفاقی و تصادفی باشد، بلکه به منظور ایجاد انگیزه در کارکنان مسیر پیشرفت باید بر اساس معیار و ضوابط خاص و با توجه به توانایی و علاقه‌مندی آن‌ها انتخاب گردد. سازمان‌ها با انجام برنامه‌ریزی و مدیریت مسیر ترقی صحیح می‌توانند از جابه‌جایی غیرضروری کاسته و باعث تعهد افراد به سازمان و در نتیجه ماندگاری آن افراد در سازمان شود.

منبع: کانال مدیریت منابع انسانی جدید

اشتباهات زبان بدن که شما را از پیشرفت شغلی باز می دارد.

تصور کنید کارمند بامسئولیت و منضبطی هستید و انتظار دارید بالاخره یک روز ارتقای شغلی پیدا کنید. تمام وظایفی که به شما محول می شود را بیشتر از حد انتظار مدیرتان انجام می دهید و حتی یک ربع زودتر از شروع شیفت کاری در محل کار حاضر می شوید؛ اما آیا می دانید برخی اشتباهات زبان بدن سبب می شود از موفقیت شغلی باز بمانید؟
البته خیلی از کارمندان بدون این که بدانند مرتکب اشتباهات زبان بدن می شوند. در ادامه به 19 اشتباهی که باید برای پیشرفت شغلی‌تان از آن‌ها دوری کنید اشاره می شود.

فرورفتن در صندلی
اگر در محل کارتان مدام در صندلی فرو بروید، شاید رئیستان یا دیگر کارمندان تصور کنند به کارتان چندان اهمیت نمی دهید یا در محل کار بیش از اندازه راحت هستید.

برگرداندن چشم
این حرکت نشان دهنده عدم تمایل شما برای شنیدن حرف‌هایی است که باب میلتان نیست یا به نظرتان تکراری و احمقانه می آیند.

گره زدن دست‌ها یا پاها
خیلی از افراد وقتی به حرف رئیس خود گوش می دهند، گره کردن و روی هم انداختن دست‌ها و پاهایشان سبب می شود احساس راحتی بیشتری کنند، اما شاید این زبان بدن به دیگران انرژی منفی دهد. زیرا فکر می کنند حالت تهاجمی دارید، لجباز هستید یا احساس صمیمیتی با آن‌ها ندارید.

تجاوز به حریم شخصی
با همکارتان خیلی صمیمی باشید یا نباشید، در هر صورت بهتر است در مورد موضوعات شغلی، فاصله‌ی مناسبی را با دوستان، همکاران و رئیستان در محل کار داشته باشید. بهترین قانون این است 1 تا 2.5 متر از همکارانتان فاصله بگیرید.

تکرار نکردن حرکات دیگران
رفتار مشابه با دیگران در برخورد با آن‌ها، به شما امکان می دهد روابط عمیق‌تری برقرار کنید که در طولانی مدت سبب اعتماد بیشتر آن‌ها به شما می‌شود.

عدم برقراری ارتباط چشمی
اگر می خواهید شانس خود را برای داشتن گفتگوهای مؤثر با دیگران در محل کار افزایش دهید، حتی وقتی در حال صحبت هستید، به چشمانشان نگاه کنید، زیرا این کار سبب ایجاد ارتباطی مستحکم میان دو طرف می شود.

شُل دست دادن
محکم دست دادن در ملاقات‌های کاری اهمیت زیادی دارد. البته در هنگام دست دادن، دست همکارتان را به سمت خود نکشید یا به قدری محکم دست ندهید که استخوان دست طرف مقابل بشکند.

بی سر و صدا وارد شدن
وقتی وارد اتاق یا جلسه‌ای می شوید، در بزنید و سلام کنید؛ حتی وقتی دیرتر از بقیه می آیید.

بی‌حوصله و کسل دیده شدن
نگاه کردن به ساعت، نقاشی کشیدن‌های بی‌هدف، آه کشیدن پشت میز، به رئیستان نشان می دهد در محل کار کسل هستید. اگر در محل کار کسل هستید، قدم بزنید یا از همکارانتان بپرسید نیاز به کمک دارند یا نه.

بروز حرکات عصبی
از حرکات عصبی می توان به قلنج شکستن، بازی با مو، جویدن ناخن و گاز گرفتن لب اشاره کرد. انجام این رفتارها در مقابل رئیس یا همکارتان باعث می شود از اعتبارتان کاسته شود و دیگران فکر کنند شما مضطرب و نالایق هستید.

لم دادن به دیوار یا مبلمان
صاف ایستادن سبب می شود دیگران مطمئن شوند شما هوشیار هستید و اعتماد به نفس کافی دارید. در هنگام ایستادن، پاها را به اندازه‌ عرض شانه باز کنید و به چهار ستون بدنتان تکیه دهید.

لبخند زدن
لبخند داشتن روی لب یکی از آسان‌ترین راه‌ها برای نشان دادن اعتماد به نفس است.

پنهان کردن دست‌ها
پنهان کردن دست‌ها در هنگام صحبت با دیگران، شما را فردی غیرقابل اعتماد نشان می دهد. کف دست‌هایتان باز و به سمت بالا باشد تا قابل اعتماد و شفاف به نظر برسید.

زل زدن به ساعت
نگاه کردن به ساعت، شما را فردی بی‌حوصله و کسل نشان می دهد و شاید طرف مقابل این رفتار را نوعی بی‌احترامی تلقی کند.

استفاده از حرکات اغراق آمیز
حرکات زیاد دست نشان می دهد فردی غیرحرفه‌ای هستید و اعتماد به نفس کافی ندارید. این رفتارهای غیرکلامی را در کمترین حد ممکن نگه دارید.

رو برگرداندن از اطرافیان در جلسات کاری
وقتی از حضار روی برمی گردانید یا بدنتان به سمت آن‌ها نیست، شاید بی‌توجه یا گستاخ به نظر برسید.

استفاده‌ طولانی مدت از گوشی تلفن
نباید خیلی از تلفن استفاده کنید، مگر این که مکالمات تلفنی جزئی از کارتان باشد. کار کردن با گوشی موبایل در محل کار خصوصاً در هنگام جلسات، بی‌احترامی به کسی است که صحبت می کند.

تکان ندادن سر
لبخند و سر تکان دادن ساده می تواند به عنوان یک حرکت غیرکلامی قدرتمند به‌حساب آید که نشان می دهد به طور فعالانه در حال گوش دادن هستید.

کناره گرفتن از همکاران
وقتی از دیگران فاصله می گیرید، فردی بی‌میل، ناراحت و حتی بی‌اعتماد به نفس به نظر خواهید رسید. از پیله‌ تنهایی خود بیرون بیایید و برای برقراری ارتباط با همکارانتان وارد عمل شوید.

منبع: workandmoney
سایت ucan

موسسه بین المللی گالوپ منتشر کرد: برتری زنان بر مردان در مدیریت شغلی

 

در سال ۱۹۵۳، موسسه نظرسنجی گالوپ از شهروندان آمریکایی این سوال را مطرح کرد که اگر وارد شغلی جدید شوید و امکان انتخاب مدیر خود را داشته باشید ترجیح می دهید با یک زن کار کنید یا یک مرد؟ در آن زمان بیشتر شهروندان آمریکایی اعلام کردند ترجیح می دهند مدیرشان مرد باشد. پنج درصد اعلام کردند ترجیح می دهند با یک مدیر زن کار کنند و ۲۵ درصد نیز گفتند فرقی برایشان نمی کند. شش دهه از آن زمان می گذرد و اکنون اوضاع فرق کرده است.

یک سوم شهروندان آمریکایی در نظرسنجی موسسه گالوپ اعلام کردند یک مدیر مرد را ترجیح می دهند و این در حالی است که ۲۰ درصد اعلام کردند ترجیح می دهند مدیرشان زن باشد

یک سوم شهروندان آمریکایی در نظرسنجی موسسه گالوپ اعلام کردند یک مدیر مرد را ترجیح می دهند و این در حالی است که ۲۰ درصد اعلام کردند ترجیح می دهند مدیرشان زن باشد و ۴۶ درصد نیز اعلام کردند زن یا مرد بودن مدیر برایشان فرقی نمی کند. اما زنان بیشتر از مردان اعلام کردند ترجیح می دهند با مدیر زن کار کنند. تحقیقات موسسه گالوپ همچنین نشان می دهد در مشاغلی که مدیران زن در آن در رأس کار قرار دارند کارمندان با مدیر بیشتر در تعامل هستند . با این حال، ۳۳ درصد شهروندان آمریکایی اعلام کردند در حال حاضر مدیر زن دارند. در حالی که زنان و مردان مدیر موفق بسیاری وجود دارند اما در زمینه تعامل ،مدیران زن از موفقیت بیشتری برخوردارند. تحقیقات همچنین نشان می دهد مدیران زن خود تمایل بیشتری به تعامل با کارمندان دارند تا مدیران مرد. نظرسنجی های موسسه گالوپ نشان می دهد سطح تعامل ۴۱ درصد از مدیران زن در محل کار بسیار بالاست.

این رقم درباره مدیران مرد ۳۵ درصد است. حقیقت این است که زنان مدیر قطع نظر از این که بچه دارند یا خیر، بیشتر از مدیران مرد برای شغل خود وقت می گذارند. تحقیقات نشان می دهد سطح تعامل مدیران زن در محل کار سبب شده است عملکرد کارمندان به شدت تقویت شود. تحقیقات گالوپ نشان می دهد کارمندانی که با یک مدیر زن کار می کنند عملکردشان شش برابر افرادی است که مدیران مرد کار می کنند . کارمندان زنی که مدیر زن دارند نیز سطح تعاملشان با دیگران بسیار بالاتر است. تحقیقات موسسه گالوپ نشان می دهد کارمندانی که با مدیران زن کار می کنند یک ممیز ۲۶ برابر افرادی که با مدیران مرد کار می کنند، به شدت با این ایده موافقند که کسی در محل کارشان وجود دارد که آنها را به پیشرفت ترغیب می کند. این موضوع نشان می دهد مدیران زن در کشف و پروش استعدادهای بالقوه کارمندان خود بر مدیران مرد برتری دارند. مدیران زن نه تنها کارمندان خود را به پیشرفت ترغیب می کنند بلکه بیشتر از مدیران مرد سطح پیشرفت کارمندان خود را با گذشت زمان ارزیابی می کنند.

آنهایی که با مدیران زن کار می کنند یک ممیز ۲۹ برابر آنهایی که با مدیران کرد کار می کنند، اعلام کرده اند طی شش ماه گذشته مدیرشان با آنها درباره سطح پیشرفتشان صحبت کرده است. این موضوع نشان می دهد مدیران زن بیشتر از مدیران مرد در تلاش برای ارزیابی منظم سطح کاری کارمندانشان برای رسیدن به اهداف مورد نظر یک موسسه یا شرکت هستند. آنهایی که با مدیران زن کار می کنند یک ممیز ۱۷ برابر آنهایی که با مدیران مرد کار می کنندف اعلام کردند طی هفت روز گذشته به سبب خوب کار کردن پاداش دریافت کرده اند. تحقیقات همچنین نشان می دهد مدیران زن در رمقایسه با مدیران مرد رویکرد مثبت بهتری در مقابل کارمندانشان دارند.

این موضوع همچنین نشان می دهد مدیران زن بیشتر از مدیران مرد تمایل دارند به کارمندانشان کمک کنند . در نهایت این که، کارمندانی که مدیر زن دارند می گویند مدیرشان برای ایده هایشان ارزش قایل است. نظرسنجی گالوپ همچنین نشان می دهد مدیران زن بیشتر از مدیران مرد با کارمندانشان ارتباط برقرار می کنند ، شرایط کاری مثبتی را فراهم می کنند و فرصت های بیشتری برای پیشرفت کارمندان فراهم می کنند. موسسه گالوپ اعلام کرد در آمریکا مدیران زن بیشتر از مدیران مرد نیازهای ضروری محل کار را برآورده می کنند. همچنین می توان گفت مردان بیشتر تمایل دارند در مشاغلی حضور داشته باشند که تعامل کمتری در آن ها وجود دارد
منبع: موسسه گالوپ

برگرفته از کانال مدیران منابع انسانی جدید

دانش تصمیم گیری در مدیریت منابع انسانی

 

مدیریت نیروی انسانی در قرن بیست و یکم سمت و سوی تازه ای یافته است. تجربه دهه های آخر قرن گذشته نشان داد که در محیط کار پویا و دینامیک فعلی، برای ایجاد و حفظ توان رقابتی هر شرکت یا سازمان باید بتواند نخبگان را جذب و به مدیریت توانایی های ایشان بپردازد. کلماتی مانند دانش، نخبگی، خلاقیت، تفکر، توانایی و تعهد در واژگان و تفکر روزمره هر مدیر موفق قرن حاضر یافت می شوند.ارزش شرکت ها و سازمان های کنونی دیگر تنها به دارایی ها و اموال منقول آن ها محدود نمی شود. در دنیایی که اقتصاد مبتنی بر دانش در آن حکمرانی می کند.

سرمایه اجتماعی و سرمایه انسانی هر شرکت و سازمان نیز اهمیتی مضاعف می یابد به نحوی که موفق ترین شرکت ها در بازار بورس، شرکت هایی با سرمایه فکری (Intellectual Capital) و سرمایه انسانی (Human Capital) بزرگ هستند زیرا که تجربه نشان داده است که مستقل از شرایط حاکم بر بازار، شرکت هایی که بر مبنی نظام نخبه سالاری و با توده بزرگ نخبگان همراه هستند می توانند موفق عمل کنند. (Boudreau & Ramstad ۲۰۰۲)
دیگر نمی توان به بهترین بودن در یک زمینه کاری بسنده کرد، کمپانی های قرن بیست و یکم نیاز دارند که بتوانند مزیت رقابتی خود را حفظ و افزایش دهند و این جز با افزایش سرمایه اجتماعی، توجه به گرایش های بازار و نخبگی میسر نخواهد بود و لذا مدیریت نخبگان به عنوان ابزاری راهبردی در دستان مدیران قرن جدید محسوب می شود.

هر علم و راهبرد مدیریتی نیاز به معیارهای سنجش و روش های تصمیم گیری دارد. به عنوان مثال در مدیریت منابع مالی از روش های سنجش حسابداری و روش های تصمیم گیری مالی استفاده می شود. اما در مورد مدیریت منابع انسانی متاسفانه با وجود حجم قابل توجه از پژوهش و منابع علمی کماکان روش تصمیم گیری موثری طراحی نشده است. در این مقاله به معرفی دانش تصمیم گیری در منابع انسانی تحت عنوان نخبگی (Talentship) می پردازیم.

دانش تصمیم گیری به چهارچوبی منطقی، قابل اعتماد و یکنواخت اطلاق می شود که تصمیم گیری در مورد یک منبع (مثلا نیروی انسانی) را تسهیل می کند. دانش تصمیم گیری مجموعه ای از دستورالعمل های سخت گیرانه نیست بلکه نظامی برای شناسایی، راهنمایی، آنالیز و بهبود تصمیم گیری های مهم است (Boudreau & Ramstad ۲۰۰۲).
به عنوان مثال دانش تصمیم گیری در مورد منابع مالی از مدل معروف دوپونت (DuPont Model) استفاده می کند که در اوائل قرن بیستم طراحی شد. این مدل بر خلاف مدل های پیشین که تنها مبتنی بر سود بودند، با استفاده از ابزارهای حسابداری، منابع مالی را بین بخش های مختلف شرکت توزیع می کند.این مدل نه تنها می تواند میزان سوددهی واحد های مختلف شرکت را بهبود ببخشد بلکه می تواند تا در کل شرکت میزان بازگشت سرمایه را بدون این که میزان سوددهی را تغییر عمده ای دهد افزایش دهد زیرا که تجربه اثبات کرده است که اختصاص منابع مالی به بخش هایی که بالاترین نرخ برگشت سرمایه (و نه الزاما بالاترین نرخ سوددهی) را دارند، بهترین راه برای رسیدن به موفقیت مالی است. در مورد بازاریابی نیز در قرن بیستم، رویکرد چندپاره کردن بازار مصرف (Customer Segmentation) تمرکز شرکت ها را از روی مشتریان با بیشترین میزان خرید به مشتریان با بیشترین تاثیر بر روی توان رقابتی شرکت منحرف کرده است. این دو مورد نقش "دیدگاه های آموزشی" را برای دیگر حیطه های مدیریتی ایفا می کنند (Tichy ۱۹۹۸). دانش تصمیم گیری معیار سنجش را تنها نتیجه یک تصمیم نمی داند بلکه روش تصمیم گیری و پروسه به نتیجه رسیدن آن تصمیم را نیز مورد سنجش قرار می دهد و به این ترتیب، دانش تصمیم گیری نه تنها به تصمیمات بهتری در سازمان یا شرکت منجر خواهد شد بلکه معیارهای سنجش جامع تری را نیز در اختیار مدیران قرار می دهد.

در قرن بیست و یکم بیش از هر زمان دیگری احساس نیاز به دانش تصمیم گیری جامعی در امر مدیریت منابع انسانی می شود و مدل نخبگی (Talentship Model) نشان داده است که می تواند ابزار فوق العاده موثری در این امر باشد. دانش تصمیم گیری تنها ابزاری در دست مدیر نیروی انسانی نیست. داده ها و اطلاعاتی که از این مدل به دست می آیند می توانند کلیه سطوح شرکت به سمت استعدادیابی، نخبه محوری و نخبه پروری پیش ببرند.
مدل نخبگی در یک کلام مدیریت منابع انسانی را از مدیریت عملکرد ها، ارائه برنامه ها و خدمات انسانی به نظام پشتیبانی تصمیمات مبتنی بر نخبگی تبدیل می کند.
منبع: کانال مدیران منابع انسانی جدید

در پشت صحنه‌ی با ارزش‌ترین شرکت جهان چه می‌گذرد?

بدون شک همه‌ی سازمان‌ها و شرکت‌ها معیارها و استراتژی‌هایی دارند که مسیر کلی آن‌ها را تعیین می‌کنند و فعالیت همه‌ی افراد سازمان هم با توجه به این موارد پیش می‌رود. هر مدیری یا هر رهبری چه تیمی کوچک داشته باشد چه سازمانی به بزرگی گوگل را هدایت می‌کند بدون شک برای افزایش بهره‌وری کارکنان و شادی آنان برنامه‌هایی دارد. قصد دارم شما را با این فرهنگ‌های سازمانی که در گوگل پیاده‌سازی می‌شود شما را بیشتر آشنا کنم.

گوگل از جمله شرکت‌هایی است که سخت‌ترین شرایط استخدام را دارد از طرفی یکی از جذاب‌ترین مکان‌ها هم برای کار کردن شناخته شده است. شاید یکی از دلایلی که افراد دوست دارند در گوگل مشغول کار شوند فرهنگ سازمانی گوگل است. این شرکت به دلایلی شهرت بسیاری دارد از جمله: رفتار مناسب و شایسته با کارکنان و فراهم کردن مزایای بی‌شمار برای افرادش در محیطی شاد و بدون دغدغه. این همه‌ی ماجرا نیست! در دسترس بودن غذا و تنقلات لذیذ رایگان، کلاس‌های رایگان تندرستی و ورزشی هم جز این موارد هستند که برای کارکنان گوگل یا گوگلرها(افرادی که در گوگل مشغول کار هستند) فراهم می‌شود. شاید عبارت “فرهنگ سازمانی” خیلی برایتان روشن نباشد. خب، فرهنگ سازمانی در واقع شامل ارزش‌ها و رفتارهایی است که به محیط اجتماعی و روانی منحصر به فرد سازمان کمک می‌کند، فرهنگ دربرگیرنده‌ی چشم‌انداز، ارزش‌ها، هنجارها، سیستم‌ها، نمادها، زبان، مفروضات، باورها و عادات سازمان است. اما گوگل چه فرهنگ‌هایی را دنبال می‌کند که کارکنان آن جز خوشحال‌ترین افراد هستند!؟ در زیر این مواردی را ذکر می‌کنم که جز این فرهنگ‌ها هستند و شاید به خود شما و کسب و کارتان هم کمک کند تا بهتر و بهتر مسیر خودتان را طی کنید.

ارزش‌های پایه و مهم را مشخص کنید

قبل از همه چیز ارزش‌ها اصلی شرکت را مشخص کنید و مطمئن شوید همه‌ی کارکنان متوجه این موارد شده‌اند. این موضوع می‌تواند به موفقیت فردی و کل شرکت شما کمک شایانی کند، سپس در هنگام استخدام نیروی جدید این ارزش‌های تعیین شده را با افراد درمیان بگذارید و با مطرح کردن سوال درباره‌ی این ارزش‌ها مطمئن شوید که این افراد آیا حاضرند که این اصول را رعایت کنند و آن‌ها را به اشتراک بگذارند!؟ یا خیر!؟

استخدام بر پایه شخصیت فردی، نه مهارت‌ها

در جولای ۲۰۱۵ گزارشی مبنی بر تعداد فرم‌های استخدام گوگل منتشر شد! اینکه گوگل به طور متوسط سالانه ۳ میلیون درخواست شغل دریافت می‌کند و تنها فقط ۷۰۰۰ نفر از این متقاضیان را استخدام می‌کند. خب، این سازمان در بین افراد تقاضاگر دنبال چه چیزی است!؟ Laszlo Bock در کتاب خود به اسم قوانین کار توضیح داده است که گوگل به دنبال افرادی است که دارای این ویژگی‌ها باشند: شخصیتی شوخ، ذهنی باز در برابر مسائل ناشناخته، خردمند و وظیفه شناس. در کنار این خصوصیات گوگل بیشتر به دنبال این است که فرد متقاضی دارای روحیه تیمی باشد و قوانین کار تیمی را بشناسد، تا اینکه معدل هوش شما برای آن‌ها مهم باشد! این نکته را به یاد داشته باشید که مهارت‌ها اکتسابی هستند و از طریق آموزش کسب می‌شوند، اما شخصیت فردی نه! پس به دنبال نیرویی باشید که شخصیت فردی مورد نظر شرکت شما را داشته باشند و ارزش‌ها و اصول سازمان شما برای آن‌ها اهمیت داشته باشند.

کپی نکنید

گوگل به کارکنان خود این اجازه را می‌دهد که حیوانات خانگی خود مثل سگ و گربه را به محیط کارشان ببرند! شاید فکر کنید که این کار برای سازمانی به گستردگی گوگل نرمال به نظر می‌رسد!؟ قطعا نه! اما این موضوع به این معنی نیست که این کار نشدنی باشد. یک رویکرد روانشناختی و ذهنیتی نوآورانه برای رشد سازمان و افزایش طول عمر آن واجب است. پس فقط از کارهایی که دیگر شرکت‌ها انجام می‌دهند دقیقا کپی نکنید!! همه چیز را امتحان کنید و دریابید که چه چیزی برای سازمان شما مناسب است و چه فرهنگی باعث می‌شود که کارکنانی شادتر داشته باشید.

با آغوش باز از شفافیت‌ها استقبال کنید

در گوگل افراد تشویق می‌شوند به سوال پرسیدن و مطرح کردن ایده‌های ذهنی خود. هیچوقت شرایطی را فراهم نکنید که کارکنان شما از سوال پرسیدن هراس داشته باشند. سعی کنید فرهنگ روابطی گسترده و صادقانه را در سازمان خود گسترش دهید. به ازای حدس زدن درباره‌ی موضوعی درباره‌‌ی آن سوال بپرسید تا مسئله برایتان روشن شود! از همکار خود یا وضعیت سازمان گله‌ای دارید!؟ درباره‌ی آن صحبت کنید تا مشکلتان حل شود! چیزی را پنهان نکنید. مدیران نباید از اینکه در جایی مرتکب خطا شدند یا جواب سوالی را نمی‌دانند بترسند! رهبران بزرگ دارای صداقت و فروتنی هستند. صداقت در کار رهبری باعث می‌شود که اعتماد و وفاداری کارکنان به رهبری و کل سازمان چندین برابر شود.

فرصت‌هایی برای سرگرمی فراهم کنید

اگر مکان شغلی ثابتی دارید بهترین کار این است که اتاقی به اسم اتاق بازی در فضای شرکت خود تعبیه کنید و آن را صندلی‌های راحتی، بازی‌های فکری، کتاب‌ها و … پر کنید. همچنین می‌توانید چند تیم تشکیل دهید و رقابت‌هایی دوستانه را در محیط سازمان داشته باشید(تیم‌های ورزشی و …) یا هر زمان که زمان به شما اجازه می‌دهد با افراد خود برنامه‌ی یک پیکنیک یا کوهنوردی را بگذارید. اگر هم که مکان سازمان شما ریموت است باز هم راهی برای این سرگرمی‌ها وجود دارد، یکی از راه‌های ساده تماس ویدیویی از راه دور است و صحبت درباره‌ی چیزهایی که دوست دارید! یا می‌توانید مسنجر سازمان خود را داشته باشید و در آن به بحث و گفت و گو بپردازید! برای شادی همیشه راهی وجود دارد. اما این فعالیت‌ها فقط برای گذرندان وقت نیست! بلکه این کارها باعث می‌شود افراد سازمان بیرون از قوانین و رسوم کاری یکدیگر را بیشتر بشناسند و با خلق و خوی هم آشنا شوند.

رهبری مشترک در بین افراد سازمان ایجاد کنید

گوگل همچنین به خاطر ذهنیتی استارت‌آپی و ساختار سازمانی صحیح خود شناخته شده است به این معنی که سطوح مدیریتی بین افراد تا حد امکان وجود ندارد.(رئیس بازی ندارند). در واقع همه‌ی کارکنان گوگل با کاری که انجام می‌دهند فرصت هدایت سازمان را دارند. در شرکت خود رهبری مشترک ایجاد کنید و به هر یک از اعضای تیم اجازه دهید با مطرح کردن ایده‌ها و ابتکار عمل رهبری را بر عهده بگیرند، یا حداقل ماهی یکبار یا در فواصل مشخص این اجازه را به افراد تیم بدهید. دقت کنید که در جلسات کاری افراد در سطوح بالای مدیریتی تنها افرادی نباشند که اجازه‌ی صحبت کردن داشته باشند، مطمئن شوید که هر کسی به میزان یکسان فرصت صحبت و همکاری و کمک رسانی را دارد.

تعیین زمانی همگانی برای صرف غذا یا نوشیدنی

خوردنی‌ها بهترین فرصت برای گردهمایی افراد می‌باشند. در گوگل نیز کارکنان ساعتی معین در روز را دور هم جمع در یک مکان مشخص جمع می‌شوند تنقلات یا نوشیدنی صرف می‌کنند، این امر علاوه بر اینکه یک استراحت کوتاه محسوب می‌شود، باعث شده که کارکنان با هم به گفت و گو بپردازند و فضایی برای انتقال دانش و حتی کمک رسانی فراهم می‌شود. حتی گوگل در فضای کمپانی خود کافه‌هایی را برای کارکنانش فراهم کرده که می‌توانند زمانی را در این مکان‌ها بگذراند. یکی از مزایای کار در گوگل وعده‌های غذایی و میان‌ وعده‌هایی است که برای کارکنان سرو می‌شود!

بسیاری از شرکت‌های ایرانی نیز از شرکت‌هایی همانند گوگل الهام گرفته و ساعت‌های خوشحالی در شرکت خود برپا می‌کنند. آن‌ها از این ساعت‌های خوشحالی برای صرف عصرانه و یا قهوه بهره می‌گیرند.

تغییر را با آغوش باز بپذیرید

ساختار سازمانی که گوگل با آن شناخته شده است این است که به همه‌ی کارکنان خود اجازه بیان دیدگاه‌هایشان را می‌دهد. این موضوع دقیقا به این معنی است که اگر یک کارمند متوسط ایده‌ای در ذهن داشت می‌تواند بدون در نظر گرفتن رسومات ملاقات و وقت قبلی و … به مدیر اصلی مراجعه کند و ایده خود را مطرح سازد. البته سازمان‌ها نباید همگی یک ساختار را پیاده‌سازی کنند، هنگامی که یک سازمان راه خود را پیدا می‌کنند تغییر دادن عادات سخت می‌شود اما مهم این است که برای تغییر ، تغییر کنید!

این موضوع را فراموش نکنید که یک سازمان باید مانند یک خانواده باشد، افراد احساس کنند که بخشی از این خانواده هستند، و با رفتار درستی که شما با کارکنان خواهید داشت در نهایت بهره‌وری بیشتری هم نصیبتان خواهد شد و این‌ها همگی موفقیت را به ارمغان خواهند آورد.

منبع: کانال مدیران منابع انسانی جدید

چگونه در محیط کار احساس قدرت کنیم؟

ما در محیط کار از واژه قدرت زیاد استفاده می‌کنیم. ما به خوبی می‌دانیم که در هر سازمانی، یک عده افراد خاص از بقیه قدرتمندتر هستند، مثل مدیران اجرایی سطوح ارشد.
بسیاری از ما تعریف پیچیده و نادرستی از قدرت داریم. به ما یاد داده‌اند که کسی قدرتمند است که یک شغل سطح بالا با درآمد عالی داشته باشد. ما تنها روی یک نوع از قدرت تمرکز می‌کنیم در حالی که دو نوع قدرت وجود دارد:

* اولی، قدرتی است که دیگران به شما اعطا می‌کنند، مثلا با ارتقای شما به یک سِمت بالاتر.
قدرتی که دیگران به شما می‌بخشند، واقعی نیست. قدرت شما در درون شماست. مدارک تحصیلی، عناوین شغلی سابق و افتخاراتی که کسب کرده‌اید، جذابیت‌های سطحی هستند.
این نوع از قدرت را دیگران به شما بخشیده‌اند پس به راحتی می‌توانند آن را از شما پس بگیرند.

* اما یک نوع دیگر از قدرت وجود دارد: قدرتی که خودتان می‌سازید.
مهم نیست که قبلا کجا کار کرده‌اید یا درس خوانده‌اید. اگر دائما در حال کسب تجربه و مهارت باشید، قدرتمندید.
شما این نوع از قدرت را همه جا همراه خودتان می‌برید. وقتی کار درست را انجام می‌دهید، قدرت شما افزایش می‌یابد، به خصوص وقتی هیچ‌کس به انجام کار درست، اعتقاد ندارد.

*اگر برای آنکه همرنگ جماعت شوید، اخلاقیات را زیر پا بگذارید، در واقع قدرت خود را تضعیف کرده‌اید.
وقتی از منطقه امن خود خارج می‌شوید و چیزی را امتحان می‌کنید که ترسناک به نظر می‌رسد، قدرتمندتر می‌شوید.

گاهی با انجام یک سری کارها، بدون آنکه متوجه باشیم قدرت خود را از دست می‌دهیم. چهار کاری که باعث کاهش قدرت می‌شوند از این قرارند:

1- حالت تدافعی گرفتن:
وقتی از نظر حرفه‌ای دچار تناقض می‌شوید یا همکارتان شما را به چالش می‌کشد، ممکن است وسوسه شوید که از خودتان دفاع کنید. اما در بیشتر اوقات، این کار درست نیست.
اگر کسی در محیط کار به شما توهین کرد، بهترین کار این است که ساکت بمانید. همه به کسی که به شما حمله کرده به چشم یک کارمند غیرحرفه‌ای نگاه می‌کنند. شما نباید خودتان را هم‌سطح او قرار دهید.
توانایی حفظ آرامش و انتقادپذیری بدون واکنش تدافعی، نشان‌دهنده شخصیت شماست.

2- بدگویی و حرف‌های خاله‌زنکی!
اگر از دست رئیس یا همکارتان ناراحتید، می‌توانید از یکی از دوستانتان در محل کار بخواهید به صحبت‌هایتان گوش دهد و راهنمایی‌تان کند. برای حل مشکل، به جای بدگویی از مدیر یا همکارتان، باید با آنها صحبت کنید.

وقتی وارد صحبت‌های خاله‌زنکی می‌شوید، قدرت خود را تضعیف می‌کنید. شما به‌طور غیرمستقیم به خودتان، همکارتان و تمام دنیا می‌گویید: «من از اینکه مشکلاتم را رودررو مطرح کنم می‌ترسم. پس به جایش بدگویی می‌کنم.»

3- تغییر خودتان برای راضی نگه داشتن رئیس (یا هر کسی که از او می‌ترسید):
تقریبا همه ما این تجربه را داشته‌ایم. اگر مجبورید دائما خودتان را کنترل کنید تا دیگران را راضی نگه دارید، می‌توان نتیجه گرفت که این شغل مناسب شما نیست.
دو راه پیش رو دارید: یا تمرین کنید کم کم حرف خود را بزنید یا به دنبال کار جدید بگردید.
یکی از بهترین راه‌ها برای افزایش قدرت این است که در کنار کار اصلی خود، به‌طور نیمه‌وقت به دنبال شغل جدید بگردید.

4- حساس بودن یا زودرنجی:
آخرین راه برای از دست دادن قدرت این است که اجازه دهید اطرافیانتان در محیط کار، به راحتی شما را عصبانی کنند.
بعضی آدم‌ها دوست دارند همکارانشان را آزار دهند چون از این کار لذت می‌برند. این یک رفتار رایج در محیط کار است که «مبتنی بر ترس» است.
اگر کسی به اصطلاح روی اعصاب شما بود، دندان روی جگر بگذارید و به خودتان بگویید: «ایرادی ندارد. او در حال حاضر احساس ترس می‌کند. صحبت‌های گستاخانه او ربطی به من ندارد. او الان در وضعیت مناسبی نیست.»

نویسنده: Liz Ryan

چهار روند كليدي در حوزه‌ منابع انسانی كه در سال 2018 شاهد آن خواهيم بود

بر اساس گزارش منتشر شده توسط پايگاه اينترنتي فوربس، انتظار ميرود در سال 2018 شاهد بروز چهار روند كليدی در حوزه‌ی منابع انسانی باشيم. روندهای كليدی مورد اشاره در گزارش مذكور به شرح ذيل میباشند:

1- حركت از «مديريت تعلق سازمانی كاركنان» به سمت «مديريت ادراك تجربی كاركنان»؛

با تأثير روزافزون هزاره‌ها و شفافيت ناشی از عصر ديجيتال، افراد، علاقمند به تجربه كردن محيط كارهای جذاب‌تر و لذت‌بخش‌تر خواهند بود. تجربه‌ سازمانی يا ادراك تجربی كاركنان تركيبی از سه عنصر تعلق سازمانی، فرهنگ سازمانی و مديريت عملكرد در ذهن افراد است. با توجه به اهميت اين موضوع، پيش‌بينی ميشود در سال 2018 رهبران سازمان‌ها بر روی اين مفهوم نوين مديريتی سرمايه‌گذاری بيشتری نمایند.

2- افزايش سرعت ديجيتالی شدن حوزه‌ی منابع انسانی؛

يكی از جريانات تأثيرگذار در اين سال، ديجيتالی شدن روزافزون فعاليت‌های حوزه‌ی مديريت منابع انسانی است. بعنوان نمونه، هوش مصنوعی و ابزارهای الكترونيكی موجب كاهش حجم فعاليت‌های استخدام و بكارگماری افراد، كاهش چشمگير هزينه‌های استخدام و افزايش حق انتخاب سازمان‌ها خواهد گرديد. در نتيجه‌، متخصصان و متوليان منابع انسانی باید با نگاهی ديجيتالی، فعاليت‌ها و اقدامات خود را «بازتعريف» كنند.

3- گسترش بكارگيری شاخص‌ها و معيارهای كمی در حوزه‌ی منابع انسانی؛

امروزه توانایی بکارگیری شاخصها و معیارهای کمی، بعنوان یک مهارت مدیریتی محسوب میشود. در سال 2018 سازمان‌ها بيشتر از گذشته به تجزيه‌ و تحليل داده‌های اطلاعاتی در حوزه‌ی منابع انسانی و بكارگيری آنها در قالب‌های مختلف مانند: داشبوردهای مديريتی خواهند پرداخت. اين ابزارها به رهبران سازمان‌ها در تصميم‌گيری بر مبنای اطلاعات واقعی (به جای داده‌ها و گزارشات فانتزی) كمك شايانی خواهند كرد.

4- استخدام‌های موقت به جای استخدام‌های بلندمدت؛

در دنیای امروز، قراردادهای استخدامی كوتاه‌مدت، جايگزين روابط استخدامی مادام‌العمر و بلندمدت خواهد شد. مسلما بكارگيری اقتضائی افراد موجب كاهش هزينه‌ها ميگردد، اما در عين حال، موجب افزايش رقابت ميان شركت‌ها برای جذب و حفظ افراد بااستعداد نیز ميشود. چنين رقابتی مستلزم سرعت و چالاكی سازمان‌ها در شناسایی فعاليت‌های مورد نياز، يافتن منابع تأمين افراد دارای مهارت‌های مورد نياز و تشكيل تيم‌های پروژه‌ محور كه قادر به انجام سريع وظايف ضروری باشند، ميباشد.

منبع: فوربس

مزایا و معایب همکار بودن با همسر

کار کردن با همسر در یک محیط کار مزایا و معایب خاص خودش را دارد. نشریه رفتار سازمانی در شماره ۳۳ خود که در سال ۲۰۱۲ منتشر کرده است در مقاله ای جالب به این مبحث پرداخته است.

از دید نویسندگان این مقاله مبحث "همکار بودن با همسر" از مباحث مغفول مانده در حوزه رفتار سازمانی است که نیاز به مطالعات بیشتری دارد. این محققین در مقاله‌ی خود مواردی همچون خستگی عاطفی، حمایت اجتماعی، تعارض کار-خانواده و فرسودگی شغلی را بررسی کرده اند.

در این مقاله فرض شده که همکار بودن زوجین و کار کردن آنها در یک محیط کاری، سطح بالاتری از یکپارچگی کار-زندگی، سطوح پایین تری از تعارض کار-زندگی و سطوح بالاتری از منابع حمایت های عاطفی را فرآهم می‌آورد.

با این مفهوم که زمانی که دو نفر در یک سازمان مشغول به فعالیت باشند، چالش های کمتری در خصوص یکپارچه کردن کار و زندگی خود خواهند داشت و همچنین در موقع بروز مشکلات کاری می توانند از حمایت های عاطفی یکدیگر برخوردار شوند. همین نوع از حمایتهای عاطفی به عقیده محققین منجر به سطوح پایین تری از خستگی های عاطفی خواهد شد. خستگی عاطفی به اصطلاح یک حالت مزمن تخلیه جسمی و روحی است که از کار بیش از حد و یا استرس مداوم ناشی می شود. این خستگی هم به صورت فیزیکی و هم به صورت احساسات روانی بروز پیدا می کند

 

در میان دو نمونه شغلی متفاوت، محققان دریافته اند که همکار بودن با همسر در یک محیط کاری منجر به سطح بالاتری از حمایت ابزاری و اشکال متفاوت تعارض کار-خانواده می‌شود. همچنین آنها دریافتند که تعامل میان حمایت همسری و تعارض کار-خانواده با خستگی عاطفی در ارتباط است.

به زبان ساده بر اساس نتایج این مقاله، فرضیات ابتدایی محققین تا حدود زیادی مورد تایید قرار میگیرد که علی رغم مسائل و مشکلاتی که ممکن است برای طرفین و یا سازمان ایجاد شود، مزایایی نیز دارد که با کاهش تعارض کار و خانواده، میزان خستگی عاطفی افراد نیز به میزان زیادی کاهش خواهد یافت.

 

این مقاله بیشتر روی مزایای چنین پدیده ای تاکیده کرده که البته معایب تا حدودی روشن است که یکی از مهمترین آنها، تحت تاثیر قرار گرفتن روابط آنها به خاطر مسائل کاری است.

در حالت کلی می توان در خصوص همکار بودن با همسر چند توصیه به شرح ذیل داشت:
1- سعی کنید کار و زندگی را از یکدیگر تفکیک کنید. کار سختی است ولی بررسی سوابق نشان داده که شدنی است.
2- حفظ احترام طرف مقابل در همه شرایط: گاه دیده می شود دو طرف در جهت تامین منافع واحد یا اداره‌ی خود، رابطه شخصی خود را با همسر خود به نوعی نادیده می انگارند و به عبارتی توصیه بند یک را به حد افراطی به اجرا می گذارند.

3- حفظ فردیت: گاه نزدیکی بیش از حدو دو نفر نیز ممکن است آنها فردیت خود را از دست بدهند. گاه دیده شده که دو طرف برای اینکه بتوانند فردیت خود را در محیط کار حفظ کنند، به صورت مجزا از یکدیگر به سر کار می روند(به عقیده روانشناسان حفظ فردیت و هویت فرد چه در رابطه خانوادگی و چه در رابطه کاری ضروری بوده و به بلوغ افراد کمک خواهد کرد).
4- کار کردن در ادارات و یا واحدهای مجزا: بهترین توصیه این است که دو طرف در یک سازمان کار نکنند. ولی اگر چنین مسئله ای هم رخ داد بایستی سعی شود حتی الامکان در واحدهای مختلف فعالیت کنند.
5- زندگی مهم تر از کار است. فراموش نکنیم که هر چه که شود، زندگی شخصی از زندگی کار مهمتر است. اولویت اول بایستی زندگی شخصی باشد. در این مسیر بایستی ساختار قدرت پذیرفته شده توسط دو طرف حفظ شود. حیطه فعالیتها، روابط حکمرانی و …

منبع: کانال مدیران منبع انسانی جدید

وقتی توهم تکثیر می‌شود!

در سال ۱۹۹۵، یک مرد میانسال به نام «مک ارتور ویلر» (McArthur Wheeler) در روز روشن بدون ماسک یا پوشاندن صورتش، به دو بانک Pittsburgh در یکی از شهرهای امریکا دستبرد می‌زند. او حتی صورتش را رو به دوربین می گیرد و لبخند می‌زند.

عصر همانروز وقتی پلیس به خانه‌اش می‌ریزد و دستگیرش می‌کند، ناباورانه می‌گوید «ولی من به صورتم آبلیمو زده بودم!» او ایمان داشت با زدن آبلیمو به صورتش دوربین‌ها نمی‌توانند تصاویرش را ضبط کنند.

ایمان ویلر به معجزه‌ی آبلیمو و عدم تصویربرداری، نوعی از تعصب است که امروز به نام «توهم توانمندی» (illusion of competence) شناخته می‌شود. نوعی از توهم که در آن فرد به توانمندی‌های خود یا دیگری (مانند آبلیمو) ایمان دارد و آن را می‌ستاید.

«توهم توانمندی» هم ویلر را در انجام ماموریت‌اش ناموفق می‌کرد و هم فرصت یادگیری و آموختن را از او می‌ربود. این توهم یکی از گسترده‌ترین و رایج‌ترین توهم‌ها و موانع رشد، هم در سطح فردی و هم سطح جمعی است.

نمونه‌هایی از توهم توانمندی

توهم دانش:

زمانی که مدرک دانشگاهی برابر با دانش دانسته می‌شود، این توهم دوچندان می‌شود. در این وضعیت فردی که دارای مدرک دانشگاهی باشد، خود را دارای تخصص در آن زمینه و احتمالا زمینه‌های مشابه می‌داند. توهم دانش آفت دنیای مدرن آموزش و اصلی‌ترین مانع یادگیری است.

توهم مدیریت:

توهمی که در آن فرد تمامی موفقیت‌ها را به توانمندی خودش نسبت می‌دهد و شکست‌ها را حاصل شرایط و وضعیت جامعه می‌داند. استارت‌آپ‌هایی که خود را اپل و مدیری که خود را استیو جابز فرض می‌کند تا کارگردانی که خود را اسکورسیزی می‌بیند، آیینه‌های توهمی یکسانی دارند.

توهم کنترل:

فردی که مجموعه، سازمان یا جامعه را تحت کنترل خویش می‌داند. این توهم همان پاشنه‌ی آشیل دیکتاتورها در تاریخ بوده است. دیکتاتورها توهم کنترل جامعه‌ی خود را پیش‌فرض اصلی داشته‌اند.

تمامی این توهم‌های توانمندی در هر شکلی که باشند، راه یادگیری و اصلاح را می‌بندند.

رهایی از توهم توانمندی
سه روش پیشنهادی برای رهایی از توهم‌های توانمندی عبارتند از:

۱. رقابت:
رقابت با دیگران اصلی‌ترین ابزاری است که انسان‌های متوهم را درمان می‌کند.

انسانی که توهم دانش دارد، در زمان شکست از دیگران، در آزمون‌ها، ممکن است از توهم دست بکشد، همان‌طور که مدیر متوهم در رقابت در بازار آزاد است که می‌تواند خود را در محک ارزیابی قرار دهد. مدیر متوهم هیچ تمایلی ندارد تا هیچ بازار آزادی یا اساسا هیچ رقابتی شکل بگیرد. او دوست دارد تا در دنیای مصنوعی و متوهم خویش یگانه مدیر توانمند جهان بماند.

۲. مقایسه با دیگران:
مقایسه‌ی یک سازمان با استانداردهای جهانی و یک سازمان در قیاس با سازمان‌های دیگر است که به مدیر متوهم نشانه می‌دهد. هر چند همواره انسان متوهم با استدلال اینکه «شرایط ما فرق دارد» تلاش دارد تا راه مقایسه را ببند تا از توهم توانمندی خویش محافظت کند.

۳. نقد:
تنها نقد است که می‌تواند فرد متوهم توانمندی را در مقابل واقعیت پرسش‌های سخت قرار دهد.

نقد حتی اگر حاوی هیچ پیشنهاد جایگزینی نباشد، می‌تواند توهم توانمندی را به چالش بکشاند. نقد به انسانی در هر جایگاهی کمک می‌کند تا از افتادن در دام توهم توانمندی رها شود. نقد هم البته خوشایند فرد متوهم توانمندی نیست. او راه نقد را به بهانه‌های مختلف می‌بندد.

هر سه ابزار فوق راه‌های نجات یک جامعه از توهم است. جامعه‌ای که این راه‌ها را ببند سرشار از بازندگان متوهمی خواهد شد که در جایگاه‌های مختلف از خود تصویر قهرمانان بزرگ دارند. ارتباط جهانی اگر هیچ فایده‌ای نباشد، از شکل‌گیری انسان‌های متوهم توانمندی جلوگیری می‌کند. وقتی بازندگان در کنار توانمندها قرار می‌گیرند، هم فرد و هم جامعه هستند که نجات می‌یابند.

شرکت نوپایی که توهم‌های بزرگ دارد، هرچه زودتر شکست بخورد به نفع خودش و جامعه‌اش هست، همانطور که مدیر دولتی و سیاست‌گذار متوهم هر چه سریع‌تر شکست بخورد. وقتی توهم تکثیر می‌شود؛ شکست یک هدیه الهی است.

بزرگترین دشمنان نقد، رقابت و مقایسه، بدون شک متوهمان توانمندی هستند که از کاریکاتوری شدن عکس‌هایشان می‌هراسند.

نویسنده: امیر ناظمی

لطفا از دفتر کارتان بیرون بیایید!

 اغلب مدیران تازه‌کار خواسته یا ناخواسته در بدو ورودشان به دنیای مدیریت به تکیه زدن به صندلی مدیریت و گذراندن ساعات متمادی در دفتر کارشان گرایش پیدا می‌کنند و این مساله پس از مدتی به یکی از عادات کاری آنها تبدیل می‌شود.
اما اگر شما هم جزو آن دسته از مدیران تازه‌نفسی هستید که دغدغه اصلی‌شان پیدا کردن راهی برای آفرینش تصویری مثبت از خود و سازمان در ذهن آنها است، باید بدانید این هدف ارزشمند از طریق نشستن در دفتر کار قابل تحقق نیست، بلکه نیازمند آن است که مدیر با افرادش از نزدیک ارتباط برقرار کند و ارزش‌ها و دیدگاه‌های شرکت را به آنها منتقل سازد.

 بر اساس تحقیقات دانشگاه بیلور، که از مدیران عالی‌رتبه چهار شرکت مشهور و بین‌المللی صورت پذیرفته، مشخص شده است که عامل اصلی موفقیت سازمان‌ها در تشویق کارکنان، ارتباط مستمر بین مدیران ارشد و کارکنان است.

باز کردن در اتاق مدیریت و همچنین حضور یافتن مدیران در اتاق کارمندان یا سالن تولید می‌تواند تاثیر بسزایی در نزدیک‌تر شدن مدیران و کارکنان داشته باشد. بر این اساس، شکل‌گیری روابط دوستانه بین مدیریت و کارمندان هر شرکت، می‌تواند منجر به این شود که فرهنگ سازمانی به شکلی مطلوب به تمام اجزای سازمان منتقل شود و پس از آن است که بسیاری از غیرممکن‌ها امکان‌پذیر خواهد شد.

خلق تصویری مثبت از سازمان در ذهن کارکنان می‌تواند باعث شود سخت‌ترین پروژه‌ها از نظر کارکنان آسان و امکان‌پذیر جلوه کنند.
اما تحقیقات نشریه HBR نشان داده که فقط ۴۲ درصد از کارمندان و کارگران در جهان از شناختی نسبی و محدود از ارزش‌ها و استراتژی‌های سازمانی شرکت‌هایی که در آن مشغول به کار هستند، برخوردارند و بیش از ۹۵ درصد از کارمندان یا از بسیاری از ارزش‌ها و استراتژی‌های شرکت‌های خود بی‌خبرند یا با آن موافق نیستند.

عامل اصلی این عدم همسویی، در فقدان ارتباط سازنده بین مدیران و کارکنان نهفته است و نتیجه آن می‌شود که از یکسو، مدیران کارکنان را به کم‌کاری متهم می‌کنند و از سوی دیگر، کارکنان نیز مدیران را افرادی می‌دانند که نفسشان از جای گرم بلند می‌شود و درک درستی از شرایط حاکم بر سازمان ندارند.

حال سوال اینجاست که برای حل این مشکل چه باید کرد؟ در پاسخ به این پرسش می‌توان موارد زیر را پیشنهاد کرد:

 ارزش‌ها و اهداف کلیدی سازمان‌تان را به‌صورت پیوسته و به هر بهانه‌ای به تمام کارکنان‌تان یادآوری کنید.

تصویری روشن و دلپذیر از سازمان در ذهن کارکنان پدید آورید و آن را در تمام گفتگوهای کاری با پرسنل رعایت کنید. به‌عنوان مثال اگر در فرهنگ شرکتی شما دروغگویی امری ناپسند است، سعی کنید هم خودتان راستگو باشید و هم دیگران را به راستگویی تشویق کنید، حتی اگر گفتن حقیقت به ضرر آنها تمام شود.

تصویرسازی از ارزش‌های مورد قبول سازمان‌تان را به‌طور روزانه انجام دهید، نه صرفا در زمان برگزاری جلسات عمومی فصلی یا سالانه با کارکنان.

راههای تحقق اهداف و پیاده شدن استراتژی‌ها را برای کارکنان شرح دهید. جیمی دایمون، مدیر عامل مشهور بانک جی پی مورگان که سه بار از سوی مجله تایم به‌عنوان یکی از ۱۰۰ شخصیت تاثیر‌گذار جهان انتخاب شده است در این مورد می‌گوید: «من اجرای درست و دقیق یک استراتژی درجه دو را به اجرای ناقص یک استراتژی فوق‌العاده ترجیح می‌دهم.»

مطمئن شوید که کارکنان‌تان پیام‌های ارسالی از سوی شما را به درستی فهمیده‌اند.
برقراری ارتباط با کارکنان فقط به خوب سخن گفتن با آنها و انتقال پیام به آنها نیست، بلکه نیازمند شنیدن فعال و تبادل نظر با کارکنان نیز هست.

منبع:HRB

شرکت‌ها چگونه از تعهد کارکنان غافل می‌شوند؟

چرا درگیر کردن کارکنان برای بیشتر شرکت‌ها یک چالش بزرگ محسوب می‌شود؟ مطمئنا این چالش به خاطر نبود ایده نیست. اگر ۳۰ ثانیه وبگردی کنید، لیست‌هایی از ۱۲ یا ۲۵ یا ۴۹ روش افزایش تعهد کارکنان پیدا می‌کنید و در کنار آنها آمارهای ناراحت‌کننده‌ای می‌یابید در مورد اینکه چرا ۷۰ درصد کارکنان همچنان خودشان را درگیر کار نمی‌کنند و تعهدی ندارند.

بهتر است موضوع را عیب‌یابی کنیم. یک دسته‌بندی از نکات مربوط به تعهد کارکنان کاملا بازتاب‌دهنده منافع شخصی شرکت‌ها است و اغلب با آگهی‌های کوچکی بالای نتایج جست‌وجوهای گوگل پیدا می‌شود: با این عنوان که «محصول ما را بخرید تا کارکنان‌تان به‌کار متعهدتر شوند.» این روزها برخی شرکت‌ها این‌گونه تجهیزات دفتر کار، برنامه‌های رفاه کاری و ابزارهای نظرسنجی از کارکنان را به فروش می‌رسانند. یک آگهی نوعی نرم‌افزار را تبلیغ می‌کند که برای کاهش خستگی طراحی شده و روی این فرضیه مانور می‌دهد که کارکنان خسته و فرسوده نمی‌توانند خیلی به‌کار متعهد باشند.

سته دوم، نکته‌های دلگرم‌کننده هستند که طیف گسترده‌ای را پوشش می‌دهند. یک سر این طیف ایده‌های بزرگ اما پیچیده قرار دارند: اطلاعات را به اشتراک بگذارید؛ هدف شرکت‌تان را تصریح کنید؛ از کارکنان نظر بخواهید. همه اینها مفاهیم خوبی هستند، اما به همان اندازه که پاسخ خیلی از سوالات را می‌دهند، سوالات بیشتری هم ایجاد می‌کنند. کدام اطلاعات را باید به اشتراک گذاشت؟ چگونه؟ چه زمانی باید از کارکنان نظر خواست؟ اگر شرکتی در حال حاضر این کارها را انجام نمی‌دهد، به توصیه یک مشاور منابع انسانی که می‌گوید این روشی برای افزایش تعهد کارکنان است هم توجه نخواهد کرد.در طرف دیگر طیف، توصیه‌های کوچک و ساده‌ وجود دارد: از کارکنان تازه استخدام شده به خوبی استقبال کنید؛ محیط کار سرگرم‌کننده ایجاد کنید؛ مطمئن شوید افرادی را که خوب کار می‌کنند گزینش می‌کنید و از تاییدشان و پاداش دادن به‌ آنها غافل نمی‌شوید. بار دیگر باید گفت در همه این توصیه‌ها نکته مضری وجود ندارد، اما خیلی از شرکت‌ها به این شکل فعالیت نمی‌کنند. آنها نمی‌خواهند فرهنگ و روش کارشان را برای افزایش سطح تعهد کارکنان تغییر دهند.

دلیل اینکه شرکت‌ها اغلب از مساله تعهد کارکنان غافل می‌شوند این است که این موضوع را هیچ‌گاه نمی‌توان به‌طور مستقیم در اعداد و ارقام شرکت مشاهده کرد؛ چه یک کسب‌وکاری در جهت بالا بردن تعهد کارکنان فعالیت کند و چه نه. برای روشن‌تر شدن موضوع، مثالی از صنعت هواپیمایی را مطرح می‌کنیم. شرکت ساوت‌وست ایرلاینز (Southwest Airlines) به خاطر داشتن فرهنگ شوخ‌طبعی و حتی گاهی لوده‌بازی در محیط کار معروف است. کارکنان دائم در حال برگزاری جشن و شوخی هستند.هرب کله‌هر، از موسسان ساوت‌وست، زمانی گفته بود شرکت‌های هواپیمایی دیگر می‌توانند استراتژی، عملیات نقطه به نقطه و دیگر چیزها را از ما کپی کنند، اما هیچ‌گاه نمی‌توانند از فرهنگ ما تقلید کنند. حق با او بود.نمی‌توان تصور کرد مدیران شرکت‌های امریکن یا یونایتد تصمیم بگیرند کارکنان‌شان را با ایجاد محیط کار سرگرم‌کننده و خنده‌دار متعهدتر کنند.

شرکت ساوت‌وست درس دیگری هم به ما می‌دهد. کارکنان در این شرکت فقط از تفریح و سرگرمی برخوردار نیستند، بلکه به شدت بر کسب‌وکارشان متمرکزند. آنها اهمیت پایین نگه داشتن هزینه‌ها و متحمل شدن زحمت بیشتر برای خدمات‌رسانی به مشتری را می‌دانند. ماموریت آنها این است که بهترین شرکت هواپیمایی روی زمین باشند و به شعار «آزادی برای پرواز» پایبند باشند و در ضمن این فرآیند، پول هم درآورند.تعهد واقعی از اینجا ناشی می‌شود و البته ساوت‌وست یکی از سودآورترین شرکت‌ها در صنعت خودش است و در مقابله با چالش حفظ عملکرد کارکنان برای تحریک تعهد آنها بسیار دقیق عمل می‌کند. کارکنان این شرکت حدود ۱۳ درصد سهام آن را در اختیار دارند. سال گذشته، سهم سود آنها به ۵۸۶میلیون دلار رسید که معادل هفت هفته اضافه‌کاری هر کارمند بود. این چهل و سومین سال متوالی تسهیم سود در این شرکت محسوب می‌شد.

اما خیلی اوقات می‌شنویم که مخاطبان می‌گویند: «درست است، اما ساوت‌وست شرکت خوش‌شانسی است. موسسان این شرکت از اول یک فرهنگ فوق‌العاده را ایجاد کردند. هر شرکتی نمی‌تواند ساوت‌وست باشد.»حق با شما است. هیچ شرکتی الان نمی‌تواند به عقب برگردد و فرهنگ کاملا متفاوتی از ابتدا بسازد. اما این دلیل نمی‌شود دست روی دست بگذارید و همچنان نکات متداولی که برای بالا بردن تعهد کارکنان گفته می‌شود را صرفا مطالعه کنید.کاری که هر شرکتی می‌تواند انجام بدهد این است که به کارکنان کمک کند مثل تاجرها فکر کنند. به‌طور جدی، با کارکنان‌تان مثل شرکایی مورد اعتماد رفتار کنید. در چالش پیدا کردن راهکارهایی برای افزایش سود شرکت یا برنامه‌های مشابه آنها را مطلع و سهیم کنید. شرکت‌هایی که این کار را انجام می‌دهند، به ساوت‌وست خطوط هواپیمایی صنعت خودشان تبدیل می‌شوند.

این فرآیند با تعیین عوامل موفقیت در شش تا دوازده ماه آینده شروع می‌شود. سپس افراد فکرهایشان را روی هم می‌گذارند و می‌فهمند چطور باید به عملکرد بهتری برسند. آنها اعداد و ارقام کلیدی را دنبال و پیش‌بینی می‌کنند. اگر عملکردشان بهتر شد، پیشرفت‌شان با پاداش مواجه می‌شود. کارکنان و کارفرما هر دو با هم در موفقیت‌ها سهیم‌ می‌شوند یا از شکست‌ها درس می‌گیرند و پا به عرصه بعدی می‌گذارند.این همان چیزی است که آن را مدیریت «کتاب باز» می‌نامیم. باور کنید این کار اثربخش است. وقتی افراد را نه فقط برای «توصیه کردن، » بلکه برای پذیرفتن مسوولیتی که به نتیجه بینجامد فرابخوانید و وقتی کل تیم در روند کار سهم داشته باشند، درگیر می‌شوند و تعهد پیدا می‌کنند.در این شرایط، چه جشن و پیک‌نیک داشته باشند و چه نداشته باشند، محیط شاد و سرگرم‌کننده‌ای برای خود ایجاد می‌کنند؛ چون می‌دانند با کمک هم شرکتی بزرگ را می‌سازند و زندگی کاری خوبی خواهند داشت.
منبع: Forbes

هفت توصیه مدیریتی برتر

1: به لیست کارهای روزمره خود کاملا پایبند باشید
بزرگ‌ترین خطاها از کوچک‌ترین غفلت‌ها آغاز می‌شود و به همین دلیل هم هست که سرمنشا تمام بی نظمی‌ها و اشتباهات در تیم‌های کاری از بی توجهی اعضای تیم و در راس آنها رهبر تیم نسبت به کارها و فعالیت‌هایی آغاز می‌شود که از قبل برنامه‌ریزی شده‌اند و ما از آنها با عنوان لیست کارهای روزمره یاد می‌کنیم.

2: نگرانی و تردید را متوقف کنید
آنچه به شدت از قابلیت‌ها و پتانسیل‌های یک مدیر می‌کاهد، وجود حس تردید و بدبینی او نسبت به دیگران و مهم‌تر از آن در مورد آینده است. بنابراین همیشه به همان چیزی فکر کنید که دوست دارید اتفاق بیفتد. نگرانی و تردید یک مدیر مانند سم مهلکی است که به تمام کارکنان سرایت می‌کند و آنها را از کار موثر باز می‌دارد.

3: ارزش‌ها را بر کمیت‌ها مقدم بدارید
تحقیقات نشان داده انجام همزمان چندین پروژه و فعالیت به نتایج درخشان و مطلوبی منتهی نخواهد شد و کیفیت نهایی کارها را به شدت تنزل می‌بخشد. البته این به آن معنا نیست که حتما خود را صرفا به انجام یک فعالیت یا اجرای یک پروژه محدود کنید، چراکه این کار باعث کند شدن سرعت پیشرفت امور می‌شود. بهترین راهبرد در این میان عبارت است از تمرکز بر اولویت‌های موثر و کلیدی و انجام دادن همزمان دو یا سه پروژه‌ای که شما را تا حد زیادی به هدف نهایی‌تان نزدیک‌تر می‌کنند.

4:با خودتان جلسات منظمی برگزار کنید!
یکی از بهترین و در عین حال عجیب‌ترین عادات مدیران و رهبران بزرگ این است که با خود جلسات منظمی برگزار می‌کنند و به اصطلاح «با خود خلوت می‌کنند». بنابراین توصیه می‌شود تمام مدیران حداقل هفته‌ای یک بار با خود جلسه بگذارند و در جریان این جلسات هم عملکرد پیشین و نقاط قوت و ضعف شان را بررسی کنند و هم برای انجام پروژه‌های آتی برنامه‌ریزی کنند.

5:به هیچ عنوان در برابر تغییر دادن خود مقاومت نکنید
یکی از بدترین رفتارهایی که از یک مدیر یا رهبر ممکن است سر بزند مقاومت و خیره‌سری او در برابر تغییر دادن خود است. تغییر مثبت و سازنده برای هر فرد و سازمانی واجب است. کافی است نگاهی به اطراف خود بیندازید و ببینید که همکاران و اطرافیان شما چگونه با تغییر دادن خود به موفقیت‌های فردی و سازمانی بزرگی دست پیدا کرده‌اند، پس شما هم می‌توانید با تغییر دادن خود و محیط اطرافتان به موفقیت دست یابید.

6: خودتان را اخراج کنید!
شوک‌های مدیریتی و نهیب زدن از بالا برای کارکنان اثر معجزه‌آسایی دارد، چه رسد به خود مدیران. بنابراین اگر می‌خواهید از دستاوردها و موفقیت‌های قبلی خود مغرور نشوید یا دچار روزمرگی و سستی در کار نشوید، حتما به خودتان نهیب بزنید.

7: مدیر تک بعدی نباشید
بعضی از مدیران صرفا مدیرانی کاریزماتیک و پرنفوذ هستند، اما فاقد کارآیی و بهره‌وری کافی در کار هستند، درحالی‌که برخی دیگر از مدیران پربازده و مولد از فقدان قدرت تحلیل یا نفوذ بر افرادشان رنج می‌برند. در دنیای پرتکاپو و مملو از رقابت امروز لازم است مدیران و رهبران از کلیه توانمندی‌ها و پیش نیازهای مدیریتی برخوردار باشند و اگر چنین نیستند در راستای به دست آوردن آنها گام بردارند.

منبع: كانال مدیریت منابع انسانی

نویسنده: اریک بارکر

برای یافتن معنا در کارتان، نحوه تفکر در مورد آن را تغییر دهید.

در تحقیقی که در سال ۲۰۰۷ روی کارگران تصفیه فاضلاب انجام شد، شرکت‌کنندگان برای نشان دادن مهارت در کارشان وارد رقابت شدند و اغلب با اشتیاق زیادی این کار را انجام می‌دادند.
امیلی لوید، عضو دپارتمان حفاظت از محیط‌زیست نیویورک در مورد کار آنها گفته است که «کار آنها قطعا کار دشواری است و بیشتر اوقات بسیار ناخوشایند است، اما آنها در این کار فوق‌العاده هستند.»
چرا برخی افراد می‌توانند حقوق‌های عالی دریافت کنند، در محیط‌های راحت کار کنند اما احساس تهی بودن کنند؛ درحالی‌که سایرین در فاضلاب‌های نیویورک کار می‌کنند اما احساس کامل بودن دارند؟
برای اکثر افراد «هدف» پیدا کردنی نیست، بلکه ساختنی است. کار کردن توام با هدف، عملی ارادی است که نیازمند تفکر و عمل است. صرف‌نظر از حرفه‌‌ای که دارید، توصیه‌های زیر را در مورد نحوه هدف‌بخشی به کارتان مدنظر قرار دهید:

ارتباطی بین کارتان و افراد تحت خدمت خود ایجاد کنید:
هر کدام از ما با کارمان در حال خدمت‌رسانی به فرد یا افرادی هستیم. مثلا معلمان می‌توانند هر روز افراد جوانی که در حال تربیت آنها هستند را ببینند و شاهد اثر ماندگاری باشند که بر این افراد جوان می گذارند.
ارتباطات آگاهانه مشاغل روزمره ما با کسانی که به آنها خدمت می‌کنیم این کار را هدفمندتر می‌کند.

کار را به یک مهارت تبدیل کنید:
امی رزسنیوسکی، استاد دانشگاه ییل، یک بار یک مطالعه دقیق روی کارمندان نظافتچی بیمارستان انجام داد. او فعالیتی را بین شادترین و موثرترین نظافتچی‌ها پیدا کرد و آن را «بازآفرینی شغلی» نامید.
این کارمندان به شدت بر خدمت به بیماران متمرکز بودند. مثلا یکی از این کارمندان آثار هنری را در اتاق‌ها می‌چیند تا مغز بیماران در کما را تحریک کند. آنها ارزش کار خود را بهبود می‌بخشند تا برای خودشان و کسانی که به آنها خدمت می‌کنند معنی‌دار باشد.
از طرفی، این بازآفرینی، دلیلی برای برخورد با شغل به عنوان یک مهارت است؛ تمرکز بر مهارت موردنیاز برای تکمیل کار و تخصیص خودشان برای تکمیل این مهارت‌ها. به نظر می‌رسد این فضا باعث ایجاد اهداف بزرگ‌تر می‌شود.

در روابط مثبت سرمایه‌گذاری کنید:
اینکه با چه کسانی کار می‌کنیم، به اندازه آنچه انجام می‌دهیم مهم است. شادی و حتی موفقیت مالی به گرمای روابط فرد با سایرین گره خورده است. گرچه روابط ضرورتا در محیط کار نسبت به بیرون آن متفاوت به نظر می‌رسد؛ اما هنوز مساله بسیار مهمی است.
نگرش شما هر چه باشد، تلاش‌ها برای پیشبرد روابط مثبتی که شما با دیگران در محیط کار دارید، می‌تواند به‌کار معنای بهتری بدهد.

دلیل کارتان را به خاطر بسپارید:
اکثر ما از نعمت کار کردن تنها برای سرگرمی محرومیم. ممکن است ما از کارمان لذت ببریم، اما برای کسب درآمد کار می‌کنیم. برای اکثر ما کار کردن به خودی خود یک خدمت معنی‌دار است. مثلا پدر و مادرها اغلب به سختی کار می‌کنند تا روی فرزندان‌شان سرمایه‌گذاری کنند؛ یا کسانی هم که خانواده‌ای ندارند اغلب از منابع خود برای حمایت از سازمان‌هایی که به آن علاقه دارند استفاده می‌کنند. به ندرت می‌توان کسی را پیدا کرد که تنها برای نیازهای شخصی‌اش کار کند.

اگر وظایف‌تان چندان برایتان جذاب نیست، به یاد بیاورید که کار شما خدمت به کسانی است که در زندگی شخصی به آنها اهمیت می‌دهید. با نگرش درست، تقریبا همه مشاغل می‌توانند معنادار باشند.
منبع: HBR - دنیای اقتصاد

چرا مدیران موفق بیشتر وقت‌شان را با بهترین افرادشان می‌گذرانند؟

مدیران بزرگ، عمده وقت خود را به تعامل با بهترین کارکنانشان اختصاص می‌دهند.
در نگاه نخست، این رویکرد کمی غیرمنطقی به‌نظر می‌رسد و ممکن است گفته شود کارکنان موفق به‌طور خودکار، وظایفشان را به بهترین شکل ممکن انجام می‌دهند و نیازی به تمرکز مدیران ندارند.
در عوض کارکنان ناکارآمدتر باید زیر نظر مدیران قرار گیرند تا اشتباهاتشان مشخص شود، در غیراین صورت عملکرد کل گروه را تضعیف می‌کنند.

اگرچه لزوم تمرکز روی کارکنان ضعیف و چالش‌برانگیز از نظر منطقی کاملا توجیه‌پذیر به نظر می‌رسد، اما باید دانست که مدیران بزرگ دقیقا عکس این کار را انجام می‌دهند و در عمل روی افراد شاخص خود سرمایه‌گذاری می‌کنند؛ اما چرا؟

در پاسخ به این سوال چالش برانگیز باید گفت بسیاری از مدیران کم‌تجربه فرض را بر این می‌گذارند که کار اصلی‌شان در سازمان عبارت است از کنترل و نظم بخشی.
اگر کنترل به‌عنوان نقش کلیدی یک مدیر در نظر گرفته شود، آن‌گاه اولویت مدیران به سمت تمرکز روی کارکنان ضعیف‌تر معطوف می‌شود، چراکه آنها به کنترل و نظارت بیشتری نیاز دارند.
اگر نظم بخشی به کارها را نیز بعنوان کارکرد اصلی مدیران در نظر بگیریم، بازهم اقدام برای منظم ساختن کارکنان بی‌نظم برای ما اولویت پیدا می‌کند.
اما مدیران بزرگ معتقدند که کنترل و نظم‌بخشی، جایگاه و اهمیت خاص خود را دارند، اما اولویت اصلی به حساب نمی‌آیند، به این دلیل که بسیار ابتدایی و ایستا هستند.

از نظر مدیران بزرگ، مهم‌ترین نقش یک مدیر «نقش کاتالیزوری» است که عبارت است از تبدیل استعدادها به عملکردها.
بنابراین وقتی آنها برای یک کارمند وقت می‌گذارند، هدف کنترل و نظم‌بخشی به او نیست، بلکه تلاش می‌کنند در ذهن او کندوکاو کرده تا راه‌های بهتری برای شکوفا کردن استعدادهای درونی آن فرد و تبدیل آنها به عملکرد درخشان پیدا کنند.
مدیران بزرگ تلاش می‌کنند سبک بی‌نقص کاری هرکدام از افرادشان را برجسته کرده و به آنها ثابت کنند که تقویت آن سبک کاری می‌تواند به نتایج درخشان‌تری منتهی شود .

اگر مدیران چنین نگرش و نگاهی به نقش‌شان داشته باشند، آن‌گاه به‌طور خودکار بیشتر وقتشان را روی با استعدادترین افرادشان خواهند گذاشت، چراکه با شکوفا شدن حداکثری استعدادهای متعدد و فراوان کارکنان با استعداد است که یک سازمان می‌تواند دست به کارهای بزرگی بزند و به این ترتیب وقت و انرژی صرف‌شده از سوی مدیران برای کارکنان به ثمر نشسته است. بی‌تفاوتی نسبت به کارکنان پربازده، انگیزه آنها را نابود می‌کند.

مدیران بزرگ فراموش نکرده‌اند که میزان تمرکزشان روی افرادی خاص، باعث الگوسازی و رواج رفتارهایی می‌شود که از افراد موردتوجه دائمی مدیر سرمی‌زند.
در واقع مدیران چه بخواهند و چه نخواهند با تمرکز کردن بیش از حد بر روی کارمندان ضعیف به گونه‌ای عمل می‌کنند که ضعف و ناکارآمدی را رواج می‌دهد و عملکردهای درخشان مورد کم‌توجهی قرار می‌گیرد.
مدیران بزرگ به خوبی می‌دانند که همیشه حواس کارمندان به آنها هست، پس چه بهتر که مدیر از طریق وقت گذاشتن برای کارمندان با استعداد و «سوپراستارهای سازمان» از آنها الگوی مناسبی برای سایر کارمندان بسازند.

منبع: گالوپ
دنیای اقتصاد

عوامل موثر در ایجاد روحیه مثبت و سازنده در سازمان های آموزشی و علایم ضعف روحیه در سازمان شما

روحیه در فرایند روابط انسانی اهمیت خاصی دارد که می تواند نمایانگر وضع کلی روابط انسانی در یک سازمان باشد . روحیه مجموعه ای از احساسات ، عواطف و طرز فکر آدمی است و در مواردی آن را با رضامندی شغلی مترادف ، ذکر کرده اند .

در تعریف روحیه آمده است : " شیوه اندیشه ، نحوه برداشت افراد و گروه کارکنان از محیط کارشان ، و نیز کوشش و همکاری و میل و رغبتی که کارکنان برای رسیدن به هدفهای سازمان ازخود نشان می دهند ." از دیدگاه روانشناسان ، روحیه ، " عبارتست از عکس العمل عاطفی و ذهنی که شخص در باب محیط و کار خود دارد ."

علایم ضعف روحیه در یک سازمان اداری یا آموزشی

اظهار نظر قطعی در این زمینه در سازمانهای مختلف ، مستلزم انجام پژوهش همه جانبه است ، معمولا" علایم زیر را از جمع علایم مهم روحیه منفی ذکر می کنند ؛
1- تقلیل احترام به مدیر
2- بی میلی و عدم علاقه به کار
3- بد رفتاری با ارباب رجوع
4-تمارض
5- کاهش میزان کارایی در سازمان
6- ارائه خدمات و مصنوعات نامرغوب
7- افزایش دستجات متعدد و متعارض در سازمان
8-جمع آوری مدارک علیه مدیر سازمان
9- کار امروز را به فردا انداختن
10-افزایش ضایعات مالی
11- کارشکنی
12- عدم احساس مسئولیت نسبت به انجام کار
13-سرگردان کردن ارباب رجوع
14- استعفای پیاپی کارکنان
15- عدم همکاری با همکاران
16- تحریک سایر کارکنان
17- افزایش میزان شکایات
18- بالا رفتن توقعات مادی
19- عدم آمادگی برای کارهای اضافی
20- بهانه جویی
21- بد گویی از سازمان پیش دیگران و عدم احساس تعلق سازمانی
22- جمع آوری مدارک علیه مدیران
23- افزایش دخالتهای بی رویه
24- تقلیل ابتکار و خلاقیت
25- انحراف از اهداف سازمان
26- انزواگرایی کارکنان
27- ایجاد زمینه عداوت و کینه جویی
28- افزایش اضطراب و نگرانی
29-دورویی و دورنگی افراد سازمان نسبت به هم
30-رقابت ناسالم و شدید میان افراد
31- اتلاف وقت و وقت گذرانی
32- شیوع خستگی و بیحالی در کارکنان
33- عصبانی بودن کارکنان و برخورد تند باهم
34- تقلیل میزان کار به هنگام غیبت مدیران و بی اعتنایی به کار

روحیه ممکن است مثبت یا منفی باشد . روحیه مثبت مربوط به کسانی است که از کار و حرفه خود راضی هستند و فکر می کنند که خدمت یا خدمات آنها هم برای خود و هم برای جامعه مفید و موثر بوده و با افراد شایسته ای در محیط کار خویش در ارتباط می باشند . روحیه منفی را از آن کسانی می دانند که یاس و بدبینی در آنان سایه افکنده و بی اعتمادی در گفتار و رفتار آنان مشاهده می گردد . عامل مهم در روحیه افراد ، نحوه نگرش و تفکر آنهاست و به احساس و ادراکی که از محیط خود دارند نیز بستگی دارد.

عوامل موثر در ایجاد روحیه مثبت و سازنده

با توجه به اهمیتی که وجود روحیه مثبت ، در رضایت فرد و بالارفتن کمیت و کیفیت کار و تحقق اهداف هر سازمان دارد ، لازم است تا مدیران با روحیه منفی مبارزه کرده و برای ایجاد روحیه خوب و مثبت بکوشند.

1- شرایط مطلوب و مناسب کار

شرایط مناسب و محیط مساعد کار به حدی در ایجاد روحیه موثر است که در برخی موارد، این عامل را بر انگیزه مادی و مالی ، بسیار برتری می دهند . کار کنان اداری و آموزشی مایل اند دارای شرایط مناسب و مطلوب باشند و تدابیر اتخاذ شده برای دلپذیر بودن محیط کار و آسایش و راحتی کارمندان در ایجاد روحیه مثبت ، تاثیر زیادی دارد . مدیران ماهر و لایق در هر سطحی که هستند ، قادرند با توجه به امکانات سازمان ، ذوق و سلیقه های خاص هر یک از کارکنان ، شرایطی فراهم آورند تا آنان ، تا حدودی احساس آرامش ، آسایش و رضایت کنند.

2-احساس علاقه و دلبستگی به سازمان

مطالعاتی که در برخی محیط های کاری صورت گرفته است مبین این نتیجه است که مقبول بودن گروه، علاقه و نیاز به عضویت و پذیرش جمع ، بیشتر از پاداشهای مالی و افزایش حقوق در میزان کاری که هر فرد انجام می دهد ، دخالت دارد .هر مدیر شایسته ، لازم است شرایطی فراهم آورد تا همه کارکنان با همدیگر پیوستگی و ارتباط حسنه بیشتری حاصل نمایند .

عواملی چون افزایش سخن چینی ، غیبت و بدگویی، به خصوص دهان بینی مدیران در هر سازمان اداری یا آموزشی موجب می شود مدیران از داشتن یک گروه فعال ، متحد و موثر محروم گردند.

3-تقویت اعتماد به نفس و حفظ احترام به خود

از عوامل موثر در روحیه هر کارمند ، ارزش دادن به خود و اعتماد داشتن به خویشتن است . فردی که عادت کرده در هر سازمان فقط " بله قربان " بگوید و به خود ارزش ندهد ، نمی تواند از روحیه مناسبی بر خوردار باشد . مدیران باید کاری کرده که کارکنان ، احساس کنند ، با او کار می کنند نه برای او ! در روحیه بله قربان " اطاعت محض و بی چون و چرا " و " عدم قبول یا باور نسبت به ارزش خود " ، عوامل متعددی در هر سازمان موثرند ، از جمله :

_ نحوه اوامر و نواهی یا راهنماییهای مدیران و چگونگی دستور دادن آنان

_ دادن دستورات پی در پی

_توجه به تملق و چرب زبانی

_ تغییرات نابجا و بی منطق افراد

_ خود محوری و اقتدار طلبی احتمالی مدیران

_ عدم امنیت شغلی و کاری

بدیهی است که موارد فوق و فضای ناسالم اداره موجب می شود که چنین عضوی فاقد روحیه مناسب و سالم باشد . بنابراین مدیران در تقویت " احترام به خود " و احساس کفایت اعضا و آگاهی و باور به توانمندیهای خدادادی هر یک از اعضا بکوشند.

4- آگاه ساختن اعضای هر سازمان با اهداف و خط مشی های سازمانی و شرکت موثر در تعیین خط مشی فعالیتها

آگاهی از اهداف هر سازمان خود در ایجاد انگیزه ، تحرک بیشتر و برنامه ریزی ، تاثیر زیادی دارد. کارمندانی که خود را در تعیین خط مشی فعالیتهای سازمان اداری ، شریک و سهیم می دانند ، احساس مسئولیت بیشتری کرده ، خودرا در نتایج حاصله از کار سازمان شریک دانسته و برای اثبات شخصیت و وجود خویش با تمام توان ، فعالیت می کنند .

5- رفتار از روی عدل و انصاف و عدم تبعیض

محیط و فضای ناسالم ، پرتبعیض ، با انتظار خدمت صادقانه و صحیح کاملا" منافات دارد. توجه به گروهی خاص یا فردی معین و تحمیل کارهای پر زحمت و پر دردسر به عده ای مشخص ، اثرات منفی در روحیه کارمندان خواهد داشت . مدیران خوب و شایسته می کوشند ، حتی الامکان در نگاهها ، گفتار و رفتار خویش در همه جا به ویژه در محیط کار به اصل عدل و انصاف و اثرات آن در روحیه کارکنان توجه نمایند .

6- احساس توفیق در کار و توجه به آن توسط دیگران

معمولا" هر فردی علاقه دارد که در کار خود ، احساس موفقیت و پیشرفت نماید و تمایل دارد خدمت و تلاشی که ارائه می دهد مفید بوده و خدمتی واقعی تلقی شود . دیگران به کفایت و لیاقت او آگاهی یابند و او را فردی مفید و لایق بدانند . مدیران خوب ، وظایف یک کارمند را با توجه به مهارتهای وی تعیین می کنند . وجود مهارت در فرد و احساس توفیق در کار و پذیرش کفایت او از جانب دیگران باید مد نظر مدیران باشد . تاکید بر آموزشهای ضمن خدمت و باز آموزی کارمندان و ایجاد فرصتهایی در جهت رشد و کمال هر عضو توسط مدیران ، عامل موثری در ایجاد روحیه مثبت کارکنان خواهد بود .

7- احساس اهمیت داشتن کار یا وظایف محوله به هر فرد در سازمان

هر کسی علاقمند است کار او ثمر بخش و پر اثر باشد تا بیهوده ، کم اثر و بی اهمیت . لذا مدیران باید در تقویت احساس کاکنان به مهم بودن وظایف محوله بکوشند و تدابیری اتخاذ نمایند که خود را وجودی عاطل و باطل حس نکنند .

عوامل دیگری که در ایجاد روحیه مثبت در سازمان موثرمی باشند :

الف- تشویق و تقدیر از کارکنان فعال و کارهای خوب آنان

ب- فراهم آوردن موجبات رقابت سالم و مثبت بین افراد سازمان

پ-آگاه ساختن کارکنان از نتایج کارهای خود و تایید مدیر در این زمینه

ت- بر قراری انضباط موثر در سازمان

ث-توجه اساسی به ارزش ها و معیارهای اخلاقی و انسانی در درون سازمان

ج- انجام تغییرات و انتصابات بر اساس نتایج حاصله از ارزشیابی

ح- دادن فرصتهای مناسب برای ذکر آزادانه مشکلات و معایب کار در ایجاد روحیه مثبت در سازمان های اداری و آموزشی ، موثر می باشد .

دو روش برای آگاهی نسبی از میزان روحیه کارکنان

الف : خود سنجی و ارزشیابی مدیر از خود و فعالیتهایی که داشته است . اینکه آگاه شود که تا چه حد فعالیتهای مدیر در ایجاد شرایط لازم برای تقویت روحیه کارکنان موثر و مناسب بوده ، همچنین کمک می کند تا برای رفع نقایص ، طرحهایی را با توجه به امکانات موجود و شرایط فردی و گروهی کارکنان به مورد اجرا بگذارد .

ب : مشاهده و بررسی چگونگی همکاری و شرکت فعالانه کارکنان در شوراها و جلسات عمومی. کارمندانی که در جلسات و شوراها ، آزادانه مشکلات و معایب احتمالی کار خود را مطرح می کنند ، معمولا" از روحیه مناسب بر خوردارند تا افرادی که همواره با سختی و بی میلی در جلسه های مشورتی شرکت کرده و ساکت و خاموش در گوشه ای به انتظار پایان وقت و اتمام جلسه هستند.

منبع: صافی ، احمد. سازمان و مدیریت در آموزش و پرورش

آیا شما شهامت نشستن را دارید؟

 

در ذهن من و شما یکی از مصادیق شهامت یعنی اینکه در جمعی بزرگ روبروی یک مقام/مدیر ارشد بایستی و شروع کنی به انتقاد از وی آنهم شجاعانه و با صدای بلند. اما شهامت دو رو دارد. یکی از بهترین جملاتی که دو روی شهامت را نشان می دهد جمله ای از چرچیل است:
شهامت یعنی ایستادن و سخن گفتن .
شهامت همچنین یعنی نشستن و گوش دادن

چه یک خانه دار هستید یا یک کارمند یا یک مدیر مدرسه و یا یک رییس جمهور شما هم باید شهامت ایستادن را داشته باشید و هم شهامت نشستن و شنیدن انتقادات و نظرات دیگران را.

آخرین باری که شهامت به خرج داده اید و به عنوان یک پدر/مادر به سخنان متفاوت فرزند خود گوش داده اید کی بوده است؟
آخرین باری که به عنوان یک مدیر نشسته اید و به ایده های نامتعارف کارمندان و همکاران خود گوش داده اید و بعد از یک مکث کوتاه گفته اید فکر می کنم حق با شماست و در این مورد من کاملا اشتباه کردم.
آخرین باری که به عنوان رییس جمهور روبروی منتقدان خود نشسته اید و سپس به تصمیمات اشتباه خود اعتراف کرده اید چه زمانی بوده است؟

هیچ کدام از عادت ها یا اگر بخواهم بهتر بگویم فضیلت های اخلاقی یک شبه به دست نمی آیند. با خودتان قرار بگذارید هر هفته در یک مورد فضایی را فراهم کنید تا دیگران شما را نقد کنند و سپس اگر اشتباه کرده اید بدون اینکه سعی در توجیه، پوشش، بهانه آوری و ... باشید بپذیرید که اشتباه کرده اید. هر هفته با خودتان تکرار کنید نشستن و گوش دادن هم شهامت می خواهد.

بگذارید یک مثال عملی برای شما بزنم: یکی از فرهیختگان می گفت من هر از چند گاهی در سر کلاس هایم آمار اشتباه می گویم و جلسه بعد آن آمار را اصلاح می کنم و معذرت خواهی میکنم. ممکن است دانشجوی من یک هفته آمار اشتباه در ذهنش باشد اما با این کار برای تمام عمر می آموزد استادش نیز می تواند اشتباه کند و اگر اشتباه کرد باید معذرت خواهی کند.
با شهامت باشید هم در بیان بی لکنت حقایق و هم در اعتراف بی لکنت اشتباهات و هم در شنیدن بی تکلف ایده های مخالف از افرادی که از شما پایین تر، کم تجربه تر و .... هستند.
نویسنده: دکتر مجتبی لشکربلوکی

علت شاد نبودن خود و کارکنانتان را شناسایی کنید.

 

به خاطر دارم چند سال قبل وقتی پشت میز کارم می‌نشستم، از زمین و زمان بیزار بودم و هر چیزی را که می‌دیدم، می‌شنیدم و حس می‌کردم، در من احساس تنفر ایجاد می‌کرد. در آن زمان به کارم اجازه داده بودم تا مرا از بین ببرد. می‌دانستم که اگر این‌گونه ادامه دهم، شکست را پذیرفته ام. البته، همان موقع هم به خودم می‌گفتم: کارم نمی‌تواند مرا از بین ببرد. هیچ چیز نمی‌تواند مرا «له» کند. باید بگویم شکل‌گیری این احساس منفی و مخرب از ایرادهای ساده‌ای شروع شد که رئیسم از من می‌گرفت: "چرا نتوانستی وقوع این اتفاقات را پیش‌بینی کنی؟"، "ما به تو در این پروژه احتیاج نداریم" و ...  

🎯تمام این ایرادها و طعنه‌ها باعث از بین رفتن اعتماد به نفس من می‌شد و مرا غمگین می‌ساخت. متأسفانه این ایرادها روز به روز بیشتر و دامنه دارتر می‌شد. نقطه پایان این وضعیت و نقطه آغاز شرایط خوب برای من، اتفاقی بود که در زمان صرف ناهار در ماشینم برای من پیش آمد. آن روز در ماشینم نشسته بودم و با بی‌میلی ناهارم را می‌خوردم که ناگهان چشمم به چند بادکنک افتاد که در هوای توفانی آن روز، در هوا به پرواز در آمده بودند. دیدم زن جوانی به همراه سه کودک خردسالش پرواز آن بادکنک‌ها را تماشا می‌کنند. مشخص بود که آن زن، بادکنک‌های پرنده را برای سه بچه‌اش خریده بود و احتمالا به علت وزش باد شدید، بادکنک‌ها در باد رها شده بودند. آن زن می‌دانست که دنبال کردن و دویدن در پی آن بادکنک ها فایده‌ای ندارد، پس با شادی و خنده نظاره گر پرواز آنها بود. همان موقع بود که دریافتم می‌توان موقعیت‌های تلخ و نامطلوب را با خنده و واکنش مثبت، به پدیده‌هایی شیرین و مطلوب تبدیل کرد؛ زیبایی بادکنک‌های پرنده چیزی بود که آن زن، بیشتر از ناراحتی مربوط به از دست دادن آنها احساس می‌کرد. آن روز من یاد گرفتم که زندگی و کار من هم مملو از لحظه‌های شیرین و زیبایی است که آنها را نمی‌دیدم.

من همیشه به مدیرانی که از من مشاوره می‌گیرند توصیه می‌کنم که مانع انتقال کارمندانی که تمایل به کار در شرکت را ندارند، نشوند؛ چرا که چنین کارمندانی هر چقدر هم که لایق باشند، کاری برای شرکت نخواهند کرد. از همین روی، ضروری است به‌طور منظم، جلسات گفتگو میان مدیران و کارمندان برقرار باشد. در همین جلسات است که رؤیاها و امیدهای کارمندان مشخص می‌شود و مدیریت می‌تواند درک عمیق‌تری از آنچه کارکنان را به حرکت و تلاش وا می‌دارد، پیدا کند. پس، اگر شما شاد نیستید باید تلاش کنید علت آن را دریابید و هنگامیکه به چرایی آن پی بردید، باید درصدد رفع مشکل و در نتیجه، شادتر شدن در محل کارتان برآیید.

مترجم: سید حسین علوی لنگرودی

منبع: کتاب  Work Happy Now

9 نکته کلیدی که تا حد زیادی دلبستگی شغلی را در کارکنان ایجاد می نماید.

ارزشها و هدفها

از کجا آمده ام، آمدنم بهر چه بود، …

انسان بودن به چیزی فراتر از آنچه مرسوم است نیاز دارد. التزام چیزی شبیه به این انسان بودن است. اینکه فرد برای خود در جامعه نقشی تعریف کند و اینکه شغل در راستای این هدف اجتماعی و متعالی فرد باشد. بنابراین برای شرکت ضروری است که اولا افرادی متناسب با ارزشهای کلیدی سازمان و همراستا با آن جذب کند و ثانیا اینکه به صورت مداوم این اهداف متعالی را به افراد یادآوری کند و برای آنها تفسیرهای عملیاتی ارائه کند. اینکه مثلا اگر خودرویی در این شرکت تولید می شود، این خودرو بیشتر از اینکه وسیله کسب سود باشد، وسیله ای برای رفاه حال هموطنان و مشتریان است. یا به قول قدیمی ها در وهله ی اول نوعی خدمت به خلق است.

اگر توانستید برای کارکنان خود اهداف بلند و بزرگ ترسیم کنید، اگر این اهداف را برای آنها عملیاتی کردید، بنابراین می توانید ادعا کنید که اولین ستون عمارت دلبستگی شغلی کارکنان خود را بناکرده اید.

ارتباطات

دومین ستون موثر در شکل گیری دلبستگی شغلی کارکنان، ارتباطات موثر است. ارتباطی که دو سویه و مبتنی بر اعتماد باشد. ایجاد کانالهای ارتباطی روشن و توسعه فرهنگ ارتباطات صریح کمک زیادی به ارتباط موثر خواهد نمود. مخصوصا در فرهنگ ما که بیشتری از اینکه کلمات مهم باشند، زمینه ای کلمات در آن بکار می روند، در معنی موثر است. جلسات پرسش و پاسخ و نظام پیشنهادات نیز کمک زیادی به بهبود جریان ارتباطی خواهد کرد.

سلامتی و رفاه

نمی توان صحبت از دلبستگی شغلی کارکنان نمود، ولی به این متغیر توجهی نکرد. کما اینکه مقالات و پژوهش های بسیاری نیز در تایید رابطه سلامتی و رفاه بر عملکرد موثر بوده اند. فردی که احساس کند سازمان به وی اهمیت می دهد، قطعا عملکرد بهتری از خود بروز خواهد داد، و قطعاً  رابطه عاطفی عمیق تری با سازمان بر قرار خواهد کرد. سازمانهایی که در این دو حوزه سرمایه گذاری می کنند، قطعا سود بلند مدتی را کسب خواهند نمود. مدیری که پیگیر سلامت کارمند خود نیست، پس نباید منتظر عملکرد خارق العاده ای هم باشد.

محیط سازمانی

هر روز ۲۴ ساعت است و اغلب کارکنان در حدود ۹ الی ۱۱ ساعت از این زمان را در شرکت سپری می کنند. پس عقلایی است این فضا به نحوی طراحی گردد، برای افراد دلچسب و دلپذیر باشد. به نحوی باشد که آنها از صمیم قلب دوست داشته باشند وقت خود را آنجا سپری کنند. بهترین راه حل برای اینکه به این مرحله برسیم این است که از خود کارکنان بپرسیم مشخصه های یک محیط کار خوب چیست. این تصور که خواسته های کارکنان تمامی نشدنی است غلط است. تجربه لااقل به من ثابت کرده که برخی خواسته های کارکنان که بر جذابیت محیط کار موثر است، حتی هزینه ای ندارد. برخی با یک جابجایی ساده، برخی با یک گلدان و برخی با یک پنجره قانع میشوند. حتی در یک مورد، تغییر چینش محط کار به سلیقه افراد، باعث افزایش میزان زیادی در رضایت افراد از محیط کار شد.

نقش صریح و روشن

وجود ماموریت و چشم انداز برای سازمان کلیدی  است. ولی نکته اینجاست که این دو در شرایطی برای سازمان کار می کند که به افراد سازمان متصل شده باشد. منظور جایی است که نقش ها تعریف می شود. یعنی هر کس بداند برای چه کاری اینجا است و این کاری که انجام می دهد دقیقا با کدام ماموریت و چشم انداز سازمان مرتبط است.

اگر کارمند یا مدیر هستید، نگاهی به اطراف خود بکنید، نقش خود و همچنین نقش های اطراف خود را بررسی کنید، کدامیک از آنها به درستی تعریف شده است؟ جواب به نظرم خیلی نباید خوشحال کننده باشد و تا جایی که من دیده ام تاسف بار است. نکته اینجاست که این فقدان ارتباط، نه تنها به صورت مستقیم روی کاهش عملکرد اثر می گذارد، به صورت غیر مستقیم نیز، از طریق کاهش دلبستگی شغلی کارکنان عملکرد را کاهش می دهد.

آنچه من تا کنون در سازمانهای مختلف دریافته ام وضعیتی کاملا بد را نشان می دهد. به نظرم هر مدیری بزرگترین لطفی که می تواند به خود و سازمانش بکنید، همین تعریف خوب نقش ها است.

رابطه با همکاران

در حوزه دلبستگی شغلی، نبایستی نقش همکاران خوب را فراموش کرد. تصور کنید هر روز قرار است ۸ساعت، فردی را تحمل کنید که حس خوبی نسبت به وی ندارید. در این شرایط هر روز صبح چگونه از خواب بیدار می شوید، با شوق یا با اکراه.

وضعیت کاملا روشن است، در این شرایط قطعا این موقعیت، اثر بسیار ناگواری روی نگرش شما بر کلیت سازمان و شغلی که مشغول به آن هستید، ایجاد می کند.

تحقیقات موسسه گالوپ خیلی جالب است. محیط کاری مملو از همکاران دوست داشتنی، رضایت شغلی را تا ۵۰ درصد افزایش می دهد. در چنین محیط کاری احتمال اینکه فردی به شغلش دلبسته شود، هفت برابر افزایش پیدا می کند.

پاداشها و مورد تقدیر قرار گرفتن

چندبار مورد تقدیر قرار گرفته اید، چه حسی در آن لحظه داشته اید. چندبار کار قابل تحسینی انجام داده اید، و آن کار شما دیده شده است. یعنی بابت آن مورد تقدیر قرار گرفته اید؟ چقدر لذت بخش است. این دیده شدن الزاما پاداش بیرونی و مالی نیست، یک تشکر ساده یا یک تحسین کلامی در حضور دیگران می تواند باشد.

این ابزار را حتما امتحان کنید. اثر آن شگفت انگیز است. دیده شدن برای هر انسانی می تواند انرژی بخش باشد(به عبارتی سوخت انسانی تشویق شدن و دیده شدن است).

مدیران

شاید این ضرب المثل را شنیده باشید: افراد شغل یا سازمانشان را ترک نمی کنند، بلکه مدیرشان را ترک می کنند.
عکس این هم صادق است، فردی با اینکه حقوق و مزایای عالی دریافت نمی کند، ولی چون مدیر و همکاران خوبی دارد، باز به سازمان وفادار است و در آن باقی می ماند.
پس در ایجاد دلسبتگی شغلی در کارکنان خود، مدیران خود را فراموش نکنید.

رشد و توسعه شخصی

معمولا در طراحی بسته های جبران خدمات نقش آموزش و توسعه ای که فرد در سازمان میبیند، نا دیده گرفته می شود و سهمی برای آن در نظر گرفته نمی شود. در صورتی که بخشی از پاداشی که ما به افراد می دهیم، می تواند رشدی باشد که فرد در سازمان ما کسب می کند. در صورتی که این پاداش در اصل یک سرمایه گذاری برای شرکت محسوب می شود.

منبع: کانال منابع انسانی جدید

مهارت متقاعدسازی

 

به نظر شما چگونه می‌توانیم شخصی را متقاعد کنیم تا کاری را که می‌خواهیم انجام دهد؟ با تکیه بر قدرتی که نسبت به آنها داریم؟یا اینکه صرفاً باید منطقی برخورد کنیم؟ آیا تا زمانی که دیگران بپذیرند که حق با ماست باید بر موقعیت خود پافشاری کنیم؟

باید گفت هرکدام از این رویکردها می‌توانند در شرایط خاصی بکار بیایند ولی لزوما بهترین رویکرد نیستند. جی کانگر (Jay Conger)، استاد رفتارسازمانی در مقاله‌ای تحت عنوان "هنر ضروری متقاعدسازی که در مجله‌ی کسب‌وکار هاروارد منتشر کرده، دیدگاه متفاوتی نسبت به متقاعدسازی ارائه نموده است. او معتقد است که برای اینکه نقش یک متقاعد‌کننده را خوب بازی کنید، باید دارای ۴ عنصر اساسی زیر باشید:

- اعتبار: وقتی دانش و تجربه‌ی خود در مورد یک موضوع خاص را به دیگران نشان دهید، توانایی بیشتری در متقاعد کردن آنها خواهید داشت. پایه‌های دیگر به دست آوردن اعتبار از طریق روابط به وجود می‌آیند.

- زمینه‌ی مشترک: ایجاد و یا یافتن یک زمینه‌ی مشترک بهترین راه برای ارائه‌ی نظرات و ایده‌های خودتان است.

- شواهد واضح و روشن: ارائه‌ی سند و مدرک برای حمایت و تثبیت موقعیت بسیار ضروری و حیاتی است. با این وجود داده‌ها، آمارها و نمودارها نمی‌توانند به تنهایی و به اندازه‌ی کافی، متقاعد کننده باشند. آنچه مردم دوست دارند ببینند یک سند و مدرک روشن و واضح است.

 - ارتباط عاطفی:  احساسات و عواطف عوامل اصلی در بحث انگیزش و تصمیم گیری هستند. جلب توجه و اثرگذاری بر احساسات و عواطف به هیچ عنوان کار غیر اخلاقی و حقه بازی محسوب نمی‌شود، بلکه اساس و پایه ارتباطات متقاعد کننده است و برای رسیدن به درکی مشترک از مسئله ی پیش روی لازم است.

مدیران باید به خوبی بتوانند دیگران را متقاعد کنند تا بتوانند با استفاده از کمک دیگران به اهداف مورد نظر دست یابند. آنها می‌توانند با استفاده از تحکم، امر کردن و اجبار دیگران را وادار به انجام کارها کنند. اما آیا این روش در بلند مدت نیز کاربرد خود را دارد؟ اما اگر از روش‌های متقاعدسازی موثر استفاده کنند، می‌توانند کارمندان‌شان را به سوی رسیدن به یک راه‌حل مشترک هدایت کنند.

منبع: کانال آکادمی مدیریت حرفه ای

چگونه تعهد، تعلق و وفاداری سازمانی را ایجاد و تقویت نماییم؟

 

 

یکی از شاخصهای برتری یک سازمان به سازمان دیگر ، نیروی انسانی آن می باشد، نیروی انسانی وفادار، سازگار با اهداف و ارزشهای سازمانی و متمایل به حفظ عضویت سازمانی که حاضر باشد فراتر از وظایف مقرره در شرح شغل فعالیت نماید، عامل مهمی در اثر بخشی سازمانی محسوب می شود. كارمندان متعهد تمايل كمتري براي ترك سازمان نسبت به سايرين دارند. چون ترك شغل مي تواند براي سازمانها گران باشد، تعهد عموماً به عنوان خصوصيت مطلوبي كه بايد بين كاركنان پرورش يابد، پنداشته مي‌شود.معمولا كارمندان داراي تعهد سازماني بالا نسبت به كساني كه تعهد كمتري دارند، عملكرد بهتري دارند. هر سازمان نياز به اعضايي دارد كه وابستگي اش با سازمان بيشتر از قرارداد مبادله اي رسمي باشد. به عبارت ديگر، سازمان ها به افرادي نياز دارند كه به نفع سازمان فراتر از وظايف مقرر عمل كنند و اين امر به ويژه در مشاغل حساس از اهميت به سزايي برخوردار است.متخصصین براین عقیده اند که بزرگترين چالش براي مديران پرسنلي يكپارچه نمودن نيازهاي سازمان با نيازهاي فردي اعضاي آن مي باشد.

عهد سازماني سه عامل را شامل مي شود:
1- اعتقاد قوي به اهداف و ارزشهاي سازمان و پذيرش آنها؛
2- تمايل به تلاش قابل ملاحظه براي رسيدن به اهداف سازماني؛
3- آرزو و خواست قوي و عميق براي ادامه عضويت در سازمان؛

دانشمندان و متخصصین مدیریت سه مفهوم وفاداري، احساس هويت و شناسايي و آمادگي را براي تعهد مطرح كرده اند.
آنان معتقدند که تعهد حالتي رواني است كه بيانگر نوعي تمايل، نياز و الزام جهت ارائه خدمت در يك سازمان است. در مدلي كه برخی از انديشمندان در این زمینه مطرح كردند به ترتيب «تعهد عاطفي»، ›تعهد مستمر» و «تعهد تكليفي» ناميده شدند. وجه اشتراك سه شيوه مذكور اين است كه تعهد حالتي رواني است كه 1) رابطه فرد با سازمان را مشخص مي كند، 2) تصميم به ماندن در سازمان يا ترك آن را به طور مخفي در خود دارد.

آنچه مسلم است اين است كه تعهد موجب بهره وري است، زيرا افزايش تعهد (در حد مطلوب) موجب ارتقاي سازگاري فرد با سازمان و عدم مقاومت او در برابر تغييرات، بروز خلاقيت فردي و نيز استفاده كارآمد از منابع انساني مي‌شود، كه اين همه خود افزايش بهره وري را در پي خواهد داشت.

مزیت های تعلق و وفاداری سازمانی

وقتي احساس تعلق و وفاداري سازماني وجود داشته باشد، محيطي صميمي و آشنا در سازمان به وجود مي آيد. در چنين محيطي كه افراد با يكديگر در طول زمان آشنا شده‌اند و احساس تعلق و وفاداري به زندگي در يك گروه را پيدا كرده اند، انجام كارها بسيار ساده تر است و فعاليت هاي گروهي به خوبي و با سرعت پيشرفت مي نمايد. بر اساس نظريه هاي موجود كاركنان داراي تعهد بالا،  انگيزه بيشتري براي حضور در سازمان دارند و براي رسيدن به هدفهاي سازمان تلاش مي‌كنند.

محققین مدیریت رفتار سازمانی معتقدند كه تعهد سازماني بر جنبه هاي ذيل از رفتار سازماني تأثير مي گذارد: تأخير، غيبت، ترك خدمت و عملكرد. آنها معتقدند افزايش تعهد سازماني باعث مي شود افراد بيشتر تلاش كنند و در نتيجه عملكرد بهتري ارائه دهند. كارمندان متعهد علاقه چنداني به خارج شدن و يا كناره گرفتن از كار ندارند.هر اندازه درجة تعهد كارمند نسبت به سازمانش بالاتر باشد كمتر مايل به استعفا يا غيبت مي باشد.

كارمندان متعهد، مشتاق به فداكاري براي سازمان هستند، كارمنداني كه داراي سطح بالايي از تعهد هستند، به مراتب بيش از حفظ كارشان به سهيم شدن و حتي فداكاري براي پيشرفت سازمان علاقه نشان مي دهند.

علل بی انگیزگی کارکنان
بی انگیزگی کارکنان تقریبا همواره  ناشی از یکی از عوامل زیر است :
١- گزینش غلط نیروی انسانی
٢- فقدان اهداف روشن و شفاف
٣- فقدان نظام ارزیابی عملکرد
٤-  فقدان نظام قدردانی و پاداش دهی سازمان
راههایی که باعث میشود کارکنان دلبسته داشته باشیم کدامند :

● استخدام کارکنان که از آمادگی بیشتری برای دل سپردن به کار و سازمان برخوردارند . اگر در فرایند استخدام روی شاخص های رفتاری و ویژگی های شخصیتی مثل ثبات عاطفی ، وجدانی بودن و مسئولیت پذیری و سازگاری تاکید کنیم و بتوانیم افرادی را استخدام کنیم که به دلیل تناسب با کار  و وظیفه مورد نظر از انگیزه های درونی برای کارکردن برخوردار هستند ، بیش از نیمی از راه موفقیت در مسیر در اختیار داشتن کارکنانی پر انرژی و عاشق کار و سازمان را پیموده ایم .

تعهد و وفاداری کارکنان به کار و سازمان تا حدود زیادی به تناسب شخص و شغل و تناسب شخص و سازمان بستگی دارد . توصیه گوگل به مدیرانش اینست که کارکنان را نه فقط برای یک شغل یا واحد سازمانی خاص بلکه برای کل شرکت استخدام نمایید. به این معنی که در زمان استخدام ، علاوه بر بر تناسب فرد با شغل به تناسب او با فرهنگ ، ارزش ها و فضای عمومی شرکت هم توجه نمایید.

دلبستگی کارکنان به کار و سازمان به معنای دستیابی به قلب هاست . در فرایند ایجاد ، حفظ و تقویت چنین پدیده ای ما به جای مدیر به رهبر نیاز داریم ، کارکنان به شدت تحت تاثیر شخصیت ، منش و سبک رفتار سرپرستان مستقیم خود هستند . در این سبک و منش و برخوردهاست که بر سرمایه رضایت و اشتیاق کاری کارکنان می افزاید یا از آن می کاهد.

دلبسته کردن و دلبسته نگه داشتن کارکنان فقط وظیفه واحد منابع انسانی نیست بلکه وظیفه مشترک همه مدیران و سرپرستان است و باید به یک الزام استراتژیک در سازمان تبدیل شود و در مورد آن باید هدفگذاری و برنامه ریزی سالیانه داشت .
●  یکی از مهم ترین توصیه ها به مدیران سازمان ها این است که به طور مستمر نیازهای انگیزشی کارکنان را شناسایی کنید ، این نیازها ثابت نمی ماند و در مورد همه کارکنان هم کاملا مشابه و یکسان نیستند

منبع : ابوالعلائی ، ب ،١٣٩١ "  چگونه کارکنانی با انگیزه و عاشق کار و سازمان  داشته باشیم " ، تهران ،انتشارات سازمان مدیریت صنعتی

بي انگیزگی در کارکنان و راه های مقابله با آن

تعداد زیادی از پرسنل وقتی یک کار جدید را آغاز می‌کنند، بسیار شیفته و علاقه‌مند آن هستند. اما طبق یافته‌های تحقیقات علمی، در 85 درصد از شرکت‌ها، انگیزه پرسنل در شش ماهه اول به سرعت کاهش می‌یابد و در سال‌های بعد نیز روحیه آنها بدتر خواهد شد. این یافته‌ها بر اساس مطالعه‌ای شکل گرفته است که بر روی 1.2میلیون نفر از کارکنان 52 شرکت برتر از میان 1000 شرکت مجله فورچون بین سال‌های 2001 تا 2004 ، توسط موسسه تحقیقاتی سیروتا ( نیویورک) انجام شده است. این مشکل به اصول و مبانی مدیریت مربوط می‌شود. یعنی هم به سیاست‌ها و رویه‌هایی که شرکت‌ها در مدیریت کردن نیروهایشان به کار می گیرند و هم به روابطی که مدیران به صورت فردی به وسیله گزارش‌های مستقیم خود برقرار می‌کنند. تحقیق ما نشان می‌دهد که چگونه رفتار و عملکرد مدیران به مشکل بی‌انگیزگی پرسنل اضافه می‌کند. همچنین تحقیق ما نشان خواهد داد که مدیران برای تغییر این وضع چه کاری ‌می‌توانند انجام دهند.

برای آنکه علاقه و شیفتگی را که کارکنان در ابتدای شروع کار خود دارند حفظ کنیم، مدیریت باید سه هدفی را که عده زیادی از کارکنان در کار خود در پی آن هستند، بفهمد و سپس آنها را برآورده کند. این اهداف عبارتند از:
1.برابری: در مسائلی مثل دستمزد، مزایا و امنیت شغلی با پرسنل به طور عادلانه و برابر رفتار شود.
2. موفقیت: احساس افتخار کردن از شغل و از کارفرما.
3. همراهی و رفاقت: داشتن روابط خوب و پربار با همکاران.

برای نگهداری یک نیروی کار علاقه‌مند، مدیریت باید تمام این اهداف را تأمین کند. در شرکت‌هایی که فقط یکی از این اهداف تامین می‌شود، کارکنان یک سوم علاقه‌مندی کارکنانی را دارند که شرکت‌هایشان تمام این اهداف را برآورده می‌سازند. این اهداف نمی‌توانند جایگزین یکدیگر شوند. شناختن و درک کردن صحیح پرسنل نمی‌تواند جایگزین دستمزد خوب شود، پول نمی‌تواند جایگزین حس افتخار و سربلندی از انجام یک کار شود و سربلندی به تنهایی هیچ تضمینی ایجاد نمی‌کند.

آنچه مدیران به تنهایی می‌توانند انجام دهند:
تأمین این سه هدف، هم به سیاست‌های یک سازمان بستگی دارد و هم به عملکرد روزمره مدیران که به صورت فردی انجام می‌گیرد. اگر یک شرکت مدیریت با استعدادی داشته باشد (سعی کند که خیلی خوب شرکت را مدیریت کند)، یک مدیر بد می‌تواند این مدیریت خوب را در قسمت زیر نظر خودش خراب کند. و برعکس؛ مدیران باهوش و همدل (با کارکنان) می‌توانند با ایجاد علاقه و تعهد در زیرمجموعه خودشان، بر مقدار زیادی بی مدیریتی یک شرکت غلبه کنند. در حالی که مدیران به صورت فردی نمی‌توانند همه تصمیمات رهبری(مدیران رده بالای سازمان) را کنترل کنند، با این حال ‌می‌توانند یک نفوذ عمیق بر انگیزش کارکنان داشته باشند.مهمترین مسئله در انگیزه دادن به پرسنل، ایجاد حس امنیت برای آنهاست، بدین معنی که آنها ترسی نداشته باشند از اینکه اگر عملکرد آنها عالی نباشد، شغل آنها در خطر خواهد بود. کارکنان باید حس کنند که اخراج کردن آنها آخرین راه چاره است و تنها راه برخورد با مشکلات نیست.

اما ایجاد حس امنیت فقط آغاز کار است. اگر هر یک از 8 مرحله زیر درست به کار برده شوند، ‌می‌توانند نقش کلیدی را در تامین اهداف کارکنان شما برای کسب موفقیت، برابری و همراهی بازی کنند و آنها را قادر سازند تا شور و شوقی را که در زمان استخدام و شروع به کار داشتند، حفظ کنند.

برای دستیابی به موفقیت :
1-یک هدف الهام بخش را القا کنید. یک عامل مهم برای ایجاد اشتیاق (علاقه) در کارمندان، وجود یک هدف سازمانی مشخص، معتبر و الهام بخش است. در واقع برای کارمندان، هدف انجام کار، خیلی اهمیت دارد. آنها باید بدانند که برای چه در این شغل استخدام شده‌اند و هدف از انجام این شغل چیست. بنابراین، «دلیلی برای بودن» یا «دلیلی برای این جا بودن» برای پرسنل، فراتر از پول قرار خواهد گرفت.
هر مدیری باید قادر باشد تا خیلی سریع یک هدف قدرتمند را برای واحد خودش بیان کند. به مثال زیر در مورد هدف یک شرکت توجه کنید. در این مثال یک گروه سه نفره که در یک موسسه بیمه کار می‌کنند، هدف از کار خود را این چنین توضیح می‌دهند:
«کار بیمه‌ها در ارتباط با مردم است. کار بیمه‌این نیست که مثلاً شما فرم های بیمه را چگونه پر کرده‌اید یا اینکه چک ها را چگونه نوشته‌اید. بیمه یعنی اینکه وقتی مردم بیمار هستند، چگونه مورد مراقبت قرار می گیرند، یا وقتی مشکلی دارند چگونه به آنها کمک می‌شود.»
این توضیح بسیار موثر است، زیرا در شرکت کوچکی تهیه شده است که تحت نظر یک هیئت رئیسه پرقدرت و سخنران (سخنور) قرار ندارد و شرکتی است که معمولاً با قوانین و مقررات اداری (بوروکراتیک) شناخته می‌شود. کسانی که‌این توضیح را ارائه کرده‌اند واقعاً درک و احساس درستی از کار خود داشته‌اند، زیرا که تمرکز آنها بر نکته صحیحی است، چون بر نتیجه کار (مردم) تأکید دارند، تا بر وسایل و ابزارهای انجام کار (پر کردن فرم‌های بیمه).
شرح شغل، ابزار قدرتمندی است. اما به همین اندازه هم مهم است که مدیر بتواند موضوع را برای زیردستان شرح دهد و قادر باشد تا برای بیان دلیل انجام وظیفه، با آنها ارتباط برقرار کند.

2- کارکنان را درک کنید. مدیران باید اطمینان حاصل کنند که تمام همکاری‌های یک کارمند، چه بزرگ چه کوچک، مورد توجه قرار گرفته است. شعار بسیاری از مدیران این است که «چرا باید برای انجام کاری از کسی تشکر کنم که او برای آن کار دستمزد می گیرد؟» کارمندان این نکته را بسیار بازگو می‌کنند چقدر به قدردانی اهمیت می‌دهند. کارکنان همچنین اعلام می‌کنند که چقدر ناراحت هستند زمانی که مدیران وقتی را اختصاص نمی‌دهند تا به خاطر انجام صحیح یک کار از آنها تشکر کنند، اما خیلی سریع آنها را به خاطر اشتباهات نکوهش می‌کنند.
دستی بر شانه فرد زدن، گفتن جمله «خوب بود» ، غذا خوردن با کارمند، اشاره کردن به کار خوب پرسنل نزد مقامات بالا، مقداری انعطاف پذیری در زمان‌بندی برنامه‌ها، یک روز مرخصی یا حقوق تشویقی یا حتی یک پیغام تشکر روی میز، اندکی از صدها راهی است که مدیران به وسیله آن ‌می‌توانند قدردانی خود را از یک کار خوب نشان دهند. چنین روش‌هایی بسیار موثر هستند، اگر که بی ریا باشند، با دقت انجام شوند و به وسیله دستمزد منصفانه و قابل رقابت تقویت شوند و همچنین جایگزینی برای آنها مطرح نشود. روش‌های دیگر به جای آن اعمال نشود.

3- برای کارکنان خود یک تسریع کننده باشید.ترکیب کردن مدل فرمان دادن وکنترل کردن، یک راه مطمئن برای کاهش بی‌انگیزگی است. در عوض، نقش کلیدی خود را به عنوان تسریع کننده کارکنان تعریف کنید: این شغل شماست که انجام کارهای آنها را تسهیل کنید. گزارش‌های شما، در این منظر، «مشتریان»(طرف مقابل) شما هستند (باید کارشان را راه بیاندازید). نقش شما به عنوان یک تسریع کننده شامل یک سری فعالیت‌هاست: برای واحدهای دیگر و سطوح مدیریتی، نقش یک محور را ایفا کنید. برای آنکه علایق‌شان را بیان کنند، افراد را متقاعد کنید که شما آنچه که آنها برای موفق شدن نیاز دارند را در اختیارشان می گذارید.
آیا شما می‌دانید که چه چیزی برای کارکنان شما در انجام کارهایشان بیشترین اهمیت را دارد؟ از آنها سوال کنید_ نشست‌های ناهار و گفتگوهای دوستانه با کارکنان برای این کار خیلی موثر است. اگر به هر دلیلی نمی‌توانید خیلی سریع به یک نیاز یا درخواست بخصوص رسیدگی کنید، خیلی صریح باشید و اجازه دهید تا کارکنان شما بدانند که شما چگونه برای حل مسائل آنها عمل می‌کنید. (آنها را در جریان کار قرار دهید) این یک راه عالی برای ایجاد اعتماد است.

4-کارکنان خود را برای بهسازی هدایت کنید. یک دلیل عمده که بسیاری از مدیران به زیردستان در بهبود عملکرد آنها کمک نمی‌کنند، این است که آنها نمی‌دانند چگونه بدون رنجاندن یا دلسرد کردن پرسنل این کار را انجام دهند. برخی از اصول اساسی زیر این مشکل را برطرف می‌کند.

کارکنانی که عملکرد کلی آنها رضایت بخش است، باید از این موضوع با خبر بشوند. اگر کارکنان بدانند که مدیریت به طور کلی از کار آنها خشنود است و حتی در حال کمک کردن به آنهاست، برای بهتر انجام دادن کار، پذیرفتن بازخورد در جهت بهبود و ارتقای آن عمل خواهند کرد.

منبع: کانال منابع انسانی جدید