آیا شما شهامت نشستن را دارید؟

 

در ذهن من و شما یکی از مصادیق شهامت یعنی اینکه در جمعی بزرگ روبروی یک مقام/مدیر ارشد بایستی و شروع کنی به انتقاد از وی آنهم شجاعانه و با صدای بلند. اما شهامت دو رو دارد. یکی از بهترین جملاتی که دو روی شهامت را نشان می دهد جمله ای از چرچیل است:
شهامت یعنی ایستادن و سخن گفتن .
شهامت همچنین یعنی نشستن و گوش دادن

چه یک خانه دار هستید یا یک کارمند یا یک مدیر مدرسه و یا یک رییس جمهور شما هم باید شهامت ایستادن را داشته باشید و هم شهامت نشستن و شنیدن انتقادات و نظرات دیگران را.

آخرین باری که شهامت به خرج داده اید و به عنوان یک پدر/مادر به سخنان متفاوت فرزند خود گوش داده اید کی بوده است؟
آخرین باری که به عنوان یک مدیر نشسته اید و به ایده های نامتعارف کارمندان و همکاران خود گوش داده اید و بعد از یک مکث کوتاه گفته اید فکر می کنم حق با شماست و در این مورد من کاملا اشتباه کردم.
آخرین باری که به عنوان رییس جمهور روبروی منتقدان خود نشسته اید و سپس به تصمیمات اشتباه خود اعتراف کرده اید چه زمانی بوده است؟

هیچ کدام از عادت ها یا اگر بخواهم بهتر بگویم فضیلت های اخلاقی یک شبه به دست نمی آیند. با خودتان قرار بگذارید هر هفته در یک مورد فضایی را فراهم کنید تا دیگران شما را نقد کنند و سپس اگر اشتباه کرده اید بدون اینکه سعی در توجیه، پوشش، بهانه آوری و ... باشید بپذیرید که اشتباه کرده اید. هر هفته با خودتان تکرار کنید نشستن و گوش دادن هم شهامت می خواهد.

بگذارید یک مثال عملی برای شما بزنم: یکی از فرهیختگان می گفت من هر از چند گاهی در سر کلاس هایم آمار اشتباه می گویم و جلسه بعد آن آمار را اصلاح می کنم و معذرت خواهی میکنم. ممکن است دانشجوی من یک هفته آمار اشتباه در ذهنش باشد اما با این کار برای تمام عمر می آموزد استادش نیز می تواند اشتباه کند و اگر اشتباه کرد باید معذرت خواهی کند.
با شهامت باشید هم در بیان بی لکنت حقایق و هم در اعتراف بی لکنت اشتباهات و هم در شنیدن بی تکلف ایده های مخالف از افرادی که از شما پایین تر، کم تجربه تر و .... هستند.
نویسنده: دکتر مجتبی لشکربلوکی

علت شاد نبودن خود و کارکنانتان را شناسایی کنید.

 

به خاطر دارم چند سال قبل وقتی پشت میز کارم می‌نشستم، از زمین و زمان بیزار بودم و هر چیزی را که می‌دیدم، می‌شنیدم و حس می‌کردم، در من احساس تنفر ایجاد می‌کرد. در آن زمان به کارم اجازه داده بودم تا مرا از بین ببرد. می‌دانستم که اگر این‌گونه ادامه دهم، شکست را پذیرفته ام. البته، همان موقع هم به خودم می‌گفتم: کارم نمی‌تواند مرا از بین ببرد. هیچ چیز نمی‌تواند مرا «له» کند. باید بگویم شکل‌گیری این احساس منفی و مخرب از ایرادهای ساده‌ای شروع شد که رئیسم از من می‌گرفت: "چرا نتوانستی وقوع این اتفاقات را پیش‌بینی کنی؟"، "ما به تو در این پروژه احتیاج نداریم" و ...  

🎯تمام این ایرادها و طعنه‌ها باعث از بین رفتن اعتماد به نفس من می‌شد و مرا غمگین می‌ساخت. متأسفانه این ایرادها روز به روز بیشتر و دامنه دارتر می‌شد. نقطه پایان این وضعیت و نقطه آغاز شرایط خوب برای من، اتفاقی بود که در زمان صرف ناهار در ماشینم برای من پیش آمد. آن روز در ماشینم نشسته بودم و با بی‌میلی ناهارم را می‌خوردم که ناگهان چشمم به چند بادکنک افتاد که در هوای توفانی آن روز، در هوا به پرواز در آمده بودند. دیدم زن جوانی به همراه سه کودک خردسالش پرواز آن بادکنک‌ها را تماشا می‌کنند. مشخص بود که آن زن، بادکنک‌های پرنده را برای سه بچه‌اش خریده بود و احتمالا به علت وزش باد شدید، بادکنک‌ها در باد رها شده بودند. آن زن می‌دانست که دنبال کردن و دویدن در پی آن بادکنک ها فایده‌ای ندارد، پس با شادی و خنده نظاره گر پرواز آنها بود. همان موقع بود که دریافتم می‌توان موقعیت‌های تلخ و نامطلوب را با خنده و واکنش مثبت، به پدیده‌هایی شیرین و مطلوب تبدیل کرد؛ زیبایی بادکنک‌های پرنده چیزی بود که آن زن، بیشتر از ناراحتی مربوط به از دست دادن آنها احساس می‌کرد. آن روز من یاد گرفتم که زندگی و کار من هم مملو از لحظه‌های شیرین و زیبایی است که آنها را نمی‌دیدم.

من همیشه به مدیرانی که از من مشاوره می‌گیرند توصیه می‌کنم که مانع انتقال کارمندانی که تمایل به کار در شرکت را ندارند، نشوند؛ چرا که چنین کارمندانی هر چقدر هم که لایق باشند، کاری برای شرکت نخواهند کرد. از همین روی، ضروری است به‌طور منظم، جلسات گفتگو میان مدیران و کارمندان برقرار باشد. در همین جلسات است که رؤیاها و امیدهای کارمندان مشخص می‌شود و مدیریت می‌تواند درک عمیق‌تری از آنچه کارکنان را به حرکت و تلاش وا می‌دارد، پیدا کند. پس، اگر شما شاد نیستید باید تلاش کنید علت آن را دریابید و هنگامیکه به چرایی آن پی بردید، باید درصدد رفع مشکل و در نتیجه، شادتر شدن در محل کارتان برآیید.

مترجم: سید حسین علوی لنگرودی

منبع: کتاب  Work Happy Now

9 نکته کلیدی که تا حد زیادی دلبستگی شغلی را در کارکنان ایجاد می نماید.

ارزشها و هدفها

از کجا آمده ام، آمدنم بهر چه بود، …

انسان بودن به چیزی فراتر از آنچه مرسوم است نیاز دارد. التزام چیزی شبیه به این انسان بودن است. اینکه فرد برای خود در جامعه نقشی تعریف کند و اینکه شغل در راستای این هدف اجتماعی و متعالی فرد باشد. بنابراین برای شرکت ضروری است که اولا افرادی متناسب با ارزشهای کلیدی سازمان و همراستا با آن جذب کند و ثانیا اینکه به صورت مداوم این اهداف متعالی را به افراد یادآوری کند و برای آنها تفسیرهای عملیاتی ارائه کند. اینکه مثلا اگر خودرویی در این شرکت تولید می شود، این خودرو بیشتر از اینکه وسیله کسب سود باشد، وسیله ای برای رفاه حال هموطنان و مشتریان است. یا به قول قدیمی ها در وهله ی اول نوعی خدمت به خلق است.

اگر توانستید برای کارکنان خود اهداف بلند و بزرگ ترسیم کنید، اگر این اهداف را برای آنها عملیاتی کردید، بنابراین می توانید ادعا کنید که اولین ستون عمارت دلبستگی شغلی کارکنان خود را بناکرده اید.

ارتباطات

دومین ستون موثر در شکل گیری دلبستگی شغلی کارکنان، ارتباطات موثر است. ارتباطی که دو سویه و مبتنی بر اعتماد باشد. ایجاد کانالهای ارتباطی روشن و توسعه فرهنگ ارتباطات صریح کمک زیادی به ارتباط موثر خواهد نمود. مخصوصا در فرهنگ ما که بیشتری از اینکه کلمات مهم باشند، زمینه ای کلمات در آن بکار می روند، در معنی موثر است. جلسات پرسش و پاسخ و نظام پیشنهادات نیز کمک زیادی به بهبود جریان ارتباطی خواهد کرد.

سلامتی و رفاه

نمی توان صحبت از دلبستگی شغلی کارکنان نمود، ولی به این متغیر توجهی نکرد. کما اینکه مقالات و پژوهش های بسیاری نیز در تایید رابطه سلامتی و رفاه بر عملکرد موثر بوده اند. فردی که احساس کند سازمان به وی اهمیت می دهد، قطعا عملکرد بهتری از خود بروز خواهد داد، و قطعاً  رابطه عاطفی عمیق تری با سازمان بر قرار خواهد کرد. سازمانهایی که در این دو حوزه سرمایه گذاری می کنند، قطعا سود بلند مدتی را کسب خواهند نمود. مدیری که پیگیر سلامت کارمند خود نیست، پس نباید منتظر عملکرد خارق العاده ای هم باشد.

محیط سازمانی

هر روز ۲۴ ساعت است و اغلب کارکنان در حدود ۹ الی ۱۱ ساعت از این زمان را در شرکت سپری می کنند. پس عقلایی است این فضا به نحوی طراحی گردد، برای افراد دلچسب و دلپذیر باشد. به نحوی باشد که آنها از صمیم قلب دوست داشته باشند وقت خود را آنجا سپری کنند. بهترین راه حل برای اینکه به این مرحله برسیم این است که از خود کارکنان بپرسیم مشخصه های یک محیط کار خوب چیست. این تصور که خواسته های کارکنان تمامی نشدنی است غلط است. تجربه لااقل به من ثابت کرده که برخی خواسته های کارکنان که بر جذابیت محیط کار موثر است، حتی هزینه ای ندارد. برخی با یک جابجایی ساده، برخی با یک گلدان و برخی با یک پنجره قانع میشوند. حتی در یک مورد، تغییر چینش محط کار به سلیقه افراد، باعث افزایش میزان زیادی در رضایت افراد از محیط کار شد.

نقش صریح و روشن

وجود ماموریت و چشم انداز برای سازمان کلیدی  است. ولی نکته اینجاست که این دو در شرایطی برای سازمان کار می کند که به افراد سازمان متصل شده باشد. منظور جایی است که نقش ها تعریف می شود. یعنی هر کس بداند برای چه کاری اینجا است و این کاری که انجام می دهد دقیقا با کدام ماموریت و چشم انداز سازمان مرتبط است.

اگر کارمند یا مدیر هستید، نگاهی به اطراف خود بکنید، نقش خود و همچنین نقش های اطراف خود را بررسی کنید، کدامیک از آنها به درستی تعریف شده است؟ جواب به نظرم خیلی نباید خوشحال کننده باشد و تا جایی که من دیده ام تاسف بار است. نکته اینجاست که این فقدان ارتباط، نه تنها به صورت مستقیم روی کاهش عملکرد اثر می گذارد، به صورت غیر مستقیم نیز، از طریق کاهش دلبستگی شغلی کارکنان عملکرد را کاهش می دهد.

آنچه من تا کنون در سازمانهای مختلف دریافته ام وضعیتی کاملا بد را نشان می دهد. به نظرم هر مدیری بزرگترین لطفی که می تواند به خود و سازمانش بکنید، همین تعریف خوب نقش ها است.

رابطه با همکاران

در حوزه دلبستگی شغلی، نبایستی نقش همکاران خوب را فراموش کرد. تصور کنید هر روز قرار است ۸ساعت، فردی را تحمل کنید که حس خوبی نسبت به وی ندارید. در این شرایط هر روز صبح چگونه از خواب بیدار می شوید، با شوق یا با اکراه.

وضعیت کاملا روشن است، در این شرایط قطعا این موقعیت، اثر بسیار ناگواری روی نگرش شما بر کلیت سازمان و شغلی که مشغول به آن هستید، ایجاد می کند.

تحقیقات موسسه گالوپ خیلی جالب است. محیط کاری مملو از همکاران دوست داشتنی، رضایت شغلی را تا ۵۰ درصد افزایش می دهد. در چنین محیط کاری احتمال اینکه فردی به شغلش دلبسته شود، هفت برابر افزایش پیدا می کند.

پاداشها و مورد تقدیر قرار گرفتن

چندبار مورد تقدیر قرار گرفته اید، چه حسی در آن لحظه داشته اید. چندبار کار قابل تحسینی انجام داده اید، و آن کار شما دیده شده است. یعنی بابت آن مورد تقدیر قرار گرفته اید؟ چقدر لذت بخش است. این دیده شدن الزاما پاداش بیرونی و مالی نیست، یک تشکر ساده یا یک تحسین کلامی در حضور دیگران می تواند باشد.

این ابزار را حتما امتحان کنید. اثر آن شگفت انگیز است. دیده شدن برای هر انسانی می تواند انرژی بخش باشد(به عبارتی سوخت انسانی تشویق شدن و دیده شدن است).

مدیران

شاید این ضرب المثل را شنیده باشید: افراد شغل یا سازمانشان را ترک نمی کنند، بلکه مدیرشان را ترک می کنند.
عکس این هم صادق است، فردی با اینکه حقوق و مزایای عالی دریافت نمی کند، ولی چون مدیر و همکاران خوبی دارد، باز به سازمان وفادار است و در آن باقی می ماند.
پس در ایجاد دلسبتگی شغلی در کارکنان خود، مدیران خود را فراموش نکنید.

رشد و توسعه شخصی

معمولا در طراحی بسته های جبران خدمات نقش آموزش و توسعه ای که فرد در سازمان میبیند، نا دیده گرفته می شود و سهمی برای آن در نظر گرفته نمی شود. در صورتی که بخشی از پاداشی که ما به افراد می دهیم، می تواند رشدی باشد که فرد در سازمان ما کسب می کند. در صورتی که این پاداش در اصل یک سرمایه گذاری برای شرکت محسوب می شود.

منبع: کانال منابع انسانی جدید

مهارت متقاعدسازی

 

به نظر شما چگونه می‌توانیم شخصی را متقاعد کنیم تا کاری را که می‌خواهیم انجام دهد؟ با تکیه بر قدرتی که نسبت به آنها داریم؟یا اینکه صرفاً باید منطقی برخورد کنیم؟ آیا تا زمانی که دیگران بپذیرند که حق با ماست باید بر موقعیت خود پافشاری کنیم؟

باید گفت هرکدام از این رویکردها می‌توانند در شرایط خاصی بکار بیایند ولی لزوما بهترین رویکرد نیستند. جی کانگر (Jay Conger)، استاد رفتارسازمانی در مقاله‌ای تحت عنوان "هنر ضروری متقاعدسازی که در مجله‌ی کسب‌وکار هاروارد منتشر کرده، دیدگاه متفاوتی نسبت به متقاعدسازی ارائه نموده است. او معتقد است که برای اینکه نقش یک متقاعد‌کننده را خوب بازی کنید، باید دارای ۴ عنصر اساسی زیر باشید:

- اعتبار: وقتی دانش و تجربه‌ی خود در مورد یک موضوع خاص را به دیگران نشان دهید، توانایی بیشتری در متقاعد کردن آنها خواهید داشت. پایه‌های دیگر به دست آوردن اعتبار از طریق روابط به وجود می‌آیند.

- زمینه‌ی مشترک: ایجاد و یا یافتن یک زمینه‌ی مشترک بهترین راه برای ارائه‌ی نظرات و ایده‌های خودتان است.

- شواهد واضح و روشن: ارائه‌ی سند و مدرک برای حمایت و تثبیت موقعیت بسیار ضروری و حیاتی است. با این وجود داده‌ها، آمارها و نمودارها نمی‌توانند به تنهایی و به اندازه‌ی کافی، متقاعد کننده باشند. آنچه مردم دوست دارند ببینند یک سند و مدرک روشن و واضح است.

 - ارتباط عاطفی:  احساسات و عواطف عوامل اصلی در بحث انگیزش و تصمیم گیری هستند. جلب توجه و اثرگذاری بر احساسات و عواطف به هیچ عنوان کار غیر اخلاقی و حقه بازی محسوب نمی‌شود، بلکه اساس و پایه ارتباطات متقاعد کننده است و برای رسیدن به درکی مشترک از مسئله ی پیش روی لازم است.

مدیران باید به خوبی بتوانند دیگران را متقاعد کنند تا بتوانند با استفاده از کمک دیگران به اهداف مورد نظر دست یابند. آنها می‌توانند با استفاده از تحکم، امر کردن و اجبار دیگران را وادار به انجام کارها کنند. اما آیا این روش در بلند مدت نیز کاربرد خود را دارد؟ اما اگر از روش‌های متقاعدسازی موثر استفاده کنند، می‌توانند کارمندان‌شان را به سوی رسیدن به یک راه‌حل مشترک هدایت کنند.

منبع: کانال آکادمی مدیریت حرفه ای

چگونه تعهد، تعلق و وفاداری سازمانی را ایجاد و تقویت نماییم؟

 

 

یکی از شاخصهای برتری یک سازمان به سازمان دیگر ، نیروی انسانی آن می باشد، نیروی انسانی وفادار، سازگار با اهداف و ارزشهای سازمانی و متمایل به حفظ عضویت سازمانی که حاضر باشد فراتر از وظایف مقرره در شرح شغل فعالیت نماید، عامل مهمی در اثر بخشی سازمانی محسوب می شود. كارمندان متعهد تمايل كمتري براي ترك سازمان نسبت به سايرين دارند. چون ترك شغل مي تواند براي سازمانها گران باشد، تعهد عموماً به عنوان خصوصيت مطلوبي كه بايد بين كاركنان پرورش يابد، پنداشته مي‌شود.معمولا كارمندان داراي تعهد سازماني بالا نسبت به كساني كه تعهد كمتري دارند، عملكرد بهتري دارند. هر سازمان نياز به اعضايي دارد كه وابستگي اش با سازمان بيشتر از قرارداد مبادله اي رسمي باشد. به عبارت ديگر، سازمان ها به افرادي نياز دارند كه به نفع سازمان فراتر از وظايف مقرر عمل كنند و اين امر به ويژه در مشاغل حساس از اهميت به سزايي برخوردار است.متخصصین براین عقیده اند که بزرگترين چالش براي مديران پرسنلي يكپارچه نمودن نيازهاي سازمان با نيازهاي فردي اعضاي آن مي باشد.

عهد سازماني سه عامل را شامل مي شود:
1- اعتقاد قوي به اهداف و ارزشهاي سازمان و پذيرش آنها؛
2- تمايل به تلاش قابل ملاحظه براي رسيدن به اهداف سازماني؛
3- آرزو و خواست قوي و عميق براي ادامه عضويت در سازمان؛

دانشمندان و متخصصین مدیریت سه مفهوم وفاداري، احساس هويت و شناسايي و آمادگي را براي تعهد مطرح كرده اند.
آنان معتقدند که تعهد حالتي رواني است كه بيانگر نوعي تمايل، نياز و الزام جهت ارائه خدمت در يك سازمان است. در مدلي كه برخی از انديشمندان در این زمینه مطرح كردند به ترتيب «تعهد عاطفي»، ›تعهد مستمر» و «تعهد تكليفي» ناميده شدند. وجه اشتراك سه شيوه مذكور اين است كه تعهد حالتي رواني است كه 1) رابطه فرد با سازمان را مشخص مي كند، 2) تصميم به ماندن در سازمان يا ترك آن را به طور مخفي در خود دارد.

آنچه مسلم است اين است كه تعهد موجب بهره وري است، زيرا افزايش تعهد (در حد مطلوب) موجب ارتقاي سازگاري فرد با سازمان و عدم مقاومت او در برابر تغييرات، بروز خلاقيت فردي و نيز استفاده كارآمد از منابع انساني مي‌شود، كه اين همه خود افزايش بهره وري را در پي خواهد داشت.

مزیت های تعلق و وفاداری سازمانی

وقتي احساس تعلق و وفاداري سازماني وجود داشته باشد، محيطي صميمي و آشنا در سازمان به وجود مي آيد. در چنين محيطي كه افراد با يكديگر در طول زمان آشنا شده‌اند و احساس تعلق و وفاداري به زندگي در يك گروه را پيدا كرده اند، انجام كارها بسيار ساده تر است و فعاليت هاي گروهي به خوبي و با سرعت پيشرفت مي نمايد. بر اساس نظريه هاي موجود كاركنان داراي تعهد بالا،  انگيزه بيشتري براي حضور در سازمان دارند و براي رسيدن به هدفهاي سازمان تلاش مي‌كنند.

محققین مدیریت رفتار سازمانی معتقدند كه تعهد سازماني بر جنبه هاي ذيل از رفتار سازماني تأثير مي گذارد: تأخير، غيبت، ترك خدمت و عملكرد. آنها معتقدند افزايش تعهد سازماني باعث مي شود افراد بيشتر تلاش كنند و در نتيجه عملكرد بهتري ارائه دهند. كارمندان متعهد علاقه چنداني به خارج شدن و يا كناره گرفتن از كار ندارند.هر اندازه درجة تعهد كارمند نسبت به سازمانش بالاتر باشد كمتر مايل به استعفا يا غيبت مي باشد.

كارمندان متعهد، مشتاق به فداكاري براي سازمان هستند، كارمنداني كه داراي سطح بالايي از تعهد هستند، به مراتب بيش از حفظ كارشان به سهيم شدن و حتي فداكاري براي پيشرفت سازمان علاقه نشان مي دهند.

علل بی انگیزگی کارکنان
بی انگیزگی کارکنان تقریبا همواره  ناشی از یکی از عوامل زیر است :
١- گزینش غلط نیروی انسانی
٢- فقدان اهداف روشن و شفاف
٣- فقدان نظام ارزیابی عملکرد
٤-  فقدان نظام قدردانی و پاداش دهی سازمان
راههایی که باعث میشود کارکنان دلبسته داشته باشیم کدامند :

● استخدام کارکنان که از آمادگی بیشتری برای دل سپردن به کار و سازمان برخوردارند . اگر در فرایند استخدام روی شاخص های رفتاری و ویژگی های شخصیتی مثل ثبات عاطفی ، وجدانی بودن و مسئولیت پذیری و سازگاری تاکید کنیم و بتوانیم افرادی را استخدام کنیم که به دلیل تناسب با کار  و وظیفه مورد نظر از انگیزه های درونی برای کارکردن برخوردار هستند ، بیش از نیمی از راه موفقیت در مسیر در اختیار داشتن کارکنانی پر انرژی و عاشق کار و سازمان را پیموده ایم .

تعهد و وفاداری کارکنان به کار و سازمان تا حدود زیادی به تناسب شخص و شغل و تناسب شخص و سازمان بستگی دارد . توصیه گوگل به مدیرانش اینست که کارکنان را نه فقط برای یک شغل یا واحد سازمانی خاص بلکه برای کل شرکت استخدام نمایید. به این معنی که در زمان استخدام ، علاوه بر بر تناسب فرد با شغل به تناسب او با فرهنگ ، ارزش ها و فضای عمومی شرکت هم توجه نمایید.

دلبستگی کارکنان به کار و سازمان به معنای دستیابی به قلب هاست . در فرایند ایجاد ، حفظ و تقویت چنین پدیده ای ما به جای مدیر به رهبر نیاز داریم ، کارکنان به شدت تحت تاثیر شخصیت ، منش و سبک رفتار سرپرستان مستقیم خود هستند . در این سبک و منش و برخوردهاست که بر سرمایه رضایت و اشتیاق کاری کارکنان می افزاید یا از آن می کاهد.

دلبسته کردن و دلبسته نگه داشتن کارکنان فقط وظیفه واحد منابع انسانی نیست بلکه وظیفه مشترک همه مدیران و سرپرستان است و باید به یک الزام استراتژیک در سازمان تبدیل شود و در مورد آن باید هدفگذاری و برنامه ریزی سالیانه داشت .
●  یکی از مهم ترین توصیه ها به مدیران سازمان ها این است که به طور مستمر نیازهای انگیزشی کارکنان را شناسایی کنید ، این نیازها ثابت نمی ماند و در مورد همه کارکنان هم کاملا مشابه و یکسان نیستند

منبع : ابوالعلائی ، ب ،١٣٩١ "  چگونه کارکنانی با انگیزه و عاشق کار و سازمان  داشته باشیم " ، تهران ،انتشارات سازمان مدیریت صنعتی

ارگونومی رنگ‌ها در محیط کار!

 

آیا ارگونومی_رنگ‌ها بر عملکرد کارکنان تاثیر دارند؟ نظر شما در مورد رنگ‌ها چیست؟

یک محیط کار مناسب باید فضایی باشد که فرد در آن احساس آرامش و تمرکز کند. به همین خاطر بهتر است قبل از انجام هرکاری اصول اساسی طراحی_داخلی یک اتاق کار مناسب را بدانید. رنگ کردن در و دیوار و ابزار و وسایل در محیط کار به رنگ‌های خاص، باعث افزایش کارایی فرد در محیط می‌شود. بنابراین ما باید محیط‌های کاری را طوری طراحی کنیم که برای کارکنان و کارگران محیطی جذاب، آرامش بخش و عاری از هرگونه فشار_عصبی و روانی باشد. البته باید بگوییم، رنگ‌هایی که باعث افزایش بهره‌وری می‌شوند به نوع کار افراد بستگی دارند.

در ادامه به برخی از تأثیرات رنگ‌های مختلف در محیط کار بر منابع انسانی اشاره می‌کنیم.
آبی: رنگ آبی، رنگی آرامش‌بخش است. این رنگ به دلیل تاثیری که بر اعصاب پاراسمپاتیک دارد منجر به پایین آمدن فشار خون و تعداد تنفس می‌شود و احساس امنیت را در کارمند افزایش می‌دهد. افزایش تمرکز و بهره‌وری، کاهش ترس از عدم موفقیت،کاهش خستگی روانی و جسمی کارمند از دیگر ویژگی‌های رنگ آبی است. علاوه بر این موارد رنگ آبی خواص درمانی نیز دارد و برای درمان طپش قلب و بی‌خوابی و افزایش قدرت دفاعی بدن به کار می‌رود.

قرمز: رنگ قرمز، رنگی مهیج و شورانگیز است. اگر می‌خواهید محیط کارتان جذابیت داشته باشد و توجه کارکنان‌تان را جلب کند، آن را با قرمز رنگ‌آمیزی کنید. این رنگ باعث افزایش فعالیت‌های عمومی و احساس رقابت  می‌شود. خواص درمانی رنگ قرمز شامل کاهش کم خونی و کمبود آهن بدن  است.

زرد : شادی‌افزاترین و روشن‌ترین رنگ به حساب می‎آید. این رنگ منجر به خوش‌بینی، خوش‌رویی، شادابی و شکوفایی خلاقیت کارکنان می‌شود. وجود رنگ زرد در محیط كار، به کارمندان کمک می‎کند که از مشكلات و موانع و تعارضات رهایی یابند.

بنفش: رنگ بنفش باعث کاهش نفرت و خشم و آرام ساختن هیجانات رهاشده می‌شود. محیط کار بنفش باعث می‌شود که كارگر یا كارمند به رویاها و چشم‌اندازهای خویش عینیت بخشد. یعنی افكارش را به عمل تبدیل كند. با استفاده از رنگ بنفش در سازمان می‌توان به جای ماندن در گذشته، رو به آینده حرکت کرد.

نارنجی: رنگی پرانرژی، چالشی و صمیمی است و باعث نمایان شدن هوش، وفاداری و اعتماد به نفس کارمندان می‌شود. رنگ نارنجی موجب کاهش افسردگی و افزایش  میزان تمرکز، شفافیت ذهنی می‌شود.

سبز: رنگی متعادل، متوازن و همدل است. این رنگ باعث همکاری و هماهنگی جسم، ذهن و روح می‌شود. استرس کارمند را کاهش می‌دهد و باعث می‌شود که چشم کارمند خسته نشود و در ساعات کاری کارآمد باشد.

قهوه‌ایی: رنگ قهوه‌ای نمادی از نظم و وفاداری است. قهوه ای حس وابستگی  را در افراد افزایش می‌دهد و منجر به افزایش تعلق به محیط کار می‌شود ولی به طور کلی استفاده از این رنگ مناسب نیست چون باعث دلمردگی کارکنان می‌شود.

سیاه: رنگی پایان‌دهنده و متوقف‌کننده است  بنابراین این رنگ برای محیط کار مناسب نیست.

دیدیم که اثر ارگونومی رنگ در افراد مختلف متفاوت است و هر رنگ، رفتار کار و عملکرد افراد را به نوعی تحت تاثیر قرار می‌دهد. وقتی از ارگونومی رنگ به درستی استفاده شود محیط شاد و خوشحال کننده‌ای خواهیم داشت و  از آن طرف بهره‌وری و بازدهی کل نیز افزایش می‌یابند. به‌کارگیری نادرست ارگونومی رنگ در محیط‌های انسانی و عدم جایگزینی مناسب در مکان خاص خود، صدمات روحی شدیدی به انسان وارد خواهد آمد. از آنچه که گفته شد به این باور می‌رسیم که توجه به ارگونومی رنگ در محیط کار منجر به افزایش راندمان کاری و کاهش صدمات ناشی از ناهنجاری های محیط کار می شود.

برگرفته از نوشته فریبا شهید زاده (دانشجوی دکتری منابع انسانی دانشگاه خوارزمی)

بي انگیزگی در کارکنان و راه های مقابله با آن

تعداد زیادی از پرسنل وقتی یک کار جدید را آغاز می‌کنند، بسیار شیفته و علاقه‌مند آن هستند. اما طبق یافته‌های تحقیقات علمی، در 85 درصد از شرکت‌ها، انگیزه پرسنل در شش ماهه اول به سرعت کاهش می‌یابد و در سال‌های بعد نیز روحیه آنها بدتر خواهد شد. این یافته‌ها بر اساس مطالعه‌ای شکل گرفته است که بر روی 1.2میلیون نفر از کارکنان 52 شرکت برتر از میان 1000 شرکت مجله فورچون بین سال‌های 2001 تا 2004 ، توسط موسسه تحقیقاتی سیروتا ( نیویورک) انجام شده است. این مشکل به اصول و مبانی مدیریت مربوط می‌شود. یعنی هم به سیاست‌ها و رویه‌هایی که شرکت‌ها در مدیریت کردن نیروهایشان به کار می گیرند و هم به روابطی که مدیران به صورت فردی به وسیله گزارش‌های مستقیم خود برقرار می‌کنند. تحقیق ما نشان می‌دهد که چگونه رفتار و عملکرد مدیران به مشکل بی‌انگیزگی پرسنل اضافه می‌کند. همچنین تحقیق ما نشان خواهد داد که مدیران برای تغییر این وضع چه کاری ‌می‌توانند انجام دهند.

برای آنکه علاقه و شیفتگی را که کارکنان در ابتدای شروع کار خود دارند حفظ کنیم، مدیریت باید سه هدفی را که عده زیادی از کارکنان در کار خود در پی آن هستند، بفهمد و سپس آنها را برآورده کند. این اهداف عبارتند از:
1.برابری: در مسائلی مثل دستمزد، مزایا و امنیت شغلی با پرسنل به طور عادلانه و برابر رفتار شود.
2. موفقیت: احساس افتخار کردن از شغل و از کارفرما.
3. همراهی و رفاقت: داشتن روابط خوب و پربار با همکاران.

برای نگهداری یک نیروی کار علاقه‌مند، مدیریت باید تمام این اهداف را تأمین کند. در شرکت‌هایی که فقط یکی از این اهداف تامین می‌شود، کارکنان یک سوم علاقه‌مندی کارکنانی را دارند که شرکت‌هایشان تمام این اهداف را برآورده می‌سازند. این اهداف نمی‌توانند جایگزین یکدیگر شوند. شناختن و درک کردن صحیح پرسنل نمی‌تواند جایگزین دستمزد خوب شود، پول نمی‌تواند جایگزین حس افتخار و سربلندی از انجام یک کار شود و سربلندی به تنهایی هیچ تضمینی ایجاد نمی‌کند.

آنچه مدیران به تنهایی می‌توانند انجام دهند:
تأمین این سه هدف، هم به سیاست‌های یک سازمان بستگی دارد و هم به عملکرد روزمره مدیران که به صورت فردی انجام می‌گیرد. اگر یک شرکت مدیریت با استعدادی داشته باشد (سعی کند که خیلی خوب شرکت را مدیریت کند)، یک مدیر بد می‌تواند این مدیریت خوب را در قسمت زیر نظر خودش خراب کند. و برعکس؛ مدیران باهوش و همدل (با کارکنان) می‌توانند با ایجاد علاقه و تعهد در زیرمجموعه خودشان، بر مقدار زیادی بی مدیریتی یک شرکت غلبه کنند. در حالی که مدیران به صورت فردی نمی‌توانند همه تصمیمات رهبری(مدیران رده بالای سازمان) را کنترل کنند، با این حال ‌می‌توانند یک نفوذ عمیق بر انگیزش کارکنان داشته باشند.مهمترین مسئله در انگیزه دادن به پرسنل، ایجاد حس امنیت برای آنهاست، بدین معنی که آنها ترسی نداشته باشند از اینکه اگر عملکرد آنها عالی نباشد، شغل آنها در خطر خواهد بود. کارکنان باید حس کنند که اخراج کردن آنها آخرین راه چاره است و تنها راه برخورد با مشکلات نیست.

اما ایجاد حس امنیت فقط آغاز کار است. اگر هر یک از 8 مرحله زیر درست به کار برده شوند، ‌می‌توانند نقش کلیدی را در تامین اهداف کارکنان شما برای کسب موفقیت، برابری و همراهی بازی کنند و آنها را قادر سازند تا شور و شوقی را که در زمان استخدام و شروع به کار داشتند، حفظ کنند.

برای دستیابی به موفقیت :
1-یک هدف الهام بخش را القا کنید. یک عامل مهم برای ایجاد اشتیاق (علاقه) در کارمندان، وجود یک هدف سازمانی مشخص، معتبر و الهام بخش است. در واقع برای کارمندان، هدف انجام کار، خیلی اهمیت دارد. آنها باید بدانند که برای چه در این شغل استخدام شده‌اند و هدف از انجام این شغل چیست. بنابراین، «دلیلی برای بودن» یا «دلیلی برای این جا بودن» برای پرسنل، فراتر از پول قرار خواهد گرفت.
هر مدیری باید قادر باشد تا خیلی سریع یک هدف قدرتمند را برای واحد خودش بیان کند. به مثال زیر در مورد هدف یک شرکت توجه کنید. در این مثال یک گروه سه نفره که در یک موسسه بیمه کار می‌کنند، هدف از کار خود را این چنین توضیح می‌دهند:
«کار بیمه‌ها در ارتباط با مردم است. کار بیمه‌این نیست که مثلاً شما فرم های بیمه را چگونه پر کرده‌اید یا اینکه چک ها را چگونه نوشته‌اید. بیمه یعنی اینکه وقتی مردم بیمار هستند، چگونه مورد مراقبت قرار می گیرند، یا وقتی مشکلی دارند چگونه به آنها کمک می‌شود.»
این توضیح بسیار موثر است، زیرا در شرکت کوچکی تهیه شده است که تحت نظر یک هیئت رئیسه پرقدرت و سخنران (سخنور) قرار ندارد و شرکتی است که معمولاً با قوانین و مقررات اداری (بوروکراتیک) شناخته می‌شود. کسانی که‌این توضیح را ارائه کرده‌اند واقعاً درک و احساس درستی از کار خود داشته‌اند، زیرا که تمرکز آنها بر نکته صحیحی است، چون بر نتیجه کار (مردم) تأکید دارند، تا بر وسایل و ابزارهای انجام کار (پر کردن فرم‌های بیمه).
شرح شغل، ابزار قدرتمندی است. اما به همین اندازه هم مهم است که مدیر بتواند موضوع را برای زیردستان شرح دهد و قادر باشد تا برای بیان دلیل انجام وظیفه، با آنها ارتباط برقرار کند.

2- کارکنان را درک کنید. مدیران باید اطمینان حاصل کنند که تمام همکاری‌های یک کارمند، چه بزرگ چه کوچک، مورد توجه قرار گرفته است. شعار بسیاری از مدیران این است که «چرا باید برای انجام کاری از کسی تشکر کنم که او برای آن کار دستمزد می گیرد؟» کارمندان این نکته را بسیار بازگو می‌کنند چقدر به قدردانی اهمیت می‌دهند. کارکنان همچنین اعلام می‌کنند که چقدر ناراحت هستند زمانی که مدیران وقتی را اختصاص نمی‌دهند تا به خاطر انجام صحیح یک کار از آنها تشکر کنند، اما خیلی سریع آنها را به خاطر اشتباهات نکوهش می‌کنند.
دستی بر شانه فرد زدن، گفتن جمله «خوب بود» ، غذا خوردن با کارمند، اشاره کردن به کار خوب پرسنل نزد مقامات بالا، مقداری انعطاف پذیری در زمان‌بندی برنامه‌ها، یک روز مرخصی یا حقوق تشویقی یا حتی یک پیغام تشکر روی میز، اندکی از صدها راهی است که مدیران به وسیله آن ‌می‌توانند قدردانی خود را از یک کار خوب نشان دهند. چنین روش‌هایی بسیار موثر هستند، اگر که بی ریا باشند، با دقت انجام شوند و به وسیله دستمزد منصفانه و قابل رقابت تقویت شوند و همچنین جایگزینی برای آنها مطرح نشود. روش‌های دیگر به جای آن اعمال نشود.

3- برای کارکنان خود یک تسریع کننده باشید.ترکیب کردن مدل فرمان دادن وکنترل کردن، یک راه مطمئن برای کاهش بی‌انگیزگی است. در عوض، نقش کلیدی خود را به عنوان تسریع کننده کارکنان تعریف کنید: این شغل شماست که انجام کارهای آنها را تسهیل کنید. گزارش‌های شما، در این منظر، «مشتریان»(طرف مقابل) شما هستند (باید کارشان را راه بیاندازید). نقش شما به عنوان یک تسریع کننده شامل یک سری فعالیت‌هاست: برای واحدهای دیگر و سطوح مدیریتی، نقش یک محور را ایفا کنید. برای آنکه علایق‌شان را بیان کنند، افراد را متقاعد کنید که شما آنچه که آنها برای موفق شدن نیاز دارند را در اختیارشان می گذارید.
آیا شما می‌دانید که چه چیزی برای کارکنان شما در انجام کارهایشان بیشترین اهمیت را دارد؟ از آنها سوال کنید_ نشست‌های ناهار و گفتگوهای دوستانه با کارکنان برای این کار خیلی موثر است. اگر به هر دلیلی نمی‌توانید خیلی سریع به یک نیاز یا درخواست بخصوص رسیدگی کنید، خیلی صریح باشید و اجازه دهید تا کارکنان شما بدانند که شما چگونه برای حل مسائل آنها عمل می‌کنید. (آنها را در جریان کار قرار دهید) این یک راه عالی برای ایجاد اعتماد است.

4-کارکنان خود را برای بهسازی هدایت کنید. یک دلیل عمده که بسیاری از مدیران به زیردستان در بهبود عملکرد آنها کمک نمی‌کنند، این است که آنها نمی‌دانند چگونه بدون رنجاندن یا دلسرد کردن پرسنل این کار را انجام دهند. برخی از اصول اساسی زیر این مشکل را برطرف می‌کند.

کارکنانی که عملکرد کلی آنها رضایت بخش است، باید از این موضوع با خبر بشوند. اگر کارکنان بدانند که مدیریت به طور کلی از کار آنها خشنود است و حتی در حال کمک کردن به آنهاست، برای بهتر انجام دادن کار، پذیرفتن بازخورد در جهت بهبود و ارتقای آن عمل خواهند کرد.

منبع: کانال منابع انسانی جدید

برآورده سازی قدرت

 

ويليام گلاسر در كتاب تئوري انتخاب مي گويد افراد نيازشان به قدرت را به سه شكل برآورده مي كنند:

۱. شکل اول: power on

يعني قدرتشان را بر ديگري اعمال مي كنند و با كنترل ديگري يا ديگران احساس قدرت مي كنند.
تذكر دادن به ديگران، غر زدن، ايراد گرفتن و مجبور كردن ديگران به كارهايي كه به گمان اين افراد به صلاح آنهاست نمونه اين رفتارهاست.

۲. شكل دوم: power with

يعني قدرت را با ديگران تجربه مي كنند مثل وقتي كه شما قرار است تصميمي بگيريد كه نتيجه‌ آن بر روي همسر يا فرزندتان هم اثر مي‌گذارد، آنگاه نظر و خواست آنها را هم در نظر مي‌گيريد و حتي به نظر آنها عمل مي‌كنيد.
در واقع به ديگري هم فرصت مخالفت و اظهار نظر و تصميم گيري مي‌دهيد.

۳. شكل سوم: power within

در اين شكل از ارضاء نياز قدرت، فرد نه قدرتش را بر ديگران اعمال مي كند و نه با آنها، بلكه قدرت دروني خويش را افزايش مي دهد.
مثل وقتي كه فردي با بالا بردن دانش يا مهارتي در خود احساس توانمندي و قدرت مي‌كند حتي اگر از ديگران هم تحسيني دريافت نكند اهميتي نمي‌دهد.

افرادي كه در ارتقاء دانش و فرهنگ بشر نقش مهمي بازي كرده اند، نياز به قدرت‌شان را اينگونه برآورده كرده‌اند.
افرادي مثل اديسون، انيشتين، سقراط، نويسنده‌ها، شاعران و هنرمندان بسياري در طول تاريخ و یا كساني كه حتي مشهور هم نشده‌اند اما قدرتمند بوده‌اند.

منبع: کانال آکادمی مدیریت حرفه ای

چرا تغییرات سازمانی با شکست مواجه می شوند؟

واقعیت تلخی درباره تغییر و تحولات سازمانی وجود دارد و آن ای است که درصد بالایی از چنین طرح‌هایی به شکست می‌انجامد. اما چرا؟
یکی از دلایل این امر آن است که مدیران هنگام شروع کار، اغلب با روش‌های مختلف پیاده سازی تغییر و تحول در سازمان مواجه می‌شوند و معمولا در دريای انواع توصیه‌های ضد و نقیض مدیریتي غرق می‌شوند. گاهی اوقات برخی شرکت‌ها سعی می‌کنند با کنار گذاشتن یک اسلوب خاص تغییر که پیش‌تر توفیقی در آن به دست نیاورده‌اند، روش دیگری را امتحان کنند. این روش نیز خسارت بار است و تحمیل هزینه‌های هنگفت انسانی و مالی به سازمان، یکی از معایب آن به شمار می‌رود.
برای اجرا و پیاده سازی یک تغییر موفق، ابتدا باید دو نظریه اصلی تغییر را درک کرد:
۱. نظریه E
این نظریه بر ارزش‌های اقتصادی تمرکز دارد و میزان موفقیت آن، فقط بر اساس ارزش سهام شرکت اندازه گیری می‌شود. در این رویکرد «سخت» با استفاده از مشوق‌های اقتصادی، اصلاح و تجدید ساختار سازمان و اخراج بی‌محابای کارکنان، بازده کاری افزایش می‌یابد. شرکت دانلوپ، یک نمونه شاخص در این زمینه به شمار می‌رود که با اخراج ۱۱ هزار تن از کارمندان و فروش چندین واحد کسب و کار خود، ارزش سهامش را سه برابر کرد و به ۹ میلیارد دلار رساند.
۲. نظریه O
این نظریه رویکردی «نرم» به شمار می‌رود و بر توسعه فرهنگ سازمانی و ارتقای سطح توانایی‌های نیروی انسانی تمرکز دارد. در این روش، از طریق ارتباطات و کار گروهی، به تدریج در نیرو‌ها اعتماد و «تعهد عاطفی» به سازمان ایجاد می‌شود.
ایجاد توازنی بین این دو رویکرد کاملاً متفاوت، کار آسانی نیست چرا که معمولاً کارمندان به آن دسته از مدیرانی که گاهی به رشد و پرورش نیرو‌ها روی می‌آورند و گاهی به اقدامات خشن و سختگیرانه، چندان اعتمادی ندارند. اما در صورت پیاده سازی موفقیت آمیز، سازمان هم شاهد افزایش سود و بهره‌وری خواهد بود و هم از مزیت رقابتی پایدار، که پیش افتادن از رقبا را به دنبال دارد، بهره‌مند خواهد شد.
در جدول پست بعد ، تفاوتهای موجود بین دو نظریه E و O و مدل ترکیب این دو نظریه ارائه شده است:
 
یک نمونه عملی از موفقیت ترکیب نظریه E و O
فروشگاه‌های زنجیره‌ای ASDA در انگلیس، در سال ۱۹۹۱ در مرز ورشکستگی قرار گرفت. آرچی نورمن، مدیرعامل این شرکت با ترکیب دو نظریه E و O، به نتایج خارق العاده‌ای دست یافت: فضایی باز و مبتنی بر اعتماد پایه ریزی شد و ارزش سهام شرکت نیز ۸ برابر رشد داشت.

در مجموع مطالعات ما نشان می‌دهد شرکت‌هایی که هر دو رویکرد سخت و نرم را به گونه‌ای موثر و کارا، با هم به کار می‌برند، می‌تواند به سود مالی فراوان و بهره وری قابل ملاحظه‌ای دست یابند. از سوی دیگر احتمال اینکه چنین شرکت‌هایی به یک مزیت رقابتی پایدار برسند، بیشتر است.
این شرکت‌ها همچنین قادر خواهند بود اضطراب ناشی از اجرای طرح تغییر و تحول در سازمان را کاهش دهند.

منبع: Harvard Business Review