چگونه مشاغل را طراحی کنیم؟

چگونه باید مشاغل را طراحی کرد؟ چه حجمی از کار را باید به کارکنان سپرد؟ تا چه حدی از مسئولیت را باید به آنها واگذار کرد؟ برای پاسخ به این سوالات می خواهیم دوران تحصیل خود را در نظر بگیرید:

1- استاد الف، به دانشجویان می‌گوید دقیقا چه مطلبی را برای چه روزی بخوانند، برای هر امتحان چه مطلبی را مطالعه کنند و برای اینکه نمره خوبی بگیرند چه نمره‌ای را بگیرند.
2- استاد ب، رئوس مباحث را که قرار است مورد بحث قرار گیرد را ارائه می‌دهد، فهرستی از کتاب های توصیه شده را عرضه می کند. به دانشجویان اجازه می‌دهد تا بحث کلاسی را مدیریت کنند و از دانشجویان می‌خواهد خودشان برای طرح تحقیق نظر بدهند.
کدام کلاس را بیشتر دوست دارید؟ اگر به موضوع خیلی علاقه دارید و تمایل دارید تا اظهار نظر کنید، کلاس استاد ب را دوست خواهد داشت و کلاس استاد الف را کسالت آور و توهین آمیز تلقی می‌کنید. اما اگر قرار باشد که این درس را برای رفع یک نیازمندی بگذرانید و علاقه ای به آن ندارید، از ساختار دقیق کلاس استاد الف لذت می‌برید.

همین موضوع در مورد مشاغل و طراحی شغل هم صدق می کند. برخی کارمندان، مخصوصا آنهایی که جوانتر و باهوش‌تر هستند، از چالش شغل غنی شده لذت می‌برند، ولی برخی تکالیف ساده، امن و پایدار را ترجیح می‌دهند. بنابراین باید تصمیم بگیرید که آیا مشاغل را؛

با قبول ریسک دشوار بودن، چالش برانگیز و جالب کنید؟
یا اینکه باید آنها را با قبول خطر کسل کننده بودن، ساده و مطمئن کنید؟
پاسخ این سوال بستگی به آن دارد که شما به عنوان متخصص منابع انسانی و مدیران ارشد شما درباره کارکنان و انگیزه آنها چه تصوری داشته باشید.
اگر تفکر این است که اغلب کارکنان تنبل، بی تفاوت و فاقد خلاقیت هستند، پس باید کار را تا آنجایی که امکان دارد ساده و کوچک کنید تا از صرفه جویی در وقت و راحت انجام دادن آن مطمئن شوید.
اگر تفکر این است که کارمندان تنوع، احساس مسئولیت و احساس موفقیت را در کار را دوست دارند. بنابراین متخصصان منابع انسانی باید مشاغل را غنی کرده و به هر کارمند برای تکالیف معنی دار مسئولیت بدهد. البته این آخری دو چالش اصلی دارد: آموزش به این کارکنان سخت است و کارکنانی که مشاغل غنی شده را انجام می دهند، انتظار حقوق بیشتری دارند.
در هر حال این به نگرش شما بستگی دارد. هر چند که باید بگوییم در شرکت های دانشی و در مشاغلی که امکان کنترل فرایند کار دشوار است رویکرد دوم بیشتر مورد استفاده قرار می گیرد.

منبع :جیمز کالات، روانشناسی عمومی. جلد دوم

کارکنان، سبک مدیریت شما را رقم می زنند.

یکی از اشتباهات بزرگی که مدیران تازه کار مرتکب می شوند این است که یک رویه و روش یکسان مدیریتی برای هدایت افراد دارند. و البته خودشان گمان می کنند که اینکار عدالت است و ادعا می کنند نمی خواهند عدالت را زیر پا بگذارند و بر این روش خود نیز اصرار می ورزند.
من نمی گویم که با افراد مهربان نباشید و به برخی ها احترام نگذارید، بلکه مهربان بودن و احترام به تمامی افراد از اصول اولیه یک مدیریت صحیح و قدرتمند است. حرف من در مورد سبک مدیریت و نحوه هدایت افراد است.
طبق تجربه من، نمی توان انتظار داشت که یک روش و رویه ثابت مدیریتی برای همه ی افراد جواب دهد. مثلا یکی می خواهد طبق دستورالعمل ها کار کند دیگری می خواهد در کار هر روزه خود با چالشهای جدیدی روبرو باشد. یکی دیگر انتظار دارد که کار را به او واگذار کرده و اجازه دهید خودش برنامه کاریش را بچیند، آن یکی تا شما برنامه ی کار ندهید کاری انجام نمی دهد و به همین ترتیب افراد گوناگونی در تیم شما وجود خواهند داشت و شما نمی توانید انتظار داشته باشید آنها خودشان را با سبک مدیریت تان وفق دهند، بلکه برای اینکه مدیری مؤثر باشید باید شما روشهای مدیریتی تان را با افراد تطبیق دهید.

منبع: کانال مدیریت کاربردی

رساندن خبر بد به رئیس

دادن خبر بد به رئیس هیچ‌گاه خوشایند نیست. اما حقیقت آن است که همیشه کارها آنطور که می‌خواهیم پیش نمی‌رود، بنابراین مهم است که بدانیم این خبرهای بد را چطور به گوش بالادستی‌ها برسانیم بدون آنکه در مسیرشغلی‌مان خللی وارد کند. هیچ کس از اینکه با خبر بدی سوپرایز شود، خوشش نمی‌آید و این امر شامل رئیس‌ها هم هست.

خبرهایی مثل کاهش عملکرد تولید، وجود مسئله در توسعه محصول جدید، به وجود آمدن بحران در سازمان و خبرهایی از این دست همواره ممکن است در سازمان پیش بیاید و خوب است که بدانیم چگونه باید این خبرها را به گوش رئیس یا مدیر رساند.

جان گلیکمن (Jodi Glilckman)، نویسنده کتاب Great on the Job، معتقد است که سوء‌ارتباط‌ها و اتفاق‌های بد همیشه هستند و بنابراین ممکن است کنترل امور را از دست سازمان خارج کنند. نکته آن است که اگر خبر بدی دارید که باید به رئیستان بدهید، نباید وحشت‌زده شود (می‌توانید برای پنج دقیقه وحشت‌زده باشید، اما نه بیشتر). پس از آن به دنبال راه‌حل‌ها می‌گردید تا به رئیس بگویید، چون معمولاً مدیران و رؤسا از مسئله خوششان نمی‌آید، بلکه برعکس راه‌حل را دوست دارند.

نکته بعدی آنکه فکر نکنید می‌توانید مسئله‌ای را برای مدت طولانی از گوش مدیر پنهان نگه دارید. یعنی اگر کاری برای مسئله انجام ندهید، مسئله خود به خود ناپدید نخواهد شد. بنابراین حتما باید کاری کنید. در اینجا پنج نکته برای انجام این کار و دادن خبر بد به رئیس ارائه می‌کنیم تا نه تنها مسیرشغلی شما را از صدمه دیدن حفظ کند، بلکه حتی توجه برخی را به توانایی شما در مدیریت بحران جلب کند:

1) زمان و مکان مناسبی انتخاب کنید. همان‌طور که از پنهان کردن خبر بد باید خودداری کنید، نباید این خبر را در وقتی برای مثال مدیر در حال نشان دادن شرکت به یک ارباب‌رجوع یا مشتری است و یا با عجله در حال خروج از شرکت است و یا جلسه مهمی دارد، بروز دهید. بنابراین زمان و مکان خوب و مناسبی را برای دادن خبر بد انتخاب کنید. یعنی وقتی استرس ندارید و مطمئن هستید که خلالی در کار رئیستان ایجاد نمی‌کنید در مورد موضوع با او صحبت کنید. این به رئیس زمان بیشتری خواهد داد تا در مورد ابعاد موضوع بیاندیشد و نشان خواهد داد که موضوع برای شما هم جدید بوده است.

2) دلایل و شواهد را آماده کنید. اگر مسئله‌ای پیش آمده، حتما رئیس در مورد دلیل یا دلایل آن از شما سؤال خواهد کرد. بنابراین باید کاملاً آماده باشید و چرایی این پیشامد را داشته باشید. لذا اطلاعات مورد نیاز را هر چه زودتر، گردآوری کنید یا حداقل به رئیس بگویید که چه زمانی این اطلاعات را در اختیار او قرار خواهید داد.

3) دقیق و مشخص باشید. رئیستان از شما مسئله دقیق و اثرات آن را خواهد پرسید. برای مثال اگر خطر حضور رقیب در بازار فعالیت شرکت به وجود آمده است، باید به رئیس بگویید که دقیقاً چه درصدی از سهم بازار ممکن است از دست شرکت خارج شود. هیچ وقت از کسی بدگویی نکنید و کسی را مورد سرزنش قرار ندهید. تمام تمرکز خود را روی مسئله بگذارید و اجازه ندهید چیزهای بی‌مورد و حواشی ذهن شما را از آن دور کنید. در غیر این صورت فقط استرس مدیر را زیاد خواهید کرد و از کاری درستی که باید انجام شود دور می‌شوید.

4) راه‌حل پیشنهاد کنید. از کسانی نباشید مسئله را روی میز رئیس می‌گذارد و منتظر عواقبش می‌ماند. برای مسئله راه‌حل داشته باشید یا بگویید که برای مثال فلان کار را انجام داده‌اید. بنابراین خالی از نظر نباشید و نشان دهید که ابعاد مسئله را خوب شناخته‌اید و پاسخ‌هایی برای حل آن دارید.

5) به جای کش دادن عذرخواهی، بر مسئله متمرکز شوید. اگر تقصیری داشته‌اید و بنا دارید که عذرخواهی کنید، این کار را سریع و کوتاه انجام دهید و بلافاصله اقدام یا راه‌حل خود را برای جبران کار اشتباهتان اعلام کنید. اصرار زیاد بر عذرخواهی چیزی جز بدتر شدن موضوع را به دنبال نخواهد داشت. بنابراین بر آینده متمر کز شود و راه‌حل را پیش رو قرار دهید.

پژوهش‌ها حاکی از آن هستند که بهتر است که پیش از آنکه خبر بدی را به رئیستان بگویید، در مورد موضوعی دیگر صحبت کنید و پس از آن خبر خوشی را به او بگویید. این کار سبب می‌شود کسی که خبر بد را می‌شنود کمتر احساس درماندگی کند و خوش‌بینی‌اش را حفظ کند.

منبع:  organizationalbehavior @

٥رفتار كليدي براي داشتن اخلاق حرفه ايي در كار

یکی از مهم‌ترین رموز موفقیت در کار و زندگی، که موجب احساس خوشبختی نیز می‌شود، رفتار درست و حرفه‌ای با افراد دیگر است. واقعیت این است که انسان‌های اطراف ما، جزء مهمی از شرایط پیشرفت ما هستند. آنچه انسان‌های موفق را از دیگران جدا می‌کند،‌ و باعث می‌شود به آنها غبطه بخوریم، این است که این افراد به آنچه ما دوست داشته‌ایم دست بیابیم، دست یافته‌اند. اما آنچه باعث می‌شود برخی از این افراد، در عین موفقیت و بزرگی، دوست داشتنی و دست یافتنی باشند، رفتار درست و اخلاق حرفه‌ای آنها در محیط کار و زندگی شخصی است. اخلاق حرفه‌ای شامل تمام جزئیات رفتار درستی است که باید در موقعیت‌های مختلف با افراد داشته باشیم. نکته جالب در این مورد این است که اخلاق درست دیگران، موجب ایجاد احساس خوبی در ما می‌شود، و این احساس چندین برابر برای کسی است که اخلاق خوبی دارد! در یک کلام، افراد موفق و دوست داشتنی، انرژی مثبت زیادی دارند که هم خود احساس خوشبختی می‌کنند، و هم این احساس را به دیگران انتقال می‌دهند.

پنج مورد از رفتارهای مفید حرفه‌ای در محیط کار و زندگی، که شاید کمتر به انجام آنها عادت داریم بیان شده‌ است. این کارها، ساده هستند، اما موجب می‌شوند ارتباط سالم و پایدارتری با اطرافیانمان داشته باشیم.

معذرت خواهی کنیم

همه‌ی ما اشتباه می‌کنیم. بسیار پیش می‌آید که جملاتی می‌گوییم که دیگران را ناراحت می‌کند. یا کلماتی که نابجا استفاده می‌کنیم و موجب سوء تفاهم می‌شود. خیلی وقت‌ها خودمان زود می‌فهمیم که اشتباه کردیم، گاهی حتی از قصد عصبانیتمان را خالی می‌کنیم. در این مواقع باید معذرت خواهی کرد! این کار ساده نیست، باید غرورمان را بشکنیم، اما ارزشش را دارد. هیچ عذری هم نباید برای کارمان بیاوریم، مثل این که «من آن روز خیلی عصبانی بودم...» یا «البته به خاطر فلان کار تو ناراحت شده بودم...» نه، فقط عذرخواهی کنیم و تمام شرمندگی‌اش را بپذیریم. گاهی وقتی خوب فکر کنیم، می‌بینیم باید معذرت بخواهیم بابت این که پشتیبان خوبی نبودیم، سؤالی را بد جواب دادیم، حرف نابجایی زدیم و همه کارهایی که باعث شد کسی را ناراحت کنیم.

تشویق کنیم

همه‌ی آدم‌ها دوست دارند که از کار آنها تقدیر شود. گاهی پیش می‌آید در یک پروژه یکی از همکاران ما کار بزرگی را در مدت کوتاهی انجام می‌دهد. گاهی مدیر ما در یک موقعیت حساس، بهترین تصمیم را می‌گیرد و همه را از رسوایی یا اشتباه نجات می‌دهد. گاهی یکی از اعضای خانواده ما برای دیگری فداکاری بزرگی می‌کند. باید به آنها بگوییم که چقدر کارشان در نظر ما فوق‌العاده بود! شاید اگر زمان زیادی هم از آن کار گذشته باشد، تأثیر بهتری بگذارد. مثل این که بگوییم «یادم هست چقدر پارسال آن پروژه را خوب تمام کردی» می‌تواند واقعاً احساس خوبی در فرد مقابل ایجاد کند، چون معلوم می‌شود ما هنوز یادمان هست.

از دیگران کمک بخواهیم

بعضی مواقع، غرور ما باعث می‌شود از کسی کمک نگیریم. اما واقعیت این است که کمک گرفتن ارزش ما را پایین نمی‌آورد، بلکه باعث می‌شود یک ارتباط خوب بین افراد ایجاد شود. کمک گرفتن، به طور ضمنی اعتراف به مهارت و جایگاه فرد مقابل است. در واقع کمک گرفتن، نوعی تشویق کردن است، انگار که به او بگوییم «تو واقعاً در این کار وارد هستی!». در عین حال، کمک گرفتن به خودمان هم سود می‌رساند، چون کارمان راه می‌افتد.

به دیگران پیشنهاد کمک بدهیم

بر همان اساسی که شاید ما گاهی دلمان نخواهد از کسی کمک بگیریم تا ضعف دانش خودمان را نشان ندهیم، ممکن است دیگران هم از کمک خواستن خجالت بکشند. اگر زمان اضافه‌ای داریم و احساس می‌کنیم می‌توانیم کار کسی را راه بیاندازیم و کمکی کنیم، باید صراحتاً پیشنهاد کمک بدهیم. این کار دوستی‌های بیشتر و روابط محکم‌تری ایجاد می‌کند.

تشکر کنیم

خیلی‌ها به ما کمک کردند، مشتریان خوب و وفاداری بودند، همکاران همراه یا دوستان همدلی بودند. لازم است از خیلی‌ها تشکر کنیم، و نباید در مقابل انتظاری داشته باشیم. تشکر کردن یک کار ساده و بی‌هزینه است، اما باعث می‌شود ما جایگاه بسیار محبوب‌تری پیدا کنیم، و در عین حال اطرافیانمان را بیشتر دوست داشته باشیم. تشکر کردن، به خصوص اگر بی‌مقدمه باشد و طرف مقابل انتظار آن را نداشته باشد، شوکه کننده است! تمام آدم‌ها دوست دارند مورد توجه قرار بگیرند و از آنها تشکر شود، این یک واقعت است

رفتار حرفه‌ای، از ما انسان بهتری می‌سازد. ما را در محیط کار موفق می‌کند و باعث محبوبیت ما در جمع خانواده و دوستان می‌شود. در نتیجه ما احساس خوشبختی می‌کنیم! به نظر من روابط انسانی که با دیگران می‌سازیم، بعد از زمان، مهم‌ترین سرمایه‌ی هر کدام از ماست. از دست دادن هر رابطه‌ی خوب با انسان‌ها، یک ضرر بزرگ است.

این مطلب ترجمه‌ی  بود از مقاله جف هیدن در لینکدین، با عنوان پنج چیز که هیچ وقت از گفتن آن به همکارانتان پشیمان نمی‌شوید.

منبع: کانال منابع انسانی جدید

اخلاق مدیریتی

مدیر علاوه بر دانش و مهارت باید از اخلاق مدیریتی نیز برخوردار باشد ؛ امام علی(ع)به مدیران خویش یاداوری می کند که آنان خدمت گزاران مردم هستند و باید دارای صفت های اخلاقی ذیل باشند:

 لطف و محبت : اصل اساسی اخلاق مدیریتی لطف و محبت نسبت به هم اقشار مردم استحتی سخت گیری نسبت به مخالفین فکریش را نمی پسندد و استاندارانش می خواهد که حقوق اساسی هم اقشار را تأمین کنند و در برابر مردم فروتن و متواضع باشند.

صبر و پایداری : امام مدیران را به صبر در برابر مشکلات و بردباری در برابر خطاهای مردم دعوت می کند و از آنان می خواهد که در هیچ کاری با عجله و شتاب تصمیم نگیرید. حتی در مجازات خطاکاران ?البته این صبر و بردباری به معنی سستی در انجام وظایف نیست.

 چشم پوشی و گذشت : مدیران باید خطاها و لغزش های مردم را نادیده بگیرند و آنان را مورد عفو قرار دهند.امام علی(ع) بد ترین افراد را کسی می داند که عیوب مردم را جستجو می کند وآنان را افشاء می نماید.

صراحت و قاطعیت : مدیران باید در مواقع حساس به صراحت تصمیم بگیرند و با قاطعیت آن را اجرا کنند.البته اصل اساسی مدارا و گذشت است اما در اجرای قانون و ایجاد عدالت باید با قاطعیت اقدام کرد و خیانتکاران را مجازات نمود تا دیگر کسی به حقوق مردم ستم نکند.
 مستبد نبودن : البته صراحت و قاطعیت نباید منجر به استبداد شوم شود.امام علی(ع)استبداد را بلای بزرگی می شمارد که موجب فساد در دل و سستی در دین و سبب ایجاد حوادث سخت برای حکومت می شود.

 مشورت کردن : امام علی(ع) به جای استبداد در رأی از حاکمان و مردم می خواهد که با یکدیگر مشورت کنند و از عقل همدیگر یاری بگیرند.

منبع: کانال مدیریت اسلامی

اقدامی که شرکتهای موفق برای حفظ نیروهای مستعد خود انجام میدهند:

پس از آنکه شما هزینه و زمان زیادی را صرف استخدام نیروهای مستعد و متخصص نمودید،لازم است سیاست هایی درپیش بگیرید که این نیروها را حفظ نماید.

حقوق،برنامه های بازنشستگی و تعطیلات مناسب،در صدر لیست گزینه های شما برای جذب نیروهای متخصص است،اما این گزینه ها برای نگهداشت طولانی مدت این نیروها کافی نیست.

رضایت شغلی، نرخ ماندگاری نیروهای شما را افزایش خواهد داد، در ادامه برخی استراتژیها که میتواند به حفظ نیروهای مستعد شما کمک کند ارایه شده است.

1-در محیط کاری فضایی ایجاد کنید که نیروی انسانی احساس کند یکی از مهمترین سرمایه های شرکت شماست.به گونه ای رفتار نکنید که حس هزینه بودن به آنها دست دهد.اجازه دهید احساس امنیت شغلی داشته باشند.آنها را با نام کوچک تشویق کنید،بگذارید آنها بدانند که شما از نقش و مشارکت آنها در اهداف شرکت مطلع هستید.نظرات آنها در مورد قوانین و تغییرات را در نظر بگیرید.

2-انتظارات و اهداف شرکت را روشن و شفاف سازید،مطمئن شوید که شرح شغل های شما به کارمندان میگوید از آنها چه انتظار میرود.اگر قرار است که تغییراتی رخ دهد انتظار نداشته باشید که کارمندان خودبخود متوجه آن تغییرات شوند.شما باید بصورت مستقیم و شفاف در مورد این تغییرات با کارمندان صحبت کنید. کارمندان خوب تمایل دارند که خواسته های شما را انجام دهند به شرط آنکه کاملا دقیق بدانند که چه باید بکنند.

3-محیط کاری باز و صادق ایجاد کنید.در مورد کارایی امور انجام شده به کارمندانتان بازخورد بدهید و برای شنیدن دلایل پرسنل خود مشتاق و حاضر باشید.نسبت به ایده های جدید مشتاق و شنوا باشید. پیشنهادات ارایه شده برای حل مسائل را بپذیرید.هر زمانی که همکاران شما تقاضای راهنمایی کردند،حاضر و همراه باشید.

4-فرصت رشد و یادگیری ایجاد کنید و اجازه دهید پرسنل تان بدانند که در شرکت شما برای پیشرفت راهی وجود دارد،در ادامه دوره های آکادمیک دوره های یادگیری ایجاد کنید.کارهای چالشی و پیچیده ایجاد کنید.محیطی آرام بسازید که در آن بتوانند زمان و انرژی خود را بر روی کارهایی بگذارند که از آن لذت ببرند.

5-کار خوب را ببینید و تشویق کنید. پاداش های ماهیانه خوب است اما تشخیص یک کار خوب،احساس مثبت و وفاداری ایجاد میکند که برای مدتها باقی میماند.دیده شدن رفتار مثبت باید خاص باشد. به منظور حفظ نیروهای مستعد، آنها باید احساس قدردانی، احترام و ارزشمندی داشته باشند.

مهم تر از همه آنچه در بالا آمد،اتخاذ یک سیاست درست در جذب افراد مناسب برای سازمان است،تلاش کنید تا افرادی را بیابید که همزمان با شغل و سازمان شما منطبق میشوند.پاداش شما نه تنها بهبود نرخ ماندگاری نیروی انسانی مستعد خواهد بود بلکه مجموعه ای از کارمندان وفادار خواهید داشت که در تمامی موفقیت های شرکت مشارکت خواهند نمود.

منبع:کانال ترفند مدیریت

وقتی شخصیتها با هم جور نیستند.

 

وقتی افراد داری شخصیت های متفاوت با هم کار می کنند و به ارزش قوت های های یکدیگر هم پی نمی برند، چه اتفاقی می افتد؟

وقتی رییس پیشگیری محور، کارمند ارتقاء محور را مدیریت می کند چه اتفاقی می افتد؟
حتما وقتی فردی با شخصیت پیشگیری محور، فردی با شخصیت ارتقاء محور را مدیریت می کند، ممکن است فرد ارتقاء مخور را تهدیدی برای خود بداند و در نتیجه سعی می کند فعالیت ها و فرصت های او را محدود سازد.
فرد ارتقاء از مدیریت بر جزئیات آزرده خواهد شد و ممکن است سرانجام سازمان را ترک کند.
 بطور کلی اینکه وقتی دو شخصیت رییس پیشگیری محور و شخصیت کارمند ارتقاء محور در کنار یکدیگر قرار می گیرند، بازی قدرت آغاز می شود.

وقتی فرد پیشگیری محور و فرد ارتقاء محور هر دو رئیس باشند، ممکن است کشمکشی بر سر قدرت درگیرد.
فرد ارتقاء محور با نادیده گرفتن فرد پیشگیری محور، بر موفقیت ها تاکید خواهد کرد ، درحالیکه فرد پیشگیری محور، اغلب پشت سر فرد ارتقاء محور، انتقاد خواهد کرد.

وقتی هر دو فرد زیردست هستند، رویکرد های متضاد آنها منجر به تنش می شود.
فرد پیشگیری محور، فرد ارتقاء محور را تهدیدی برای خود می داند، در حاایکه فرد ارتقاء محور از موانعی که فرد پیشگیری محور ایجاد می کند دلخور می شود و ممکن است مستقیم او را به چالش بکشد.

وقتی فرد ارتقاء محور، فرد پیشگیری محور را مدیریت می کند، بندرت او را تهدیدی برای خود به شمار می آورد.
اما ممکن است فرد ارتقاء محور، قوت های فرد پیشگیری محور را نادیده گیرد و کمتر از آن بهره برداری کند و نتواند با تعیین وظایف مشخص و اهداف روشن، مشوق او باشد.

منبع:iran_hrm @

ارزیابی کننده

 

در سازمانها، وظیفه طراحی و اجرای سیستم ارزیابی عملکرد بر عهده معاونت یا مدیریت منابع انسانی است، ولی انجام آن باید با مشارکت مستقیم و فعال مدیران واحدها صورت گیرد. مسأله بسیار مهم در مدیریت عملکرد کارکنان این است که چه کسی ارزیابی را انجام میدهد؟

به طور سنتی، مدیران و سرپرستان مسئول ارزیابی کارکنان بوده اند، ولی در دهه های اخیر خود فرد، همکاران، زیردستان و مشتریان نیز به عنوان ارزیابی کننده مطرح شده اند و ارزیابی 360 درجه اهمیت بیشتری یافته است. البته ضرایب ارزیابی هر کدام از این افراد یکسان نیست و متناسب با شرایط فرق میکند.

یکی از منابع مهم ارزیابی فرد، سرپرست مستقیم اوست؛ چرا که از وظایف شغلی او آگاه است و از نزدیک عملکرد او را میبیند و بهتر میتواند نقاط قوت و ضعف زیردستش را تشخیص دهد. البته، ارزیابی سرپرستان ممکن است تحت الشعاع روابط آنها با زیردست قرار گیرد. ممکن است سرپرستی بنا به تخصص و سلیقه خود، جنبه های بخصوصی از کار را مهمتر بداند و اهمیت ویژه ای برای آن قائل شود. همچنین، ممکن است در نتایج ارزیابی دستکاری کند تا تصمیمات قبلی خود در مورد کارکنانش را موجه جلوه دهد.

خودارزیابی:

ارزیابی فرد توسط خودش است. البته، احتمال اینکه فرد در مورد خودش اغراق کند بالا است. اهمیت خودارزیابی از این جهت است که فرد پس از ارزیابی خود، دقت بیشتری در عملکرد واقعی خود خواهد داشت. همچنین، در هدف گذاری فردی با دقت بیشتری عمل خواهد کرد و متعهد خواهد شد اهدافی را که خودش تنظیم کرده محقق سازد.
وقتی که خود افراد در فرایند ارزیابی مشارکت داده میشوند پذیرش نتایج راحت تر و مقاومت در برابر سیستم ارزیابی کمتر میشود. از طرف دیگر، فرد دقت بیشتری در رعایت معیارهای ارزیابی خواهد داشت. اگر کارمندی بداند که چه انتظاراتی از او میرود و عملکردش بر اساس چه معیارهایی ارزیابی میگردد، بهتر از هر کس دیگری میتواند عملکرد خود را ارزیابی کند.
هدف از خودارزیابی، خودشناسی و آگاهی از تواناییهای واقعی و بالقوه خود است. اطلاعات خودارزیابی باعث میشود فرد بتواند از استعدادها و نقاط قوت خود بهره گیرد و ضعفهای خود را اصلاح کند.

ارزیابی همکاران:

یکی از منابع مهم ارزیابی همکاران هستند که اطلاعات ارزشمندی در مورد عملکرد فرد دارند. آنها فرصتهای زیادی برای مشاهده رفتارهای فرد دارند. ارزیابی همرده ها از عملکرد یکدیگر هنگامی قابل اعتماد است که مدت زمانی طولانی با هم کار کرده و مرتبط و وابسته به یکدیگر باشند.
باید دقت کرد که همرده هایی که عملکرد یکدیگر را ارزیابی میکنند، در رقابت مستقیم با یکدیگر برای دریافت پستی بالاتر نباشند. مشکل اصلی، رفاقت بین همکاران است که ارزیابی را دچار سوگیری میکند. باید در نظر داشت که انجام ارزیابی صرفاً توسط همکاران مناسب نیست و باید زمانی بکار گرفته شود که سرپرست و خود فرد نیز ارزیابی را انجام دهند؛ یعنی به عنوان منبع سوم و چهارم مناسب است.

ارزیابی زیردستان:

زیردستان منبع اطلاعات بسیار خوبی یرای ارزیابی عملکرد مدیرانشان هستند. آنها هر روز شاهد رفتار و عملکرد سرپرست خود هستند و بهتر از هر کسی میتوانند قدرت رهبری، توانمندسازی و ارتباطات مدیر را ارزیابی کنند.
ارزیابی زیردستان از مدیران خود معمولاً به طور افراطی منفی یا مثبت است. در هر حال، در راستای بکارگیری بازخور 360 درجه در برخی از سازمانها، ارزیابی سرپرست بوسیله زیردستان متداول شده است و این مزیت را دارد که سرپرست از نیازهای کارکنان آگاه میگردد و اطلاعات حاصل از ارزیابی عملکردش به او کمک میکند تا مدیر اثربخش تری شود.
البته، این کار باید به گونه ای انجام شود که اضطراب و نگرانی در سرپرست ایجاد نکند و موجب نشود که وی بجای کارایی و اثربخشی به فکر کسب وجهه و محبوبیت در میان کارکنان بیفتد.
نتایج ارزیابی عملکرد سرپرست توسط زیردستان، باید در قالب گزارش بازخور، در اختیار سرپرست قرار گیرد تا با توجه به آن بتواند تغییراتی در شیوه مدیریت خود بوجود آورد.

 ارزیابی تیمی یا کمیته ای:

به منظور کاهش خطاهای ارزیابی، برخی از سازمانها از روش تیمی استفاده میکنند. این روش زمان بر و هزینه بر است، ولی صحت ارزیابی آن بالاست. زمانی که کار کارمند در سازمان به دو یا چند واحد مرتبط است، از چند نفر از سرپرستان که با کار او آشنایی دارند دعوت میشود تا با تشکیل گروهی، عملکرد وی را ارزیابی کنند.
در این روش، عملکرد کارمند از زوایای مختلف ارزیابی میشود و در مقایسه با سایر روشهای ارزیابی، دقت بیشتری دارد.
عیب بزرگ این روش، گردآوری گروهی از مدیران به دور یکدیگر است.

مشتریان:

یکی از منابع مهم اطلاعات در مورد عملکرد فرد، مشتریان هستند. هر چند جمع آوری اطلاعات از مشتریان، زمان بر و هزینه بر است، ولی برای مشاغلی همچون فروش و بازاریابی ضروری است. برخی از سازمانها، هم نظرات ارباب رجوع داخل سازمان و هم مشتریان بیرون از سازمان را ملاک ارزیابی قرار میدهند

منبع: کامال مدیران منابع انسانی تعالی اندیش

توصیه هایی جهت تعیین شایستگی های منابع انسانی

برای تعیین شایستگی، استراتژی ها و اهداف آتی سازمان را مد نظر داشته باشید؛

علاوه بر الگو سازی از سایر سازمانها، متناسب با مقتضیات شغل یا سازمان تعدادی از شایستگی های خاص در مدل گنجانده شود؛

برای طراحی مدل شایستگی، ترکیبی از چند روش مثل مصاحبه، گروه متمرکز ، مشاوره و پرسشنامه به جای یک روش استفاده شود؛

جدا از لحاظ کردن تعداد زیاد شایستگی در مدل شایستگی، اجتناب کنید؛

باید از لحاظ نمودن شایستگی ها و یا شاخص های رفتاری غیر قابل مشاهده و یا غیر قابل سنجش خودداری کرد.

منبع: کتاب دستنامه توسعه مدیران، اثر آقایان دکتر بابایی و دکتر شیخ

آیا شما در خطر انفجار نادانی هستید؟

کاواساکی نظریه پرداز مدیریت و از موسسان شرکت اپل، پدیده ای را در سازمانهای اداری و صنعتی عنوان می کند که استیو جابز از آن به عنوان انفجار نادانی نام میبرد!

این نظریه می گوید: مدیران درجه یک، کسانی را استخدام می کنند که از خودشان بهتر و تواناتر هستند؛ اما افراد درجه دو و پایین تر، با نگرانی از دست دادن جایگاه خود، افرادی از خود پایین تر را استخدام میکنند و همینطور نفرات رده های پایین تر نیز همین چرخه باطل را ادامه می دهند (چون مسلماً آنها هم نفرات درجه یک نیستند.)
لذا پس از مدتی با موجی فراگیر از افراد ضعیف و ناتوان در ساختار سازمان مواجه می شوید که معدود افراد توانمند را نیز ناامید و فلج میکنند!

 نگاه راهبردی:
این نظریه را می شود هم در زندگی شخصی به کار برد، هم در راهبری سازمانی و هم در عرصه کشورداری:
از خودتان بپرسید آیا با کسانی دوست هستم، که از من باهوش ترند و مرا به نقد می کشند یا کسانی هستند که هم رده من یا پایین ترند و بیشتر مرا تایید می کنند؟
در سازمان، از خودتان بپرسید آیا از استخدام و بکارگیری کسانی که از من باهوش تر، مطلع تر و کاربلدتر هستم ترس دارم؟ آیا تعداد کسانی که از من باهوش تر هستند در سازمان من به تعداد انگشتان یک دست می رسد؟
در کشورداری از خود بپرسید آخرین باری که یکی از منتقدان باهوش خود مشورت یا کمک گرفته اید یا وی را به یک سمت کلیدی منصوب کرده اید کی بوده است؟ آیا از اینکه من از همه باهوش ترم لذت می برم یا اینکه از می توانم از باهوش ها بیشترین استفاده را بکنم خوشحالم؟
 منبع: کانال استراتژیست دکتر لشکربلوکی

روشهای ارزیابی عملکرد

1- رویکرد استانداردهای مطلق

2- رویکرد استانداردهای مقایسه ای یا نسبی که در آن کارکنان با همدیگر مقایسه میشوند.

بهتر است ارزیابی بر مبنای ویژگیها، رفتارها و نتایج عینی باشد و قضاوتها کمتر شود.

به طور کلی، روشهای مختلفی برای ارزیابی عملکرد کارکنان وجود دارد. مناسب ترین یا بهترین روش ارزیابی به هدف سازمان از ارزیابی عملکرد بستگی دارد. در سازمانها ترکیبی از روشهای مختلف ارزیابی بکار گرفته میشود.

رویکرد استانداردهای مطلق

در این رویکرد، کارکنان بر اساس یکسری استانداردهای مطلق ارزیابی میشوند. بنابراین، کارمند به طور مستقیم با همکارانش مقایسه نمیشود و عملکرد کارمند «الف» مستقل از کارمند «ب» ارزیابی میشود.

روشهای مقیاس رتبه ای، مقیاس استاندارد ترکیبی، مقیاس رفتاری، مقیاس مشاهده رفتاری، ثبت وقایع حساس، چک لیست، مقیاس رتبه بندی توصیفی، انتخاب اجباری، ارزیابی بر مبنای هدف و کارت امتیازی متوازن از این جمله هستند.

رویکرد استانداردهای نسبی یا مقایسه ای

دسته دوم از روشهای ارزیابی، افراد را با همدیگر مقایسه میکنند. روشهای توزیع اجباری، رتبه بندی فردی و مقایسه زوجی از جمله این روشها هستند.
منبع: کانال مدیران منابع انسانی تعالی اندیش

پیش فرض های ذهنی خود را نسبت به رفتار کارکنان تغییر دهید

برخی از مدیران، پیش فرض نادرست "کارکنان درک نمیکنند!" را به طور دائم در ذهنشان مرور میکنند! همه میدانیم که اتخاذ تصمیمات راهبردی بویژه در زمان رکود بازار یا در هنگام بروز محدودیت در منابع مالی سازمان، قدری دشوار است و انتقال این تصمیمات به کارکنان، کاری بس دشوارتر.

بسیاری از مدیران تصور میکنند که کارکنانشان نمیتوانند آنها را درک کنند و استدلالهای پیچیده آنها را برای اخذ تصمیمات بفهمند، اما باید گفت: این تصور کاملاً غلط، یکی از اشتباهات رایج در مدیریت است.

بنابراین، بجای آنکه کارکنانتان را ناتوان از درک تصمیمات خود بپندارید، سعی کنید تا حد امکان، جزئیات و دلایل تصمیم گیری های خود را برای آنها تشریح نمایید. اگر کارکنان در درک تصمیمات شما دچار مشکل هستند به آنها کمک کنید که بتوانند به خوبی تصمیمات شما را درک نمایند.

همه کارکنان سازمان باید از اهداف و برنامه های آینده و استدلال هایی که تصمیمات کلیدی مدیران بر اساس آن اتخاذ میشوند، به خوبی مطلع باشند. این امر باعث افزایش رضایت و بهره وری کارکنان میشود.

منبع: کانال مدیران منابع انسانی تعالی اندیش

آیا شما یک حرفه ای هستید؟

 

 

اینکه چگونه نگاه می کنید، صحبت می کنید، عمل می کنید و کار می کنید مشخص می کند آیا یک حرفه ای هستید یا فردی تازه کار! حقیقت این است که بسیاری از مردم حرفه ای بودن را خیلی جدی نمی گیرد، چون در بسیاری از کارها و مشاغل کیفیت کمتر از خوب هم پذیرفته می شود.

دانشجوی رشته ادبیات فارغ التحصیل می شود ولی نمی تواند یک برگ روزنامه را روان بخواند. می توانید با پاسخ دادن 85 درصد پرسش ها در امتحان رانندگی قبول شوید و گواهی نامه هم بگیرید. می توانید یک کار را فقط انجام دهید و نه به تمیزی کار و نه به کیفیت آن توجه کنید هنوز عده ای از مردم کار شما را قبول خواهند کرد. اما این رفتار یک فرد تازه کار و غیر حرفه ای است. اما حرفه ای ها درآمد بیشتری دارند و موفق تر هستند.

" هیچگاه هیچ کاری را طوری انجام ندهید که دیگران فکر کنند شما غیر حرفه ای هستید."

"هر کاری که انجام می دهید مانند یک حرفه ای و با استاندارد های حرفه ای ها انجام دهید."

"اگر اعتقاد دارید کار ها را باید سمبل کرد، زندگی شما به بیهودگی منجر خواهد شد. رضایتی در این زندگی نخواهد بود چون در آن هیچ سازندگی واقعی وجود نداشته است جز سمبل کردن و چیزی برای افتخار کردن به آن نخواهید داشت."

" هیچگاه اجازه ندهید که درباره شما بگویند او یک انسان معمولی بود."

" حرفه ای ها موقعیت را می بینند و برای دست یافتن به آن موقعیت تلاش می کنند. آنها تازه کار هایی که سمبل کنند نیستند."

" بنابراین اولین درس زندگی را بیاموزید. فقط کسانی موفقیت را در هر زمینه ای که علاقه مند هستند می توانند بدست آورند که دیدی حرفه ای داشته باشند و خود و مهارت های خود را مانند یک حرفه ای تقویت کنند." - ال. رُن هوبارد

یک حرفه ای همه زیر وبم و جزئیات کار را می آموزد. اما یک آماتور هر جا که بتواند از آموختن فرایند کار صرفنطر می کند.

یک حرفه ای هر چیزی را که نیاز است و می خواهد با دقت کشف می کند. اما آماتور ها فقط می خواهند بدانند دیگران چه می خواهند. (فقط به ظاهر کار اهمیت می دهند)

یک حرفه ای مانند یک حرفه ای حرف می زند، صحبت می کند و لباس می پوشد. اما یک آماتور نه خوب سخن می گوید و نه خوب لباس می پوشد.

یک حرفه ای محل کار خود را تمیز و مرتب نگه می دارد. یک آماتور محل کاری شلوغ کثیف و نامرتب دارد.

یک حرفه ای هوشیار است و می داند چه می خواهد اما یک آماتور گیج و بی هدف است.

یک حرفه ای اجازه نمی دهد مشکلات پا برجا بمانند ولی آماتور ها مشکلات را نادیده می گیرند و آنها را مخفی می کنند.

یک حرفه ای سعی می کند کار های مشکل را انجام دهد ولی آماتور ها سعی می کنند از زیر کار های سخت شانه خالی کنند.

یک حرفه ای سعی می کند پروژه ای را که به او سپرده اند در کمترین زمان ممکن انجام دهد. اما آماتور های با توده ای از کارهای نا تمام انباشته شده درگیر هستند.

یک حرفه ای خردمند و خوش بین است. اما آماتور ها مضطرب و پریشان هستند و فکر می کنند بدبخت هستند.

یک حرفه ای با پول و حساب بانکی خود با دقت رفتار می کند. اما آماتور ها حساب و کتاب زندگی خود را ندارند.

یک حرفه ای سعی می کند مشکل دیگران را حل کند و نگرانی آنها را برطرف کند. اما آماتور ها سعی می کنند از دردسر دیگران فرار کنند.

یک حرفه ای از احساسات مثبت مانند: شور و شوق، خوشرویی، محبت و قناعت بهره می گیرد. اما تازه کارها احساسات منفی مانند: عصبی بودن، کینه، تنفر، ترس و ضعف را به کار می گیرند

یک حرفه ای تا جاییکه به آرمان خود برسد پایداری می کند. اما آماتور ها با اولین شکست ها عقب می نشینند.

یک حرفه ای دستمزد فوق العاده ای می گیرد. اما آماتور ها دستمزد ناکافی دریافت می کنند و احساس می کنند در حق آنها ظلم شده است.

اولین قدم برای اینکه یک حرفه ای باشید این است که تصمیم بگیرید یک حرفه ای باشید.

آیا شما یک حرفه ای هستید؟

منبع: کانال مدیران منابع انسانی تعالی اندیش ترجمه علی یزدی مقدم

7 اصل طلائی برای موفقیت در مذاکره

1-خود را جای طرف مقابل بگذارید.

2-سوالهای خوب بپرسید و خوب گوش بدهید تا اطلاعات دقیق تری بدست آورید.

3-به منفعت های پنهان درپشت خواسته های مطرح شده توجه کنید.

4-بگذارید اولین پیشنهاد را طرف مقابل مطرح کند.

5-تک بعدی برخورد نکنید و خود را برای ارائه پیشنهادهای جدید آماده سازید.

6- به این نکته توجه کنید که اگر مذاکره به نتیجه مطلوب نرسد شما چه جایگزین هایی دارید.

7-احساس برنده بودن را در طرف مقابل ایجاد کنید.

منبع: کانال هنر مدیریت

اهداف و کارکردهای مدیریت عملکرد

سیستم برنامه ریزی منابع انسانی

اطلاعاتی که از سیستم مدیریت عملکرد بدست می آید میتواند نقاط ضعف و قوت منابع انسانی درون سازمان را مشخص کند و راهنمای خوبی برای ترفیع و ارتقای منابع انسانی باشد.

2️⃣ سیستم کارمندیابی

برای مثال، چنانچه سیستم مدیریت عملکرد نشان دهد کسانی که از دانشگاه تهران یا دانشگاه صنعتی شریف فارغ التحصیل شده اند بهتر از سایرین هستند، چنین اطلاعاتی یقیناً فرایند کارمندیابی را تحت تأثیر قرار میدهد.

3️⃣ سیستم انتخاب

عملکرد فرد بعد از استخدام، معیاری برای اعتبارسنجی آزمونهای استخدامی است؛ یعنی اگر نتایج آزمون استخدامی، فرد را شایسته نشان دهد و عملکرد فرد هم پس از استخدام بالا باشد، آزمون استخدامی معتبر و در غیر اینصورت نامعتبر خواهد بود.

4️⃣ سیستم آموزش

بخشی از اطلاعات مدیریت عملکرد به تعیین نیازهای آموزشی کمک میکند. اگر مشخص شود که عملکرد ضعیف فرد ناشی از نبود مهارتهای خاصی است، مدیریت منابع انسانی با برگزاری دوره های آموزشی مناسب، این کاستی را برطرف میکند.

5️⃣ توسعه کارکنان

ارزیابی عملکرد مشخص میکند که فرد در چه زمینه هایی قوت و در چه زمینه های ضعف دارد. جنبه هایی که فرد در آنها دچار ضعف است باید با آموزش دانش و مهارتهای لازم برطرف شود. بنابراین، مدیریت عملکرد موجب توسعه و رشد فردی میشود.

6️⃣ سیستم مسیر شغلی و جانشین پروری

از آنجا که عملکرد شغلی فرد بیانگر توانایی ها و نقاط قوت اوست، اطلاعات حاصل از مدیریت عملکرد برای تعیین مسیر شغلی او در سازمان مناسب است. منظور از «مسیر شغلی» مشاغلی است که در طی دوران خدمت، یکی پس از دیگری به فرد واگذار میشوند. از طرف دیگر، سیستم مدیریت عملکرد مشخص میکند که افراد با عملکرد بالا و افراد با عملکرد پایین چه کسانی هستند. در همین راستا، مستندسازی نتایج ارزیابی عملکرد فرد برای یک دوره چندین ساله کمک میکند که مناسب ترین فرد ارتقا یابد و ضعیف ترین فرد اخراج شود یا تنزل یابد.

7️⃣ سیستم حقوق و مزایا

امروزه اکثر شرکتهای موفق معتقدند که باید حقوق و دستمزد فرد با عملکرد وی مرتبط باشد و پرداخت بر اساس عملکرد متداول شده است.

8️⃣ سیستم پاداش

پرداخت پاداش بخاطر عملکرد خوب، نقش مهمی در ایجاد انگیزه برای ادامه آن خواهد داشت. اگر کارکنان دارای عملکرد بالا به اندازه کارکنان دارای عملکرد متوسط یا ضعیف مزایا داشته باشند، انگیزه خود را از دست میدهند. بنابراین، مدیریت عملکرد در تشویق کارکنان دارای عملکرد بالا مؤثر است.

منبع: کانال مدیران منابع انسانی تعالی اندیش

چرا به افراد با انگیزه نیاز داریم؟

سازمانهای ما مملو از افراد بی انگیزه است افرادی که با انگیزه و امید وارد شدند و اکنون با بی انگیزگی تمام مشغول کار هستند و ما مدیران هم خودمان را در قبال این بی انگیزگی موظف نمی دانیم و این مشکل را به مسائل جامعه و کشور نسبت می دهیم و خودمان را راحت می کنیم که به ما ارتباطی ندارد. و اغلب ماها, هر جا سمینار, همایش, دوره, کلاس یا کارگاهی در مورد فروش بیشتر ببینیم, در مورد بازاریابی بهتر ببینیم و هر چیزی که در مورد شخص خودمان و کسب درآمد بهتر خودمان ببینیم و به من مدیر مرتبط و به نفع من باشد به سرعت سرازیر می شویم و آرزومندیم که به مدیری بی نظیر تبدیل شویم. و مدام هم شکایت میکنیم که مملکت چنین است و چنان است. فلان کشور آنطور است و ما اینطور...

اما سوأل اینجاست:

شما اگر بهترین مدیر ایران با مهارتهای مدیریتی بی نظیر هم باشید اما کارکنانی بی انگیزه داشته باشید آیا موفق می شوید؟

شاید ما مدیران ایرانی هنوز نمی دانیم که ما بدون کارمندان هرگز نمی توانیم قدمی برداریم. بدون ابتکار آنها هرگز سازمانی موفق و پیشرو نخواهیم داشت. و این کارکنان هستند که ما را مدیری موفق تر می کنند نه خود ما...
برایان تریسی میگوید:
"تا 95 درصد موفقیت یک مدیر بستگی به کارکنانی دارد که با او کار می کنند"
ولی اغلب ما از این موضوع کاملا غافل هستیم و برای مدیری بهتر شدن در راه نادرست تلاش میکنیم.

منبع: کانال مدیریت کاربردی

ویژگیهای سیستم ارزیابی عملکرد

به طور کلی برای افزایش دقت، صحت و اثربخشی سیستم ارزیابی عملکرد باید به خصوصیات زیر توجه کرد:

1️⃣ منصفانه بودن: معیارهای ارزیابی باید از نگاه ارزیابی شوندگان عادلانه تلقی شوند.

2️⃣ اعتبار و پایایی: معیار ارزیابی باید به گونه ای طراحی شود که درست خصیصه مورد نظر را بسنجد نه چیز دیگری را. علاوه بر این، معیار ارزیابی باید در زمانهای متفاوت، کم و بیش نتایج یکسانی را نشان دهد و سنجش آن بوسیله افراد یا روشهای مختلف تأثیری در نتایج آن نداشته باشد. برخی از شرکتها برای اطمینان از پایایی از جلسات کالیبریشن استفاده میکنند که طی آن مدیران شرکت با هدایت مشاوران منابع انسانی در مورد عملکرد بحث میکنند تا از بکارگیری استانداردهای مشابه برای همه کارکنان مطمئن شوند.

3️⃣ متمایز سازی عملکرد بالا و پایین: معیارهای ارزیابی باید تفاوتهای عملکرد میان کارکنان را تشخیص داده، آنها را از هم متمایز سازد تا به مدیران در اتخاذ تصمیماتی چون افزایش پرداخت، ترفیع مقام یا تعیین نیازهای آموزشی کمک کند.

4️⃣ عینیت: سیستم ارزیابی عملکرد هنگامی میتواند مؤثر باشد که از معیارهای عینی و ملموس که ارتباط مستقیم با شغل دارند استفاده کرده، بر معیارهای ذهنی تأکید نداشته باشد.

5️⃣ قابلیت کنترل: معیار ارزیابی باید تحت کنترل فرد باشد؛ یعنی اگر فرد بخواهد و برای او فرصت و امکانات مناسب وجود داشته باشد، بتواند در جهت بهبود عملکردش تلاش کند.

6️⃣ تناسب با استراتژی: برای مثال، اگر استراتژی سازمان مشتری مداری است، سیستم مدیریت عملکرد باید به سنجش انواع رفتارهایی بپردازد که موجب خدمات خوب به مشتریان میشود و به کارکنان برای بهبود رفتارهای مشتری مدار بازخور بدهد.

7️⃣ قابلیت پذیرش: استانداردها و معیارهای عملکرد باید در سازمان پذیرفته شوند؛ از این رو، نباید وقت زیادی بگیرد و باید عملی باشد.

منبع: کانال مدیران منابع انسانی تعالی اندیش

نشانه مدیران ضعیف چیست؟

 

اگر فکر میکنید مدیر محبوبی در نظر کارمندان نیستید و کارمندان فقط به خاطر ترس از اخراج شدن به شما احترام می‌گذارند و یا حس می کنید کارمندان پشت سرتان بدگویی میکنند، برای این که به درستی یا نادرستی حستان پی ببرید به علائم زیر توجه کنید.
اگر چند علامت در مورد شما وجود دارد باید در شیوه مدیریتی و ارتباطیتان با کارمندان تجدید نظر کنید.

1:برای نشان دادن اقتدار خود کارمندان را تحقیر می کنید.
2:به قول هایتان عمل نمی کنید.
3:در موقع دیر رسیدن از کارمندان عذرخواهی نمی کنید.
4:میان کارمندان اختلاف ایجاد می کنید.
5:نباید کار کارمندان را به نام خودتان تمام کنید.
6:در تمام امور کارمندان سرک می کشید.
7:مدیرانی که فکر می کنند خیلی با نمک هستند.

منبع: کانال مدیریت اسلامی

فرایند مدیریت عملکرد

برای استقرار سیستم مدیریت عملکرد باید مأموریت یا رسالت وجودی سازمان و اهداف استراتژیک آن مد نظر قرار گیرند. پس از روشن شدن این مسأله، باید متمرکز بر مشاغل شد. تحلیل شغل که در آن مؤلفه های اصلی شغل مشخص میشود، پیشنیاز مدیریت عملکرد است. وقتی که این مؤلفه ها روشن شدند میتوان مشخص کرد چه دانش، مهارتها و توانایی هایی برای شغل مورد نیاز است.

⭕️همه کارکنان سازمان باید از جزئیات سیستم مدیریت عملکرد آگاهی داشته باشند. بهتر است سرپرستان و کارکنان در مورد آن با هم بحث کنند تا همه به ضرورت انجام آن متقاعد شوند. باید در نظر داشت که مشارکت کارکنان نباید در حین اجرا شروع شود، بلکه باید در مرحله برنامه ریزی عملکرد و حتی ارزیابی عملکرد نیز مشارکت داده شوند.

در مرحله اجرای عملکرد باید به عوامل زیر توجه کرد:

1️⃣ افراد باید به تحقق اهداف تعهد داشته باشند و مشارکت کارکنان، تعهد ایشان را تضمین کند.

2️⃣ حین اجرای عملکرد، بازخور ارائه گردد و مربی گری به طور مستمر انجام شود.
 
3️⃣ سعی شود تعامل و ارتباطات مؤثری بین کارکنان و سرپرستان ایجاد شود.

4️⃣ داده هایی که از اجرای عملکرد در راستای تحقق اهداف حاصل شده است با بقیه تسهیم شود.

5️⃣ کارکنان به ارزیابی مستمر خود تشویق شوند و برای بازبینی عملکرد زمینه سازی شود.

علاوه بر این، سرپرستان باید فرایند اجرای عملکرد را مستندسازی کرده، اهداف را به روز نمایند و با دادن بازخورد، منابع را تخصیص دهند و عملکرد افراد را تقویت کنند.
🎯 سیستم مدیریت عملکرد کارکنان

🍀 فرآیند مدیریت عملکرد   

در مرحله ارزیابی عملکرد باید کارکنان و مدیران بررسی کنند که آیا رفتارهای مطلوب انجام شده است و نتایج مطلوب بدست آمده است، شکاف بین عملکرد برنامه ریزی شده و عملکرد اجرا شده چقدر است و طرحهای توسعه برای پر کردن این شکاف چگونه است؟

⭕️بهتر است کارکنان و مدیران هر دو در ارزیابی عملکرد مشارکت داشته باشند. مشارکت کارکنان موجب تعهد و اعتمادسازی و مشارکت مدیران موجب این احساس میشود که حمایت مدیریت وجود دارد و کار ارزشمند است.

پس از هر مرحله ارزیابی عملکرد، باید جلسات بازبینی و بازآفرینی عملکرد برگزار شود. در این جلسات رسمی، در زمینه برنامه عملکرد و اجرا و ارزیابی آن بحث میشود. یکی از مشکلاتی که در این بخش وجود دارد این است که اکثر مدیران از ارائه بازخور شفاف بویژه زمانی که عملکرد منفی است ابا دارند یا اینکه نگران و مضطرب میشوند. ماحصل مباحث این جلسات میتواند موضوعات آموزش و طرح توسعه را مشخص کند.

بدیهی است با بررسی اطلاعات در مورد رفتارها و نتایج گذشته، راه آینده مشخص میشود تا اهداف و استانداردهای عملکرد بازبینی و بازآفرینی شوند.
منبع: کانال مدیران منابع انسانی تعالی اندیش

سیستم مدیریت عملکرد کارکنان

 

 رویکردهای ارزیابی عملکرد   

به طور کلی سه رویکرد در اندازه گیری عملکرد مورد استفاده قرار میگیرد:  

1️⃣ رویکرد ویژگی ها

2️⃣ رویکرد رفتاری

3️⃣ رویکرد نتیجه ای

رویکرد ویژگی ها:

تأکید این رویکرد بر خصوصیات و ویژگیهای فرد است و در آن تواناییها (توانایی ذهنی، هوش) و شخصیت (وظیفه شناسی، رفتارهای کاری) فرد ارزیابی میشود. این رویکرد زمانی مناسب است که واحد جدیدی ایجاد میشود و نیاز است افرادی با خصوصیات متناسب با مشاغل، بکارگماری شوند.  

یکی از انتقادها به این روش این است که خصوصیات و ویژگیها تقریباً باثبات بوده، در کنترل فرد نیستند و فرد برای تغییر این ویژگیها باید تلاش زیادی انجام دهد. به همین دلایل ممکن است افراد این رویکرد را عادلانه نبینند. همچنین، داشتن هوش بالا و شخصیت راسخ به این معنی نیست که فرد رفتارها و نتایج مطلوبی خواهد داشت و ممکن است بخاطر موقعیت (عدم همکاری همکاران و شرایط کاری) این ویژگیهای فرد کارساز نباشد.

رویکرد رفتاری:  

رویکرد رفتاری یک رویکرد فرایندگرا است و به آنچه که فرد در حین کار انجام میدهد تأکید دارد و به خصوصیات و پیامدها اهمیتی نمیدهد. رویکرد رفتاری در اندازه گیری عملکرد به ارزیابی شایستگیها میپردازد (دانش، مهارتها و تواناییها). بنابراین، باید رفتارهای مربوط به شایستگیها تعریف و شاخصهای خاص هر کدام از آنها تعیین شوند. این رویکرد در شرایط زیر مناسب است:

1- زمانی که ارتباط میان رفتارها و پیامدها مبهم باشند. در برخی موارد، رفتارهای مطلوب، پیامدهای مطلوبی به بار نمی آورند. در برخی موارد هم ممکن است پیامدهای مطلوب بدون وجود رفتارهای مطلوب حاصل شوند.

2- زمانی که پیامدها در فاصله زمانی دورتری (مثلاً چند سال) رخ میدهند.

3- زمانی که پیامدهای مطلوب خارج از کنترل فرد باشند. برای مثال، کارگری که در نوبت شب کار میکند نسبت به نوبت روز خدمات کمتری دریافت میکند و ممکن است یک ساعت بخاطر نقص فنی دستگاه نتواند کار کند، ولی در صبح ممکن است این نقص فنی طی 5 دقیقه تعمیر شود، لذا اگر ارزیاب نتایج و پیامدها را در نظر بگیرد، در حق کارگر نوبت شب ظلم شده است.

رویکرد نتیجه ای:  

رویکرد نتیجه ای به نتایج و پیامدها توجه دارد و خصوصیات و رفتارهای فرد را ملاک عمل قرار نمیدهد. مزیت مهم این روش این است که تعریف و اندازه گیری نتایج بسیار راحت تر، عینی تر، سریعتر و کم هزینه تر از تعریف و اندازه گیری رفتارها و خصوصیات است. این رویکرد در شرایطی مناسب است که کارکنان، ماهر و به همه رفتارهای مورد نیاز مسلط باشند، رفتارها به طور واضح به نتایج مرتبط باشند، نتایج در طول زمان در اثر آگاهی بیشتر فرد از رفتارهای مناسب بهبود یابد و روشهای مناسب متنوعی برای انجام درست کارها وجود داشته باشد.

از معایب رویکرد نتیجه ای این است که رفتارهای منتج به هدف در سیستم ارزیابی منعکس نمیشوند؛ به عبارت دیگر، ممکن است عدم موفقیت فرد در دستیابی به هدف در اثر عواملی خارج از کنترل مستقیم او باشد مانند: عدم امکانات، ابزار کار، جو نامساعد کاری یا عدم همکاری دیگران. بدیهی است وقتی مشخص نباشد که چرا فرد در رسیدن به هدف ناموفق بوده است، نمیتوان با مربی گری و راهنمایی، عملکرد او را بهبود بخشید.

چنانچه رویکرد نتیجه ای انتخاب شود باید مسئولیتهای اصلی، اهداف مورد انتظار و استانداردهای عملکرد در زمینه کیفیت، کمیت، هزینه و زمان مشخص شده باشد. برای مشخص کردن مسئولیتهای اصلی بهترین منبع شرح شغل است.

مسئولیتهای اصلی اهمیت بیشتری دارند و وقتی انجام نشوند، امور واحد مختل میشود و خسارات جدی به سازمان وارد میشود.

اهداف باید خاص، روشن و قابل اندازه گیری، چالشی ولی قابل تحقق، مورد پذیرش کارکنان، مهم و اولویت دار برای سازمان، دارای مهلت زمانی، در بر گیرنده مشارکت و تعهد کارکنان، منعطف و شامل اهداف محدود باشند تا در مدیریت عملکرد، مؤثر واقع شوند.

استانداردهای کیفی بر اساس نرخ خطا، شکایات مشتریان، نرخ بازگشت و میزان مفید بودن سنجیده میشود. کمیت، بر اساس تعداد تولید، حجم فروش، تعداد ارباب رجوع و مشتری سنجید میشود. زمان، بر اساس مهلت زمانی، جداول زمانی و گزارش پیشرفت سنجیده میشود. هزینه نیز بر اساس مبالغ مالی صرف شده، اندازه گیری میشود.

در برخی از سازمانها که کارها به صورت تیمی انجام میشوند، مدیریت عملکرد تیمی در کنار مدیریت عملکرد فردی اهمیت می یابد. بدیهی است برای نیل به اهداف تیمی باید سازوکارهای مناسبی طراحی شوند تا در عین پذیرفتن مسئولیت تیمی، مسئولیت فردی نیز وجود داشته باشد. مدیریت عملکرد تیمی مثل عملکرد فردی شامل: برنامه ریزی عملکرد، اجرا و ارزیابی عملکرد میشود و ارزیابی تیم باید شامل هر دو بخش رفتار و نتایج باشد.

به طور کلی، چهار بعد اصلی عملکرد تیمی عبارتند از:

1- اثربخشی و رضایت ذی نفعان درونی و بیرونی از نتایج

2- کارایی فرایند تیمی (ارتباطات، همکاری، هماهنگی و تصمیم گیری)

3- یادگیری مهارتهای جدید و رشد و نوآوری

4- رضایت اعضای تیم

باید توجه کرد که سیستم پاداش سازمان باید با سیستم مدیریت عملکرد آن سازگار باشد؛ به عبارت دیگر، اگر سازمان از مدیریت عملکرد تیمی استفاده میکند، باید سیستم پاداش تیمی نیز طراحی کند. برای مثال، در بسیاری از بخشهای 500 شرکت فورچون سیستم پاداش تیمی رواج دارد.

منبع: کانال مدیران منابع انسانی تعالی اندیش

حس مالکیت و تعلق خاطر به سازمان را در کارکنانتان تقویت کنید.

برای ایجاد یک ارتباط کاری صمیمانه به گونه ای که کارکنان، سازمان را از خودشان بدانند، بهتر است هنگام توضیح فعالیتها و اهداف کاری به کارکنان، بجای ضمیرهای مفرد "شما"، "تو" یا "من"، از ضمیر "ما" استفاده‌ نمایيد.
 
بيان‌ عباراتی مانند: "شرکت‌ ما"، "سرنوشت‌ کاری ما"، "موفقيت‌ ما" و "مشتريان‌ ما"، در کارکنان‌ اعتماد، انگيزه‌، احساس تعلق‌ و علاقمندی به‌ سرنوشت‌ سازمان‌ ایجاد میکند به‌ گونه‌ای که‌ آنها نيز خود را در موفقيت‌ و مشکلات سازمان‌ سهيم‌ میدانند و آنچه‌ را که‌ در توان‌ دارند در جهت‌ رشد و ارتقاء سازمان‌ به‌ کار خواهند گرفت‌.

همچنین، برگزاری جلسات خصوصی یا عمومی با کارکنان و شنیدن حرف های ایشان و ارائه راهنمایی و مشاوره به آنها، در ایجاد فضای صمیمانه در سازمان تأثیر زیادی خواهد داشت.

منبع: کانال مدیران منابع انسانی تعالی اندیش -با تشکر از "جناب آقای رامین مهدوی"

سیستم مدیریت عملکرد کارکنان

   اسکات آدامز در کتاب پرفروش اصول دیلبرت مینویسد: "در عالم نظریه، فرایند بازبینی عملکرد، تعامل مثبت بین مدیران و کارکنان برای حداکثر کردن عملکرد است، ولی در عالم واقع مثل این است که سنجاب مرده ای را در حیاط خانه خود پیدا کنید و احساس کنید بهترین راه حل آن است که آن را به پشت بام همسایه پرتاب کنید"؛ یعنی پس از ارزیابی عملکرد کسی مسئولیت شکستها را بر عهده نمیگیرد.

شاید بتوان گفت که عملکرد همه کسانی که در سازمانها کار میکنند ارزیابی میشود، ولی مدیریت عملکرد در بسیاری از سازمانها بصورت نظام مند انجام نمیشود. مدیریت عملکرد کار چندان ساده ای نیست و عوامل زیادی در اثربخشی آن دخیل اند و از آنجا که به طور زنده در محیط کار رخ میدهد حساسیت زیادی دارد.

هنریش فون پیرر یکی از مدیران عامل زیمنس عنوان میکند که «موفقیت هر سازمانی به عملکرد افراد آن بستگی دارد»

یک کج فهمی اساسی در اکثر سازمانها این است که مدیریت عملکرد، وظیفه واحد مدیریت منابع انسانی است. مدیران سایر واحدها تصور میکنند که باید وقت ارزشمند خود را صرف تکمیل یکسری فرمهای بی فایده در زمانهای خاصی بکنند و به واحد منابع انسانی تحویل دهند. این مدیران همیشه از این کارهای بی فایده شکایت دارند؛ چرا که معتقدند آن چیزی که سازمان را پا برجا نگه داشته محصولات آن است و تلاش و عملکرد افراد در مقابل آن یک مسأله فرعی است. به عقیده آنها باید بر اساس ارشدیت به افراد پاداش داده شود؛ از این رو، نباید وقت را تلف کرد و برای پرهیز از هرگونه شکایت و نارضایتی، به همه افراد حداکثر نمره را در فرم داد تا همگی خوشحال و راضی باشند و خواستار جلسات متعدد برای تغییر نمرات ارزیابی خود نباشند.

منبع: کانال مدیران منابع انسانی تعالی اندیش

سیستم مدیریت عملکرد کارکنان

مقدمه

یک کج فهمی اساسی در اکثر سازمانها این است که مدیریت عملکرد، وظیفه واحد مدیریت منابع انسانی است. مدیران سایر واحدها تصور میکنند که باید وقت ارزشمند خود را صرف تکمیل یکسری فرمهای بی فایده در زمانهای خاصی بکنند و به واحد منابع انسانی تحویل دهند. این مدیران همیشه از این کارهای بی فایده شکایت دارند؛ چرا که معتقدند آن چیزی که سازمان را پا برجا نگه داشته محصولات آن است و تلاش و عملکرد افراد در مقابل آن یک مسأله فرعی است. به عقیده آنها باید بر اساس ارشدیت به افراد پاداش داده شود؛ از این رو، نباید وقت را تلف کرد و برای پرهیز از هرگونه شکایت و نارضایتی، به همه افراد حداکثر نمره را در فرم داد تا همگی خوشحال و راضی باشند و خواستار جلسات متعدد برای تغییر نمرات ارزیابی خود نباشند.

مدیریت عملکرد چیست؟

مدیریت عملکرد، فرایند مستمر شناسایی، اندازه گیری و توسعه عملکرد افراد و تیم ها و همسو کردن آن با اهداف استراتژیک سازمان است؛ بنابراین، مستلزم هدفگذاری، مشاهده عملکرد، مربی گری و ارائه بازخور به طور مستمر است تا عملکرد افراد در راستای اهداف سازمان قرار گیرد.

امروزه، اکثر سازمانها سیستم مدیریت عملکرد دارند، ولی معمولاً نمایشی بوده و تفاوتی با ارزیابی عملکرد ندارد. سازمانی که هر سال یکبار فرمهای ارزیابی عملکرد را تکمیل نموده و دوباره سال بعد آن را تکرار میکند در حقیقت، ارزیابی عملکرد انجام داده است. این سازمان، سیستم مدیریت عملکرد ندارد؛ چرا که مستمر نیست، بازخور ندارد و مربی گری برای توسعه عملکرد صورت نگرفته است.

در گذشته، بجای مدیریت عملکرد، از ارزیابی عملکرد به منظور کنترل کار کارکنان استفاده میشد، در حالی که امروزه جنبه توسعه، راهنمایی و مشورت اهمیت بیشتری دارد. علیرغم سعی دائم در طراحی سیستمهای بهتر و مؤثرتر برای ارزیابی عملکرد، کارکنان سازمانها از روشها و سیستمهای موجود ارزیابی عملکرد ناراضی اند. دلیل اصلی این نارضایتی، عدم عینیت، عدم شفافیت و پیچیدگی فرایند ارزیابی و در نتیجه، ناتوانی در طراحی یک سیستم ارزیابی جامع است که باعث میشود در کارکنان حساسیتهای بخصوصی بوجود آید و ممکن است با سوء ظن به آن نگریسته شود؛ چرا که در موارد بسیاری ارزیابی کارکنان، تنها وسیله ای برای تنبیه و یک ابزار سیاسی است.

منبع: کانال مدیران منابع انسانی تعالی اندیش

مدیر کوتوله کیست؟

 

در مدیریت مبحثی وجود دارد به نام مدیر کوتوله و  اکثر شرکتهایی که با این مقوله درگیر بوده اند،  با این نوع مدیریت به چالش کشیده شده و دچار بحران گردیده اند .
مدیر کوتوله به مدیری اطلاق میشود که دارای دانش وعلم و تجربه ای کم میباشد و پست مدیریت در اختیار وی گذاشته میشود از انجایی که این نوع مدیر و مدیریت علاقه زیادی به زندگی جلبکی دارد و برای این نوع زندگی محیطی باتلاقی را دوست میدارد، از این رو سعی میکند که محیطی این چنینی برای خود در سازمان به وجود بیاورد .
حال با توجه به اینکه مدیر کوتوله مدیریست کوته بین و فاقد علم مدیریت افرادی را انتخاب میکند که از خود کوتاه تر باشد و توان تحمل کسی را که کمی از وی بلند تر باشد را ندارد. پس مدیر کوتوله مدیران میانی کوتاه تر از خود انتخاب میکند و این مدیران که فاقد علم و توانایی هستند در رده میانی شرکت افراد کوتاه تری از خود را بر میگزینند و بعد از مدتی سازمان شما دچار بحران میشود عمر این نوع مدیر کوتاه هست اما اثرات مخرب این نوع مدیریت میتواند سالها ی سال در سازمان شما باقی بماند در این نوع سازمانها افراد توانمند سرخورده میشوند و به انزوا کشیده میشوند و یا از سازمان شما جدا خواهند شد.
منبع: کانال مدیریت اسلامی

مراقب درون گراها باشیم.

👈درون گراها هیجان دارند، اما به سختی نشان میدهند ...

👈درون گراها علاقه مند میشوند، اما دیر بروز میدهند ...

👈درون گراها با همکارانشان دیر همراه میشوند، اما همراهی شان عمیق است ...

👈درون گراها کار را به تنهایی انجام میدهند و این به این معنی نیست که نخواهند با شما کار کنند ...

👈درون گراها افسرده نیستند، بلکه آنها از تنهایی خوشحال میشوند ...

👈درون گراها کند نیستند، بلکه عمیق هستند ...

👈درون گراها کم هوش نیستند. آنها اول فکر میکنند، بعد تصمیم میگیرند ...

👈درون گراها بی عاطفه و سرد نیستند، بلکه دیر به هیجانها پاسخ میدهند ...

📢مراقبت درون گراها باشیم. آنها سخت شروع میکنند و سخت تر تمام میکنند ...

منبع : کانال مدیران منابع انسانی تعالی اندیش با تشکر از "سرکار خانم دکتر فاطمه امیرآبادی"

مدل GROW ابزاری ساده برای مربیگری

Mindtools يکی از مهم‌ترين نقش‌های شما به عنوان يک رهبر سازمانی، مربیگری کارکنان برای انجام وظايف محوله به بهترين شکل ممکن است. با انجام اين کار به آنها کمک می‌کنيد تا تصميمات بهتری بگيرند، مسائلی را که مانع پيشرفت کار آنها شده است به راحتی حل کنند، مهارت‌های جديدی بياموزند و در نهايت اينکه مسير پيشرفت حرفه‌ای را برای آنها باز می‌کنيد.

 خوشبختانه برخی از رهبران سازمانی به اندازه کافی آموزش‌های رسمی در خصوص شيوه مربیگری ديده‌اند، اما اغلب رهبران نياز به آموزش و توسعه در اين زمينه دارند. مربیگری ممکن است در ابتدا کمی دلهره‌آور به نظر برسد، اما با مسلح شدن به ابزارهای شناخته شده، تمرين و اعتماد به خود می‌توانید به يک مربی بزرگ سازمانی تبديل شويد. مدل GROW ابزاری ساده و در عين حال قدرتمند برای ساختار جلسات مربیگری است که در اين نوشتار به شما معرفی می‌شود:

معرفی ابزار

 کلمه GROW مخفف چهار واژه زير است:

• هدف(Goal)

• وضعيت جاری (Current Reality)

• گزينه‌ها يا موانع (Options/Obstacles)

• وضعيت مطلوب (Will)

مدل GROW، می‌تواند مانند شبيه‌سازی از  برنامه‌ريزی يک سفر باشد. ابتدا تصميم می‌گيريد به کجا برويد
(هدف G)، سپس مشخص می‌کنيد که از کجا قرار است حرکت کنيد
(وضعيت جاری R)،  پس از آن راه‌های مختلف و موانع احتمالی سفر بررسی را می‌کنيد (گزينه‌ها يا موانع O) و در نهايت برای سفر اقدام و به مقصد می‌رسيد (وضعيت مطلوب W)

برای انجام مربیگری با اين ابزار، گام‌های زير را برداريد:

 گام 1) هدف تعيين کنيد: ابتدا شما و عضو تيم تان نياز داريد بدانيد رفتاری که بايد تغيير کند کدام است و پس از اين تغيير، هدفی برای رسيدن به آن تعيين کنيد. مطمئن شويد هدفی که تعيين می‌کنيد هدفی مشخص، قابل اندازه‌گيری، در دسترس، واقعی و همراه با محدوده زمانی (SMART) باشد. طرح اين سوالات از خود در اين گام می‌تواند مفيد باشد:

• چگونه متوجه می‌شويد که اعضای تيم، هدف مورد نظر شما را محقق می‌کنند؟ از چه راهی می‌فهميد که مشکل يا مساله حل شده است؟

• آيا هدفی که تعيين کرده‌ايد در راستای مسير شغلی کلان شخص مورد نظرتان هست؟ آيا اين هدف متناسب با اهداف تيم هست؟

 گام 2) وضعيت جاری را بررسی کنيد: از شخصی که تحت مربیگری شما است، بخواهيد وضعيت فعلی خود را نسبت به هدف تعيين شده برای شما توضيح دهد.

اين گام بسيار مهم است؛ چرا که در اغلب موارد افراد سعی به حل مساله يا رسيدن به هدف می‌کنند، بدون اينکه شرايط نقطه آغاز کار خود را در نظر بگيرند و به همين علت ممکن است بخشی از اطلاعات مهمی که برای رسيدن به هدف می‌تواند کمک‌کننده باشد، از دست بدهند.

با شروع بيان وضعيت جاری توسط عضو تيم شما، ممکن است راه‌حل‌های پيش رو نيز پديدار شوند. طرح اين سوالات در این مرحله می‌تواند برای شما مفيد باشد:

• در حال حاضر چه اقداماتی برای رسيدن به هدف روی می‌دهد؟ (چگونه، چه زمانی، توسط چه کسی و هر چند وقت يکبار؟) اثر يا نتيجه اين اقدامات چيست؟

• آيا هدف تعريف شده، با ديگر اهداف در تعارض نيست؟

 گام 3) گزينه‌ها و موانع را بررسی کنيد: هنگامی که شما و شخص تحت مربیگری‌تان در حال بررسی وضعيت جاری هستيد، زمان مناسبی است برای اينکه تمام گزينه‌های موجود برای رسيدن به هدف را نيز مورد بررسی قرار دهيد. به فرد مورد نظر، با طرح يک طوفان ذهنی کمک کنيد تا بهترين گزينه‌ها پیش بیایند. سپس روی گزينه‌های پيشنهادی بحث و تبادل نظر کنيد و کمک کنيد تا از بين آنها بهترين را به عنوان گزينه نهايي انتخاب و تصميم‌گيری نهايي کنید.  سعی کنيد تمام پيشنهادهای خود را در اين مرحله ارائه دهيد، اما دقت کنيد که ابتدا شخص تحت مربیگری شما پيشنهاد دهد و بيشترين زمان را برای صحبت به او بدهيد. مهم اين است که بدون اينکه برای او تصميم‌گيری کنيد، او را به مسير درست راهنمايي کنيد. طرح سوالات زير از فرد، در اين گام می‌تواند مفيد باشد:

• چه کارهاي ديگری می‌توانید انجام دهید؟

• اگر اين محدوديت برداشته شود، چه راه‌‌هايي وجود دارد و چه چيزهايي تغيير می‌کند؟

• مزايا و معايب هريک از گزينه‌ها چيست؟

• چه ملاحظاتی برای انتخاب يک گزينه در نظر می‌گيريد؟

• چه نيازهايي برای تحقق هدف تعريف شده داريد؟

• چه موانعی بر سر راه خود می‌بينيد؟

 گام 4) وضعيت مطلوب را تعيين کنيد: با بررسی وضعيت جاری و گزينه‌های مختلف برای رسيدن به هدف، اکنون شخص تحت مربیگری شما، ايده خوبی برای نحوه رسيدن به هدف خواهد داشت. البته رسيدن به اين نقطه برای يک فرد خيلی خوب است، اما ممکن است کافی نباشد. گام نهايي برای فرد متعهد کردن او برای انجام اقدامات مشخص و دقيقی برای تحقق هدف تعيين شده است. با انجام اين کار، به وی کمک  خواهيد کرد با انگيزه هر چه بيشتر به مسير خود ادامه دهد. سوالات زير در اين گام به شما کمک خواهد کرد:

• اکنون بايد چه کاری انجام دهید و از چه زمانی؟

• چه چيزهايي مانع هستند؟ چگونه می‌توانید آنها را از سر راه بردارید؟

• چگونه می‌توانید سطح انگيزش خود را بالا نگاه دارید؟

• پيشرفت کار شما را چگونه بررسی کنيم؟ روزانه، هفتگی يا ماهانه؟

 به خاطر داشته باشيد شما می‌توانيد به عنوان يک مربی سهم تعيين‌کننده‌ای در نحوه عملکرد افراد و در نهايت عملکرد سازمان داشته باشيد؛ چرا که با بروز رفتاری حرفه‌ای از خود و آماده‌سازی روانی، عاطفی و تخصصی می‌توانيد آنها را برای قبول نقش‌های خود به صورت خودجوش، با روحيه و انگيزه بالا و تمام‌کننده کارها آماده کنيد.
منبع: روزنامه دنیای اقتصاد- سيد محمد اعظمي‌نژاد

اندکی تأمل

با خودمان رو راست باشیم ...

👈اگر ناامیدی بعد از شکست مان طولانی است
👈اگر منتظریم فرد دیگری خوشحالمان کند
👈اگر هدف مشخصی در زندگی نداریم
👈اگر برای اهدافمان تلاش نمیکنیم
👈اگر منتظریم فردی یا محیطی به ما انگیزه بدهد
👈اگر نمیتوانیم از همکارمان کمک بگیریم
👈اگر هنوز درگیر گفتن یا نگفتن صبح بخیر به دیگران هستیم
👈اگر هنوز نمیتوانیم یک مکالمه را مدیریت کنیم
👈اگر هنوز نقاط قوت و ضعف خودمان را نمیشناسیم
👈اگر هنوز نمیتوانیم به کارمندمان برای انجام کاری انگیزه بدهیم

هوش هیجانی مان نیازمند توسعه است. هوش هیجانی فقط کنترل هیجانات نیست، بلکه هوش هیجانی یک سبک زندگی است.

به فکر خودمان باشیم.

منبع:  کانال مدیران منابع انسانی تعالی اندیش

چند دلیل تنفر کارمندان از مدیران

43درصد کارکنان می گویند که کارهای خوب آنها دیده نمی شود.
خیلی از کارکنان ناخشنودند، چرا که بر این باورند که مدیر آنها به کار خوبشان ارج نمی دهد.آ نها مشتاق تشویق و بازخور مثبت هستند، اما احساس می کنند سرپرستان آنها در تمجید و تقدیر از آنها دچار کوتاهی می شوند زمانی که:
تصمیمات خوبی می گیرند؛
ریسک های تجاری معقولی را می پذیرند.؛
کمک شایان توجهی در خلال جلسات می کنند؛
ایده های نویی را مطرح می کنند.

یکی از نشانه های یک سازمان سالم، وجود جوی مبتنی بر تقویت مثبت و قدرشناسی است. در این سازمان ها باید از سرپرستان شنید که به کارکنان می گویند:
▫️نکته خوبی است؛
▫️از صحبت کردن با شما لذت بردم؛
▫️واقعا قابل ستایش است؛
▫️چه خوب؛
▫️چه عالی؛
▫️مرسی؛

⭕️شش دلیل عمده که مدیران در تقدیر از کارکنان خود کوتاهی می کنند :
1.آنها کارکنان را برای بهره کشی و سخت کوشی بدون تشکر می خواهند.
2.آنها به کارکنان به چشم هزینه تا یک دارایی با ارزش و سرمایه گذاری می نگرند.
3.آنها درک نمی کنند که تقدید و شناسایی چقدر برای کارکنان اهمیت دارد.
4.آنها فاقد سطح مناسب هوش عاطفی هستند. برای آنها تشکر از کارکنان کاری بیزار کننده و عبث است .
5.آنها نمی دانند که چگونه به سبکی مدبرانه از کارشناسانشان تشکر کنند که خالص و واقعی به نظر آید  ونه ریاکارانه.
6.آنها خودشان هیچ گاه مورد تقدیر سرپرستانشان قرار نگرفته اند.
منبع: کانال مدیریت ایران

آیا زمان تغییر شغلتان رسیده است؟؟؟

صرف‌نظر از سن، پیشینه و یا دستاوردهایتان، احتمالاً برایتان پیش‌آمده باشد که بخواهید مسیرشغلی خود را عوض کنید. بر اساس گزارش شبکه لینک‌د‌ین (LinkedIn)، از حدود ۳۱۳ میلیونی که عضو این شبکه هستند، حدود ۲۵ درصد از آن‌ها فعالانه دنبال شغل می‌گردند و در حدود ۶۰ درصد به شکل منفعلانه در جستجوی شغل هستند. یعنی این شصت درصد نمی‌خواهند فرصت‌های جدیدی را از دست بدهند اما به‌صورت فعال هم دنبال شغل جدیدی نیستند.

در دو دهه گذشته به تعداد کسانی که برای خودشان کار می‌کنند (self-employed) و کسانی که مشاغل موقت دارند افزوده‌شده است. یکی از دلایل این روند در سال‌های اخیر، شکوفا شدن بحث کارآفرینی است.

در هر زمانی، حتی زمانی که ما از شرایط کنونی خود کاملاً ناخرسند هستیم، ترس و اجتناب از تغییر همراه ما هست. پژوهش‌ها نیز نشان می‌دهد که افراد حتی اگر نگرش منفی نسبت به شغل یا سازمان کنونی خود داشته باشند، تمایل دارند که در شغلشان بمانند. از آنجایی که تغییر مسیرشغلی بیشتر ناشی از عوامل احساسی و عاطفی است تا عوامل منطقی، افراد با نارضایتی به فعالیت خود در شغل پایان می‌دهند. اما هراندازه بتوانیم این فرآیند را پیش‌بینی‌پذیر کنیم، احساس امنیت و آرامش بیشتری خواهیم داشت. بنابراین ترک شغل فعلی و جستجوی شغل جدید همواره با اضطراب همراه است و کار سختی است.

به‌منظور کمک به شما در تشخیص زمان ترک شغل و جستجوی شغل جدید، به وجود پنج نشانه مهم اشاره می‌کنیم که وجود آن‌ها نشان‌دهنده آن است که وقتش رسیده است تا شغل خود را ترک کنید. این نشانه‌ها عبارت‌اند از:

نخست) در شغل فعلی چیزی یاد نمی‌گیرید. اگر شغل فعلی شما کنجکاوی، خلاقیت و عشق به یادگیری در شما را تأمین نمی‌کند و پاسخگوی ذهن تشنه شما در برآوردن نیاز به دانستن و یادگیری نیست، نخستین نشانه برای ترک شغل فراهم است.

دوم) عملکردتان پایین‌تر از حد انتظار است. اگر در شغلتان عملکرد عالی را ندارید و انجام وظایف شغلی وقت زیادی از شما نمی‌گیرد یا می‌توانید کارتان را بدون صرف وقت و انرژی زیاد انجام دهید، احتمال آنکه کم‌تر از آنچه می‌توانید عمل کنید، انجام می‌دهید بالاست. عملکرد کمتر از حد انتظارتان در شغل نشانه‌ای از آن است که شغل کم‌تر از حد توان شما نیاز دارد.

سوم) احساس بی‌ارزش بودن دارید. حتی اگر شغل فعلی‌تان پرداخت خوبی دارد و زمینه ارتقاء هم برایتان فراهم باشد، احساس کم‌ارزش بودن و مورد تقدیر و تشکر قرار نگرفتن به‌خصوص از طرف مدیر، نشانه آن است که از شغل خود لذت نمی‎برید. در این زمان احتمال فرسودگی شغلی، کاهش بهره‌وری، افزایش غیبت و خرابکاری در سازمان وجود دارد. لذا اگر احساس بی‌ارزش بودن در سازمان دارید، وقت پیدا کردن شغل جدید است.

چهارم) شغل را فقط برای پول درآوردن انجام می‌دهید. بدترین حالت زمانی است که شما فقط با هدف پول درآوردن شغلی را انجام می‌دهید. این نشان‌دهنده آن است که شما فقط به انگیزش بیرونی اهمیت قائل هستید و به لحاظ درونی از شغل خود لذت نمی‌برید.

پنج) از رئیس خود متنفرید. پیش از آنکه با سازمان ملحق شوید، درواقع به رئیس مستقیم خود ملحق می‌شوید. رابطه معنادار مثبتی بین افرادی که شغلشان را دوست ندارند و آن‌هایی که از رئیسشان بدشان می‌آید وجود دارد. مطالعات نشان می‌دهد که ۷۵ درصد از کل استرس شغلی به رابطه کارکنان با رئیسشان برمی‌گردد. بنابراین اگر از رئیس خود بدتان می‌آید بد نیست که به شغل جدیدی فکر کنید.
هر چند این پنج نشانه تنها نشانه‌هایی نیستند که باید مورد توجه قرار گیرند، اما از مهم‌ترین نشانه‌هایی هستند که نشان‌دهنده عدم‌رضایت شما از شغل فعلی‌تان است. اما فراموش نکنید که تنها راه فهم آنکه تغییر مسیرشغلی درست است یا نه، این است که این تغییر را انجام دهید. اگر اثری از نشانه‌های فوق را در شغل خود یافتید، به انجام این تغییر در کارراهه خود فکر کنید.

منبع: کانال مدیریت رفتار سازمانی

از کسانی که سازمان را ترک میکنند بهره ببرید.

امروز یکی از تجارب حیاتی خودم را در سازمانهای ایرانی با شما به اشتراک میگذارم کاری که به تنهایی به من کمک کرد بسیاری از مشکلات مدیریتی خودم را کشف کنم.

 هنگامیکه کارمندی سازمان را ترک می کند، شما فرصتی طلایی در پیش رو دارید که بیاموزید چگونه کار خود را بهتر انجام دهید. از این کارمندان میتوانید اطلاعات مفیدی بدست بیاورید که شما را در بهبود فعالیتهایتان کمک خواهد کرد.
درست در روز آخر و هنگامیکه فرد تسویه حساب خود را گرفته است با او قرار یک مصاحبه بگذارید.
آنها دیدگاه های خود و همکارانشان را نسبت به مدیریت سازمان، به راحتی بیان می کنند. فقط کافیست سؤالات هوشمندانه بپرسید و پاسخ ها را بخوبی بشنوید.
از آنها بخواهید تا نظرات خود را در خصوص اشتباهات شما و سازمانتان بیان کنند. از گفته هایشان یادداشت برداری کنید، سپس گفته های آنها را پیگیری کنید تا بتوانید ضعفهای خودتان و سازمان را کشف کنید.
اغلب کارکنان، حتی آنهایی که ناراضی هستند، بی طرفانه درباره ی اطلاعات و دیدگاه های خود صحبت می کنند. وقتی ببینند که شما می خواهید از دانسته هایشان مطلع شوید ، معمولا آنها را آزادانه در اختیارتان می گذارند. چون دیگر ترسی ندارند و تسویه حسابشان را گرفته اند.
اینکار را اگر به درستی انجام دهید از شما مدیری نیرومندتر و خردمندتر می سازد.

منبع: کانال مدیریت کاربردی