حسابداری منابع انسانی

در مباحث جدید مدیریتی، موضوع منابع انسانی و راهكارهای ارزیابی این منابع در دهه اخیر جایگاه و اهمیت ویژه ای یافته است كه از یك طرف جزو منابع نامحدود تلقی می شوند و از طرف دیگر كم توجهی به آن، كلیه منابع دیگر را تحت تأثیر قرار خواهد داد و در حسابداری نوین نیز مباحث خاصی را مطرح كرده است. امروز تردیدی نیست كه منابع نیروی انسانی نیز باید قیمت گذاری و به عنوان بخشی از دارایی های شركت ها در ترازنامه منعكس شوند و استهلاك این منابع نیز به شیوه ی خاص محاسبه و منظور شود . همچنان كه در بسیاری از كشورها استهلاك منابع انسانی نیز در مجموعه هزینه های قابل قبول مالیاتی قرار داده می شود كه این موضوع به نوبه ی خود سود را افزایش می دهد. در این مبحث ابتدا تعریفی از حسابداری منابع انسانی ارائه می گردد و سپس تاریخچه و روشهای اندازه گیری آن بیان می شود.
فلم هولتز پنج مرحله را در توسعه حسابداری منابع انسانی ذكر می كند:

مرحله اول سالهای ۱۹۶۶-۱۹۶۰: در این دوره مفهوم حسابداری منابع انسانی استنتاجی از نظریه ی اقتصادی “سرمایه انسانی” و متأثر از مكتب “منابع انسانی نوین” و روانشناسی سازمانهای متمركز و تأثیر نقش رهبری در سازمان بود.

مرحله دوم سالهای ۱۹۷۱-۱۹۶۶: تحقیقات فنی و عملی در این دوره به الگوهایی برای اندازه گیری دقیق و تعیین هویت استفاده كنندگان بالقوه این روش و استفاده تجربی حسابداری منابع انسانی در سازمان های واقعی معطوف گشت.

مرحله سوم سالهای ۱۹۷۶-۱۹۷۱:‌ این دوره را می توان دوره توجه پژوهشگران و سازمان ها به حسابداری منابع انسانی دانست. سازمان های كوچك تلاش بیشتری برای به كار بردن حسابداری منابع انسانی داشتند. برآوردها و نتیجه گیری های به عمل آمده بر اساس تأثیرات بالقوه اطلاعات حسابداری منابع انسانی بر مدیریت اجرایی و تصمیمات سرمایه گذاران بود.

مرحله چهارم سالهای ۱۹۸۰-۱۹۷۶: این دوره، دوره ی عدم توجه کافی محققان حسابداری و مؤسسه های بازرگانی به حسابداری منابع انسانی بوده است.

مرحله پنجم از سال ۱۹۸۰ تا كنون: كه دوره توجه دوباره به حسابداری منابع انسانی است. این موضوع به كمك مطالعات جدید و در قالب كوشش برخی از سازمان های بزرگ برای استفاده از حسابداری منابع انسانی نشان داده شده است.

در سال ۱۹۸۰ تفكر نوینی در زمینه منابع انسانی در علم مدیریت به وجود آمد و پس از شناور شدن نرخ ارز و از میان رفتن ارتباط سنتی طلا و دلار، موضوع نیروی انسانی به عنوان پشتوانه تولید و پول كشورها به صورت یك اصل بدیهی مطرح شد.

حسابداری منابع انسانی، طبق تعریف انجمن حسابداری آمریكا، عبارتست از فرآیند تشخیص و اندازه گیری اطلاعات درباره منابع انسانی و گزارش نتایج مربوطه به افراد علاقمند و ذینفع. در واقع حسابداری منابع انسانی تبدیل مفهوم كیفی و ذهنی ارزش منابع انسانی در قالب كمی و عینی با استفاده از دانش حسابداری است و با سه مبحث مهم و اساسی پیرامون منابع انسانی شامل شناسایی كمیت و كیفیت، ارزیابی و اندازه گیری ارزش اقتصادی و گزارشگری مالی مناسب آن سر و كار دارد.
۱- ارائه  اطلاعات ارزش اقتصادی منابع انسانی به عنوان عمده ترین دارایی سازمان در انقلاب اطلاعاتی عصر امروز

اکثر سازمانها می توانند اطلاعات دقیقی در باره داراییهای ملموس خود مانند زمین، ساختمان، ماشین آلات و تجهیزات ارائه دهند ولی معمولا سابقه رسمی از داراییهای ناملموس خود نظیر علائم تجاری، هزینه های تحقیق و توسعه و منابع انسانی که ارزش روز افزونی برای سازمان ایجاد می کنند ندارند. از همین رو نداشتن اطلاعات درباره ارزش اقتصادی دارایی انسانی سازمان و یا هزینه های انجام شده برای پرورش و آموزش افراد متخصص و میزان هزینه از دسته رفته، از نقاط ضعف سیستمهای حسابداری فعلی است.

- محاسبه میزان سرمایه گذاری سازمان در منابع انسانی

بسیاری از سازمانها مبالغ عمده ای را صرف برنامه های آموزشی کارکنان می کنند بدون آنکه بازده سرمایه گذاریهای مزبور را ارزیابی و نتایج حاصله را به طور دقیق مورد بررسی قرار دهند. حتی در صورت عدم توانایی تامین هزینه، برنامه آموزشی را متوقف می نمایند. لذا با توجه به ضرورت تفکیک هزینه های واقع شده در ارتباط با نیروی انسانی از سایر هزینه های واحد تجاری، بایستی بین هزینه های جاری و سرمایه ای نیروی انسانی تمایز قائل گردید.
۳- افزایش کارایی مدیریت منابع انسانی

حسابداری منابع انسانی تلفیقی از دو حوزه حسابداری و مدیریت منابع انسانی است. کاربرد روشها و مفاهیم حسابداری و استفاده از فن و الگوهای اندازه گیری میتواند تاثیرات عمیقی بر نحوه اداره کارکنان سازمان داشته باشد و افراد را به مشارکت موثر در پیشرفت اهداف سازمان قادر نماید.

- ارزیابی منابع انسانی یک سازمان از این نظر که حفظ شده، تحلیل رفته یا توسعه یافته است.

۵-  شناسایی سود غیرعملیاتی و بهره وری ناشی از سرمایه گذاری در منابع انسانی.

۶- محاسبه میزان ارزشی که منابع انسانی در سایر منابع مالی و فیزیکی سازمان ایجاد می کند.

حسابداری منابع انسانی را میتوان به یکی از دو روش زیر مورد بررسی قرار داد:

۱ – هزینه یابی منابع انسانی

هر سیستم حسابداری منابع انسانی در وهله  اول به شناسایی هزینه های واقع شده در ارتباط با نیروی انسانی که بایستی از سایر هزینه های واحد تجاری تفکیک گردد نیاز دارد.

روشها و شیوه های مورد استفاده باید بین بخش سرمایه ای و جاری هزینه ها تمایز قائل شود.

هزینه یابی منابع انسانی از دو بخش ذیل تشکیل میشود:

۱-۱- هزینه های اولیه: کلیه وجوهی است که صرف تامین و پرورش نیروی انسانی میشود، شامل گزینش نیرو و استخدام، استقرار و آموزش ضمن خدمت، بازآموزی و آموزشهای کاربردی و تخصصی برای کسب مهارت.

- هزینه های جایگزینی: هزینه های جایگزینی کارکنانی که در حال حاضر در سازمان مشغول کار هستند که خود شامل موارد زیر است:

الف) هزینه های جایگزینی پستی یا شغلی: هزینه هایی است که صرف جایگزینی فردی در یک سازمان با شخصی که بتواند خدمات مشابهی را ارائه دهد می گردد، از قبیل هزینه های تامین، پرورش، آموزش و کناره گیری. هزینه کناره گیری شامل کلیه هزینه های پاداش کناره گیری، خالی ماندن پست و مابه التفاوت پیش از کناره گیری است.

ب) سایر هزینه های پرسنلی شامل پاداشها (نقدی و غیر نقدی)، تسهیلات (ابزارها، اسباب و اثاثیه و تجهیزات ضروری برای رفاه کارکنان)، سلامت و بهداشت، هزینه های مربوط به مشاوره وگفتگو، حقوق و دستمزد پرداختی و سایر پرداختها مانند حق بیمه.

۲-  ارزشگذاری منابع انسانی:

حسابداری منابع انسانی بیشتر از هزینه یابی نیازمند ارزشگذاری است. مفهوم ارزش منابع انسانی مبتنی بر نظریه ارزش در اقتصاد عمومی است. با توجه به اینکه انسان قادر به ایجاد منافع بالقوه آتی است، میتوان ارزش انسان را مانند سایر منابع به عنوان ارزش فعلی خدمات آتی مورد انتظار تعریف کرد. بنابراین ارزش فرد عبارتست از ارزش فعلی مجموعه ای از خدمات که انتظار می رود فرد در طول دوره خدمت خود در سازمان ایجاد کند. گروهی این نظریه را  رد می کنند و معتقد هستند که انسان فراتر از ارزیابی و در حقیقت غیر قابل ارزیابی است. بنا به نظر محققان برای اندازه گیری منابع انسانی دو مرحله اساسی وجود دارد. در مرحله نخست باید ارزش منابع انسانی به بیان غیر ریالی یا کیفی مشخص گردد و در مرحله بعدی باید آن را به صورت ریالی جهت انعکاس در ترازنامه سازمان ارائه نمود.
عیار های مالی مانند فروش و عملکرد مالی
معیارهای بازده کالا و خدمات تولید شده، خدمات ارائه شده به مشتری، تعداد خطاها، رضایت مشتری و کیفیت خدمات
معیارهای تقدم و تاخیر زمانی مانند تعجیل در ورود یا خروج و غیبت

طبق تحقیقی که در سال ۲۰۰۴ در زمینه ارزشگذاری منابع انسانی در انگلستان انجام شد معیارهای ذیل به عنوان معیارهایی شناخته شد که در بیش از ۵۰ درصد سازمانها برای ارزشگذاری نیروی انسانی مورد استفاده قرار می گیرد:

فعالیتهای سرمایه انسانی
اندازه گیریهای ممکن
به کارگیری نیروی جدید
هزینه، زمان، کمیت، کیفیت و انطباق با معیارهای راهبردی
اخراج
دلایل ترک شغل و نرخ ترک خدمت
پاداش / جبران خدمت
سطح پرداختها، تفاوتها، ارزیابی عدالت، رضایت مشتری و رضایت کارکنان
شایستگیها / آموزش
اندازه گیری سطح شایستگیها، مهارتها، فاصله شایستگیها و سرمایه گذاری در آموزش
نمودار نیروی انسانی
سن، نرخ ارتقا، مشارکت در فعالیتهای مدیریت دانش، تنوع، رهبری و تعهد سازمانی
معیارهای بهره وری
درآمد سرانه هر نفر، هزینه عملیاتی هر نفر و ارزش افزوده واقعی هر نفر

طرفداران مدیریت مدرن، ثروت ملل را در چهار مقوله انسان، مواد،  ماشین آلات و پول طبقه بندی کرده اند و اصطلاحات کارگر و انسان را منابع انسانی نامگذاری نموده اند. ولی باید اذعان داشت که منابع انسانی تنها تعداد افراد مشغول در سازمان نیست، بلکه چیزی فراتر از شمارش افراد است. منابع انسانی به  مجموعه دانش، مهارتها، تواناییهای خلاقانه، استعدادها و نگرشهای نیروی کار یک سازمان اطلاق می شود که در واقع مجموع تواناییهای ذاتی، دانش کسب شده و مهارتهای کارمندان می باشد. هزینه منابع انسانی به راحتی در صورت سود و زیان انعکاس می یابد. اما ارزش منابع انسانی هیچ جایگاهی در ترازنامه نداشته و مشکل اصلی دقیقا نداشتن یک فرمول ساده برای محاسبه ان است. گرد آوری اطلاعات سرمایه انسانی و عدم درک مناسب از این اطلاعات، گزارشگری سرمایه انسانی و کیفیت اطلاعات آن را به چالش کشانده است.

منبع: کانال مدیریت منابع انسانی جدید

چند پیام اثر بخش از پیتر دراکر

1- اهداف مشخصی را در حوزه کاری خود بنویسید؛ اهدافی که ضمن برآورده سازی آرزوهای شخصی تان بتواند به تحقق اهداف کارفرمایتان نیز کمک نماید و سپس این لیست اهداف را به اطلاع کارفرمایتان برسانید و وی را در جریان پیشرفت خود قرار دهید.

2- برای شغلتان نتایجی را تعریف کنید که تفاوت ایجاد کند و اینکه چگونه می توانید بر مبنای نقاط قوت تان بیشترین تاثیر را داشته باشید؛ اهدافی را تعریف کرده و برای تحقق  آنها، مهلت زمانی مشخص کنید.

3- اصل صداقت می بایست در تمامی تصمیم گیری های مدیر متجلی شود.

4- کسانی که با آنها کار می کنید، در طی چند هفته می فهمند که آیا شما صداقت دارید یا خیر.

5- کارکنان ممکن است که از ناتوانی، ناآگاهی و یا حتی بد خلقی  یک مدیر بگذرند اما فقدان صداقت یک مدیر و گناه مدیران ارشد را در انتخاب آن مدیر نخواهند بخشید.

6- همه رهبران کارآمدی که من با آنها برخورد داشته ام، از 4 نکته ساده آگاه بوده اند:

📌یک رهبر کسی است که پیروانی دارد؛

📌آنچه محبوبیت می آورد ، نتایج است نه خود رهبری؛

📌رهبران به شدت در معرض دید قرار دارند، آنها الگو می آفرینند؛

📌رهبری یک درجه، امتیاز، عنوان یا پول نیست؛ رهبری مسئولیت است.

منبع:iran_hrm @

نکته مدیریتی 6

وقتي که راه نمي روي زمين هم نمي خوري. اين "زمين نخوردن" محصول سکون است نه مهارت.

 وقتي تصميم نمي گيري و کاري نميکني،مسلما اشتباه هم نمي کني؛ اين "اشتباه نکردن" محصول انفعال است نه انتخاب.

✳️ نتیجه راهبردی:
خوب بودن به اين معني نيست که درهاي تجربه را برخود ببندي و فقط پرهيز کني؛ خوب بودن در انتخاب هاي صحيح ماست .

منبع: کانال ترفند مدیریت

کایزن چیست؟

 

 امروزه سازمان های پويا و دانش مدار با داشتن سه ويژگی مستمر:

1-" آشنايی با دانش"

2-"مهارت بکارگيری دانش"

3-"انگيزه و تمايل به کاربردی کردن دانش"

در کارکنان خود در کليه سطوح می توانند حرفی برای گفتن داشته باشند.

در فرهنگ جديد لغات آکسفورد، واژه کايزن را روشی مستمر در بهبود کار، اثر بخشی فردی و نظاير آن در قالب فرهنگ کار بيان می کند.

البته بهبودی که همگان اعم از مديران و کارکنان بايد به آن توجه کنند و تقريبا ً کم هزينه باشد.

فلسفه کايزن، بر اين اساس بنا شده که شيوه زندگی ما اعم از کاری، اجتماعی و خانوادگی، بر تلاش در جهت بهبود مستمر تمرکز يابد.

نتیجه گیری راهبردی:
پيام استراتژی کايزن در اين جمله خلاصه می شود که حتی يک روز را نبايد بودن ايجاد نوعی بهبود در يکی از بخشهای سازمان يا شرکت سپری نمود.
منبع: tarfandemodiriat @

روش های شخصی برای خود توسعه ای

1-اخذ بازخورد از دیگران به ویژه مقام مافوق و یا همکاران.

2-انجام کار و یا تمرین شایستگی تحت نظر یک فرد مجرب.

3-یادگیری از همکارانی که در شایستگی های مورد نظر، تسلط دارند.

4-مشارکت در پروژه های چالشی و ایجاد تنوع در ماموریت کاری.

5-ایفای مسئولیت مقام بالاتر مثل عضویت در شورا.

6-انجام پژوهش، تحقیق و مطالعه راجع به ابعاد و ویژگی های شایستگی مورد نظر.

7-ارایه سخنرانی و مقاله در زمینه عملکرد موفقیت آمیز در شایستگی و تاثیر آن در کار در واحد.

8-مطالعه کتب و مقاله و دیدگاههای مختلف و بحث در مورد محتویات این متون با دیگران.

9-چرخش شغلی و تغییر وظایف برای کوتاه مدت.

10تدریس شایستگی مزبور به افراد دیگر به ویژه مدیران تازه کار.  

برگرفته از کتاب دستنامه توسعه مدیران، تالیف آقایان دکتر بابایی و دکتر شیخ

منبع:iran_hrm @

داستان کوتاه 8

یک درس مدیریتی عالی:

سال ها پیش با مدیری آشنا شدم که قانون جالبی در مدیریت خود داشت.
به کارکنان خود اعلام کرده بود هیچ کس حق ندارد در اتاق من در مورد یکی دیگر از کارکنان صحبت کند. مگر اینکه آن فرد را به همراه خود آورد ه باشد. اگر همراه نیاورده باشد، به این معنی است که صحبت او یا واقعیت ندارد یا یک طرفه است.

نتیجه:
در سازمان او، افراد به بلوغ رفتاری رسیده بودند.
مجبور شده بودند روش انتقاد کردن رو در رو را یاد بگیرند.
مجبور شده بودند ایرادهای خود را تا حد امکان برطرف کنند.
کارکنان هرگز کار یکدیگر را زیر سوال نمی بردند.
و در نهایت، وقت و انرژی بیهوده صرف چالش ها و درگیری های فردی نمی شد.
نویسنده:  مهدي ميررفيع

نکته مدیریتی5

حرکت تردمیلی

تردمیل وسیله جالبی است که نوعی حرکت درجا و سرکاری را نشان می دهد.

در ظاهر شما در حال حرکتی اما در واقع سر جای قبلی ایستادی.

مدیریت برخی از مدیران ما هم به همین گونه است؛ میدوند، داد و بی داد می کنند و جو می دهند، از زحمات خود می گویند.

آدم فکر می کند که چقدر زحمت کش و تلاشگرند اما در واقع هیچ پیشرفتی وجود ندارد و حرکتی رو به جلو نیست.

این مدیران وانمود می کنند که سازمان را پیشرفت می دهند اما سازمان در جای قبلی خود ایستاده و آنها هستند که منفعت می برند نه سازمان‼️

درست مانند تردمیل که حرکت رو به جلو نیست ولی کسی که آن پشت است نفع می برد.

منبع: کانال ترفند مدیریت                                                        tarfandemodiriat @

10 توانمندي ضروري براي ايجاد و حفظ اقتدار

1-به عنوان رهبر، مدير يا متخصص يا هر سه مورد داراي مهارت باشيد.

2-بتوانيد به طور شفاف آن چه  را مردم از شما انتظار دارند، انجام دهيد و تعريف كنيد.

3-از توانمندي توضيح اين كه به كجا خواهيد رفت، در حال انجام چه كارهايي هستيد و چرا آن كارها را انجام مي دهيد، برخوردار باشيد.

4-در صورت لزوم، مراحل كاري را كه انجام مي دهيد، توضيح دهيد.
@iran_hrm

5-با ذكر مثال ، رهبري كنيد

6-بپذيريد كه اختيارات تان مطلق نيست و تنها زماني ايجاد خواهد شد كه ديگران آن اختيارات را به رسميت بشناسند.

7-تصميم گير باشيد؛ اما از تصميم گيري سريع و بي دقت بپرهيزيد.

8-به افراد بباورانيد كه شرايط لازم براي آنان ايجاد خواهد شد تا شخصا كار خود را پيش ببرند؛ اما شما مسئول و تصميم گيرنده نهايي هستيد.

9-اعتماد به نفس داشته باشيد و به ديگران نيز اين حس را انتقال دهيد.

10-رابط خوبي باشيد و دقيقا آنچه را از افراد انتظار مي رود، به آنان تفهيم كنيد.

منبع: كتاب چگونه مي توان كاركنان را مديريت كرد، نويسنده: مايكل آرمسترانگ. انتشارات انجمن مديريت منابع انساني ايران

چند پیام از پیتر دراکر

1- پاداش همیشه، از نظر عاطفی با موضوعات عدالت، انصاف و برابری گره خورده است.

2- هیچ تلاشی برای ایجاد یک فرمول علمی برای پاداش دهی نمی تواند موفق باشد.

3- سیستم پاداش ساده بر سیستم پاداش پیچیده ترجیح دارد و باید متناسب با کاری باشد که فرد انجام داده و نه یک فرمول تحمیلی به همه.

4- باید مراقب بود که سیستم پاداش به رفتارهای اشتباه، پاداش ندهد.

5- پاداش ها می بایست بین میان ادراک فردی و ثبات و پایداری گروه توازن ایجاد نماید.

6- می بایست بین پاداش های فردی و پاداش هایی که به حفظ یکپارچگی کل سازمان کمک می نماید، توازن بر قرار باشد.

7- همه آنچه که یک فرد باید یاد بگیرد، نه گفتن به فعالیت هایی است که کمکی به پیشرفت وی نمی کند.

8- برای فعالیت های خود یک جدول و برنامه زمانی تهیه کنید و فعالیت هایی را که کمکی به پیشرفتتان نمی کنند و به نوعی هدر دهنده وقت هستند را حذف کنید.

9- تمامی فعالیت های جدول کاری تان را با این جمله زیر سوال ببرید «اگر این فعالیت انجام نشود، چه اتفاقی خواهد افتد؟» و بطور منظم و در مقاطع زمانی مشخص، جدول فعالیت خود را بطور اساسی مورد بازنگری قرار دهید.

منبع:iran_hrm@

معرفی کتاب 8

نام کتاب: تفرجی از سر ناشکیبایی(سیری اجمالی در نوشته های پدر علم مدیریت ایران استاد سید مهدی الوانی)

نویسنده: سید مهدی الوانی

گردآورنده: علیرضا قزل

انتشارات: نی

سال چاپ: 1395- چاپ اول

تعداد صفحات: 315 صفحه

قیمت: 22000 تومان

شرح:

عادت بر این است که گویی باید از زندگی انسان‌های استثنایی نکته بیاموزیم و عبرت بگیریم ولی در اینجا زندگی خارق‌العاده‌ای توصیف نمی‌شود، اتفاقات شگفت‌انگیزی رخ نمی‌دهد و همه‌ی ماجراها ساده و همانند سایر زندگی‌هاست. غرض این است که باور کنیم از همی سادگی‌ها و رخدادهای عادی و معمولی هم می‌توان نکته‌ها آموخت و به این نتیجه رسید که برای کامیابی و توفیق، بزرگ بودن و ممتاز بوودن از دیگران لازم نیست.

پروفسور سید مهدی الوانی اندیشمندی است که تخصص علمی را با عمل، و عمل را با ایمان در آمیخته و از این رهگذر، به توفیقاتی دست یافته که پای کمتر رهرویی بدان جا رسیده است. نیم قرن معلمی همراه با تألیف ده‏ها کتاب و صدها مقاله ‏ی برجسته، ما را بر آن می‏دارد که بیشتر با شخصیت اخلاقی و علمی این دانشمند فرزانه آشنا شویم. هرچند، کمتر علاقمندی در حوزه مدیریت را می‏توان یافت که با آثار ایشان آشنا نباشد، این احتمال هست که برای همگان، امکان خواندن کلیه‏ ی مقالات و کتاب‏های ایشان فراهم نباشد و نیز شاید هم ضرورتی به مطالعه‏ ی تفضیلی آثار وی نباشد. از این رو، در مجموعه ‏ی پیش‏رو که جُنگی است از چکیده ‏ی مقالات و مطالب همایش‏ها، گردهمایی‏ها و خاطره ‏های پراکنده استاد، به اختصار کوشیده ‏ام که این آثار علمی به زبانی ساده و کوتاه ارایه گردد، تا، همان‏طور که در دل‏نوشته ‏‏ای با عنوان «قلَ و دلَ» استاد آمده است، «قصه نکنم دراز و کوتاه کنم».

به طور کل، این کتاب شامل سه بخش با عنوان‏ های «شرح حال استاد» ، «دل نوشته های استاد» و «اندرزهای استاد» است؛ در بخش اول، مطالب مربوط به شرح حال و زندگی‏نامه‏ ی مختصر استاد، در بخش دوم، دل‏نوشته‏ های دلنشین او و بخش سوم، اندرزهای برگرفته از مقالات استاد آمده است. در پایان هر مطلب، منبع آن ذکر شده تا خواننده علاوه بر آشنایی کلی با اثر، در صورت نیاز بتواند به متن اصلی اثر دسترسی پیدا کند.

مطالعه ‏ی این کتاب برای دانشجویان مدیریت، مدیران اجرایی و کارکنان سازمان‏ها و به طور کلی، تمامی علاقمندان به علوم مدیریت می ‏تواند مفید باشد.

ده عادت کارکنان با عملکرد بالا

مدیر هر شرکتی به عملکرد کارکنان خود اهمیت می‌دهد. برخی از شرکت‌ها برای این کار «دستورالعمل ارزیابی عملکرد» دارند، اما برخی دیگر صرفاً بر اساس یکسری فرم‌ها و روش‌های پراکنده این کار را انجام می‌دهند.

اما آنچه که برای مدیران شرکت‌ها حائز اهمیت است، آن است که از ویژگی‌های افرادی که می‌تواند عملکرد بالایی داشته باشند، آگاه شوند. شناخت این ویژگی‌ها می‌تواند مدیران را در توسعه آن‌ها و در نهایت شکل دادن به عملکرد عالیِ شرکت، کمک کند. در این نوشته می‌خواهیم ده عادت کارکنان با عملکرد بالا را با هم مرور کنیم:

1) آن‌ها برای خود سیستم و شیوه مشخصی برای انجام کار دارند. برای کارکنان با عملکرد بالا فرقی نمی‌کند که در حال انجام چه کاری هستند، بلکه آن‌ها همواره کانون تمرکز خود را بر اهمیت کار قرار می‌دهند و رفتار خود را برای انجام درست آن، سازماندهی می‌کنند.

2) به دیگران گوش می‌دهند. کارکنان با عملکرد بالا، به بازخوردها، پیشنهادها و استراتژی‌های اثبات‌شده در عمل، گوش می‌دهند. آن‌ها با این کار اطلاعات مختلفی برای انجام بهتر کار و بهتر کردن عملکردشان به دست می‌آورند.

3) خودشان را پاسخگو نگه می‌دارند. همواره مسئولیت‌پذیر هستند. اگر نتوانند نسبت به کاری که از آن‌ها خواسته شده است، پاسخگو باشند، با مذاکره دوباره درباره کیفیت مورد نظرِ آن کار، سعی می‌کنند لطمه‌ای به این ویژگی خود وارد نکنند. بنابراین، پاسخگو بودن در برابر کیفیت کار مورد نظر، برایشان اهمیت دارد.

4) مثبت‌نگر هستند. مثبت‌نگری کارکنان با عملکرد بالا به این معنا نیست که هر آنچه در اطراف آن‌ها وجود دارد و یا اتفاق می‌افتد، همگی مثبت است، بلکه همواره سعی می‌کنند که نیمه پر لیوان را ببینند و هیمن امر آن‌ها را با شغل و کار خود عجین نگ می‌دارد.

5) چالش‌طلب هستند. کارکنان باعملکرد بالا، برای بر عهده گرفتن وظایف سخت، مشتاق هستند. آن‌ها برای مواجهه و حل مسائل اشتیاق دارند و بیشتر اوقات، مشغول حل و فصل مسائل و برخورد با چالش‌ها هستند.
6) برای خود هدفگذاری می‌کنند. علاوه بر اهدافی که از طرف شرکت برای کارکنان با عملکرد بالا تعیین می‌شود، این دسته از کارکنان برای خودشان اهداف مشخصی دارند. به عبارت دیگر، کارکنان با عملکرد بالا، اهداف را توسعه می‌دهند. برای همین است که برای مثال پروژه‌ها را با هزینه‌ها و زمان کمتری از آنچه پیش‌بینی شده است، انجام می‌دهند. آن‌ها به فرصت‌های موجود برای تحقق انتظارات بزرگ چشم می‌دوزند.

7) از اشتباهاتشان یاد می‌گیرند. یکی از عادات مهم کارکنان با عملکرد بالا آن است که از اشتباهات خود درس می‌گیرند. یعنی وقتی در تکمیل و انجام کاری با شکست مواجه می‌شوند، با اتخاذ نگرشی مثبت به این امر، از این فرصت برای بازاندیشی و تأمل در رفتارهای کاری خود استفاده می‌کنند. آن‌ها این زمان‌ها و این موارد را شست تلقی نمی‌کنند، بلکه به آن‌ها به عنوان نتایج کسب‌شده به مثابه نوعی فرصتِ یادگیری می‌نگرند.

8) می‌دانند چگونه زمان خود را مدیریت کنند. چون سیستم مشخصی برای انجام کار دارند، می‌توانند کارهای خود را اولویت‌بندی کرده و برای هر کاری زمان مخصوص به خود را تخصیص دهند.

9) به توسعه فردی خود متعهد هستند. کارکنان با عملکرد بالا، به این باور دارند که یادگیری چیزی است که به صورت هر روزه و در دلِ اتفاقات ساده‌ای که پیرامون افراد هنگام انجام کار رخ می‌دهند، اتفاق می‌افتد. بنابراین، با داشتن برنامه توسعه فردی برای خود، هموار در حال یادگیری و کسب مهارت‌های جدید برای ارتقای شایستگی‌های خود هستند.

10) کارکنان با عملکرد بالا به شدت نسبت به سازمان خود متعهد و برای کار کردن در آن مشتقاق هستند. این کارکنان با شرکت خود رابطه‌ای بر مبنای اعتماد و احترام شکل می‌دهند و چون مأموریت شرکت برای آن‌ها درونی و نهادینه شده است، با اشتیاق و تعهد بالا به کار کردن در شرکت ادامه می‌دند. متقابلاض شرکت نیز برای رشد و توسعه آن‌ها سرمایه‌گذاری می‌کند.

هرچند عجین نگه داشتن همه کارکنان شرکت با شغل و کارشان وظیفه مهمی برای مدیران محسوب می‌شود، اما عجین نگه داشتن کارکنان با عملکرد بالا، وظیفه‌ای مهم‌تر است. دلیل این امر آن است که کارکنان با عملکرد بالا، کلید رشد کسب و کار در آینده هستند. بنابراین، به عنوان مدیران منابع انسانی شرکت، سعی کنید با ایجاد و توسعه عادات بالا در کارکنان، آن‌ها را تبدیل به کارکنان با عملکرد بالا کنید تا موفقیت شرکت یا سازمان خود را تا حدود زیادی تضمین کنید.

منبع: organizationalbehavior @

بیماری های مدیریتی-6

بیماری: مدیر نزدیک بین:

نزدیک بینی در مدیریت مانند نزدیک بینی چشم درجات مختلفی دارد، ولی معمولاً مدیرانی که فاقد «بصیرت مدیریت» هستند، دچار این بیماری میشوند. بعضی از مدیران اگر هر روز، وقت و بی وقت به اتاقها و محل کار کارمندان خود سرکشی نکنند خیالشان راحت نمیشود یا در مواردی از بین زیردستان، در بین کارکنان جاسوس و خبرچین میگمارند.
صرفنظر از روشهای مختلف کسب اطلاعات، این مدیران همگی نزدیک بین هستند. اینها به جای آنکه در کارمندان حس مسئولیت و وظیفه شناسی ایجاد کنند، بیهوده تلاش میکنند با ایجاد رعب و وحشت و سوء ظن اوضاع را کنترل و مدیریت کنند. البته نظارت و بازرسی در مواردی لازم است، ولی اگر تا حد سرک کشیدن و سر زدنهای پیاپی تنزل پیدا کند و در فاصله های زمانی کوتاه تکرار شود، نشانه ضعف مدیریت است.

 طرز تشخیص:

در هفته یا ماه گذشته چند بار بدون جهت کارمندان خود را احضار یا به اتاق آنها سرک کشیده اید؟ چند بار صرفاً به اتکای حرفهای دیگران و اطلاعات شفاهی، درباره کارمندان خود تصمیم گرفته اید؟
در مورد اول، سه بار در ماه قابل گذشت است اما در مورد دوم، یک بار در ماه هم قابل تحمل نیست.

 طرز درمان:

سعی کنید که نظارت خود را از طریق روشها و سیستمهای اداری اعمال کنید و کمتر به اطلاعات شفاهی متکی باشید. به کارمندان خود حق تصمیم گیری بدهید و از آنها مسئولیت بخواهید. برای ارزیابی میتوانید از گزارشهای پیشرفت کار استفاده کنید. دقت کنید که حضور و مراقبت دائمی شما نباید لازمه انجام کارها باشد و مراقب باشید به خودشیرینی کسانی که کارهای کوچک را نیز طوری انجام میدهند که چشمان شما آن را ببیند یا خبر آن به شما برسد میدان نداده و توجه نکنید و بیشتر هوای کارمندان بدون تظاهر را داشته  باشید.  

منبع:iran_hrm@

علل بی تفاوتی سازمانی کارکنان

 

افراد بی تفاوت به هدف‏ های سازمان توجهی ندارند، وفاداری سازمانی را احساس نمی کنند و خود را جدا و مستقل از سازمان به حساب می‏ آورند و در انزوا به سر می‏ برند.

 عوامل زیر پاره ‏ای از علل بی‏ تفاوتی و انزوای  انسان‏ ها را در سازمان نشان می‏ دهد:

الف- انزوای فردی:
 نقش انسان سازمانی، امروز منحصر می شود به انجام دادن یک یا چند وظیفه ی مشابه و دریافت حقوق بابت آن ها. فرد در مالکیت، منافع و هدف‏های سازمان هیچ شراکتی ندارد و این عدم مشارکت در اغلب موارد به رفتاری بی ‏تفاوت منجر می شود.

ب- عدم مشارکت در تصمیم‏ گیری:
 در اغلب سازمان‏های بزرگ امروز، قدرت تصمیم ‏گیری در سلسله مراتب بالای سازمان متمرکز است و کارکنان مشارکت قابل توجهی در تصمیم ‏گیری ‏ها ندارند. به همین علت، کارکنان علاقه و اعتقادی نسبت به تصمیمات گرفته شده ندارند و با بی‏ تفاوتی به اجرای آن‏ها می‏ پردازند.

ج- وسعت و گستردگی سازمان:
در سازمان ‏های بزرگ، عمل به وظایف در هر شغلی دارای روش خاصی است که از قبل تعیین شده و برای همه ی دارندگان آن شغل یکسان است. مشاغل، شأن اجتماعی چندانی ندارند و به علت تقسیم بیش از حد، وظایف برای فرد بی‏ معنی جلوه می ‏کنند که این امر خود  شدت بی ‏علاقگی افراد نسبت به سازمان را   افزایش می دهد.
د- نابرابری در برخورداری از امکانات تحصیلی:
یکی از ضوابط پیشرفت در سازمان‏های تخصصی، میزان تحصیلات و داشتن مدارک علمی است، اما برخورداری از امکانات تحصیل در جامعه برای همگان برابر نیست؛ این نابرابری که باعث می شود گروه‏ بی‏شماری از آحاد جامعه ی سرمایه‏ داری امکان تحصیل نداشته باشند، در سازمان ها به صورت مسأله ای بغرنجی درمی آید. افرادی که تحصیلات بالایی ندارند و در طبقات پایین سازمان مشغول به کارند، چون به شرایط نابرابر تحصیل در جامعه واقف اند و عدم پیشرفت خود را ناشی از آن می‏دانند، نه عدم توانایی و استعداد خود، نسبت به سازمان و شغل خود حالت بی‏تفاوتی پیدا می‏کنند.

ه- تغییر طرز تلقی افراد از  شغل خود:
امروزه کمتر افرادی، صرفاً از روی علاقه به یک شغل یا کاری خاص جذب سازمان ها می‏شوند و علاقه به کار نقش مؤثری در انتخاب شغل ایفا نمی‏ کند. عامل اصلی در انتخاب شغل برخورداری از رفاه بیشتر است و به همین جهت، کارکنان دائماً در پی افزایش مدت مرخصی ‏ها و تعطیلات هفتگی و کاهش زمان کارند. کار برای آنان وسیله‏ ای است برای کسب درآمد تا بتوانند با درآمد آن رضایت خاطر خود را در خارج از سازمان تأمین نمایند.

اندرز: از طریق مشارکت دادن کارکنان در تصمیم گیری، کوچک کردن سازمان ها، ایجاد فرصت های برابر ارتقاء و توجه به نیازهای رفاهی کارکنان، از بروز پدیده ی بی تفاوتی در سازمان جلوگیری کنید.

منبع: کتاب تفرجی از سرناشکیبایی، نوشته  دکتر سید مهدی الوانی، علیرضا قزل، نشر نی- 1395

بیماری های مدیریتی-5

 

بیماری: مدیر غافل:

ما در کشوری زندگی میکنیم که روزانه وقایع و اتفاقات پیش بینی نشده بسیاری در آن اتفاق می افتد که مدیریت را بسیار سخت کرده است، اما هنوز مسیر حوادث، تحولات اجتماعی، اقتصادی و اداری را میتوان تا حدودی پیش بینی کرد و باید مدیر خود را برای روبرو شدن با تحولات غیر منتظره بسیاری آماده ساخته و قدرت پیش بینی خوبی داشته باشد. اگر وقایع غیر مترقبه اتفاق نمی افتاد، مدیریت نیز به حد «بازکردن قوطی کنسرو» تنزل پیدا میکرد؛ همانگونه که همیشه میتوان قبل از بازکردن قوطی کنسرو محتویات آن را پیش بینی کرد.  

 طرز تشخیص:

نتایج جلسات، مذاکرات و تصمیمات خود را در دو هفته گذشته مرور کنید و ببینید چه مقدار از این نتایج بر اثر وقایع و تحولات پیش بینی نشده، پایینتر از حد انتظار شما بوده است. به این ترتیب میتوانید به قدرت پیش بینی خود از یک تا بیست نمره دهید. اگر نمره شما کمتر از پانزده باشد باید فکری به حال این وضعیت بکنید چون بیمارید.

 طرز درمان:

سعی کنید از هم اکنون عوامل ناشناخته ای را که میتواند در تصمیمات، برنامه ها و طرز کار شما مؤثر باشد بشناسید. ببینید سازمانهایی که با آنها سرو کار دارید، همکاران و زیردستان شما چه منافع، انگیزه ها و تمایلاتی دارند که ممکن است یکسری اعمال و عکس العملهای تازه را ایجاد کنند. خود را به جای آنها بگذارید و نتیجه این تغییر و تبدیل فرضی را بسنجید. توجه کنید که آیا پیشرفت کارهای شما به همان صورت خواهد بود که قبلاً و پیش از توجه به عکس العمل دیگران بوده است؟
منبع: iran_hrm@

کلیات منابع انسانی-17

ارزیابی روشهای کارمندیابی:

تحقیقات نشان میدهد که بهترین کارکنان کسانی هستند که بنا به معرفی و توصیه کارکنان سازمان استخدام شده اند و نقطه مقابل آنها کسانی هستند که از طریق درج آگهی در نشریات یا از طریق مراکز کارمندیابی به استخدام سازمان در آمده اند.

کسانی که از طریق آگهی در روزنامه استخدام شده اند تقریباً بیش از دو برابر سایر افراد از کار غیبت داشته اند. همچنین افرادی که از طریق مراکز آموزشی استخدام شده بودند نسبت به روشهای دیگر رضایت شغلی کمتری داشتند.

یکی از شاخصهای ارزیابی منابع کارمندیابی نسبت بازده است که مشخص میکند چه منبعی مؤثرتر است. نسبت بازده معین میکند که چند درصد از داوطلبان به مراحل بعدی انتخاب و جذب راه پیدا میکنند.
شاخص ارزیابی دیگر، هزینه به ازای هر استخدام است. بدین منظور باید کل هزینه های پرداختی برای کارمندیابی محاسبه و سپس به تعداد استخدام های انجام شده تقسیم شود.

منبع: http://telegram.me/iran_hrm

ده نکته در خصوص یک کارمند نمونه از دیدگاه گوگل

 

 در میان شرکت‌های بزرگ دنیا، گوگل به راه‌حل‌های خلاقانه در مدیریت نیروی انسانی معروف است. این شرکت از ابتدای راه نیز ایده‌هایی در زمینه‌ی نیروی انسانی داشت که دیگر شرکت‌ها با آن مخالف بودند.
پیشگامی گوگل در فضایی که نگاه کسب‌وکارها به نیروی انسانی، به تعریف امروز، سنتی بود، یک شجاعت پیشگامانه می خواست که خاص گوگل است.
اگر شما هم می‌خواهید از دید گوگل یک کارمند نمونه و ایده‌آل باشید، این ده نکته را بخوانید و به آنها فکر کنید.

ماهر باشد، نه آموزش‌دیده
«لازل باک»، معاون ارشد رئیس عملیات نیروی انسانی گوگل، در مصاحبه‌ای با نیویورک تایمز در سال 2013، از استراتژی‌های این شرکت در زمینه‌ی نیروی انسانی گفت. یکی از مسائل مطرح‌شده این است که گوگل بر روی توانایی‌های افراد تأکید دارد نه بر روی تحصیلات آنها. بر اساس گفته‌ی وی اگر یک فرد تازه فارغ‌التحصیل بخواهد در گوگل استخدام شود، معدل او ملاک عمل نخواهد بود بلکه بر اساس مهارت‌های عملی سنجیده می‌شود.

توانایی یادگیری مهم‌تر از بهره‌ی هوشی اوست
باک همچینین در این مصاحبه گفته است که توانایی یادگیری یک فاکتور اصلی برای گوگل در تصمیم گیری برای استخدام است. شاید امتیاز بالا در یک تست هوش بسیار عالی باشد اما اگر داشتن ظرفیت رشد ثابت نشود، همه‌چیز عوض خواهد شد.

گاهی تخصص‌ مانع اصلی است
متخصص‌ها خیلی در راه خود برای رسیدن به هدف گیر می‌کنند! آنها راه دقیق انجام یک کار را به خوبی یاد گرفته‌اند اما گوگل نیاز به نتایجی دارد که شاید چندان دقیق نباشند اما قطعاً نوآورانه هستند. باک و دیگر مدیران گوگل معتقدند که کسی که تازه به یک رشته‌ی تکنولوژیک وارد شده است ایده‌های بهتری از یک کهنه سرباز در صنعت دارد. بنابراین اگر در یک رشته متخصص نیستید ناراحت نباشید، چوت این پایان منفعت شما خواهد بود.

بداند چه زمانی رهبری کند و چه زمانی پیروی
گوگل به دنبال رهبرانی است که قادر به ترکیب اعتمادبه‌نفس و سازگاری باشند. رهبرانی که برای اجرای یک پروژه پیشرو باشند و هر موقع لازم شد به عقب برگردند و یک شخص واجد شرایط را در میانه‌ی میدان بگذارند.
باک می‌گوید مهم این است که یک رهبر بداند چه زمانی باید قدرت را واگذار کنند و یا پابه‌پای کارمندان خود پیش برود.

بر کار خود احساس مالکیت داشته باشد
ممکن است شما برای یک شرکت کار کنید اما گوگل می‌خواهد طوری به کار خود متعهد باشید که انگار شما تنها سهامدار آن شرکت هستید. بر روی هر پروژه طوری کار کنید که انگار آبروی خودتان در میان است نه شرکت. بهترینِ خودتان را در تمام اوقات ارائه کنید.

یا بزرگ شود یا به خانه بازگردد!
عینک گوگل، اتومبیل بدون راننده، اینها ایده‌های کوچکی به نظر می‌رسند؟ شاید حوصله‌ی گوگل از ایده‌های کوچک سر می‌رود و همیشه ترجیحش این است که روی ایده‌های جسورانه و نوآورانه کار کند.
«اریک اشمیت»، رئیس هیئت مدیره‌ی گوگل و مدیرعامل سابق آن، یک بار گفته بود:«من در واقع فکر می‌کنم که بیشتر مردم نمی‌خواهند گوگل برای آن پاسخ سؤالات‌شان را بیابد، آنها می‌خواهند گوگل بگوید کار بعدی‌شان چه باید باشد.»
گوگل همیشه با ایده‌هایی برای هدایت آینده به میدان می‌آید.

در جستجوی غیرمنتظره‌ها باشد
تکنولوژی‌های بسیاری که گوگل پدید آورد، از یک موتور جستجو شروع شد و حالا به خودروی بدون راننده ختم می‌شود. چیزهایی که وقتی گوگل آنها را معرفی کرد، بی سابقه و غیر قابل تصور بودند. اشمیت می‌گوید:«استراتژی کسب و کار ما رقابت نیست. گوگل برای یک تکه پای دعوا نمی‌کند، گوگل تصمیم می‌گیرد که چطور یک پای جدید بپزد.»
اگر می‌خواهید یک کارمند موفق باشید، به دنبال راه‌های جدید باشید.

فقط بر روی پول درآوردن تمرکز نکند
گوگل معتقد است که اولویت محصول باید خلق ارزش باشد. بسیاری از پروژه‌های گوگل در بدو ساخته شدن، راهی برای درآمد نداشتند اما این موضوع بعد از آنکه گوگل محصولات ضروری برای مشتریان تولید کرد، حل شد.
«استرو تلر»، از مدیران گوگل، در مصاحبه ای در بی‌بی‌سی گفته بود:«امکاناتی مانند موتور جستجو، مترجم گوگل و یا نقشه‌ها برای عموم  مردم رایگان هستند؛ اغلب هم تا سال‌ها راهی برای تبلیغات یا جبران مالی ندارند. گوگل از اینها پولی درنمی‌آورد و اصلاً برنامه‌ای برای کسب درآمد از آنها ندارد، گوگل تنها ارزشی برای کاربران ایجاد می‌کند. ما کشف خواهیم کرد که بعدها چطور از آن پول دربیاوریم.»
در یک محیط تجارتی به شدت سنتی، این یک نکته‌ی سخت است. اما باید بتوانید اول بر روی ارزش تمرکز کنید و بعد به عنوان یک  کارمند خوب کشف کنید که چطور می‌توانید از خلاقیت خود پول دربیاورید.

بر روی پروژه‌های دیگر وقت بگذارد
هر جمعه کارمندان گوگل به شرکت می‌آیند تا بر روی پروژه‌هایی که در طول هفته بر روی آنها کار نمی‌کنند، کار کنند. این کار تا کنون منجر به نوآوری‌هایی مانند Gmail شده‌ است که هویت گوگل را تعریف می‌کنند. استرو به عنوان یکی از ناظران پروژه‌های جسورانه‌ی گوگل می‌گوید:«همیشه مشکلی هست که ما می‌توانیم آن را شناسایی کنیم، اما گاهی سخت‌تر از آن چیزی است که فکر می‌کنیم! مهم این است که به محض کشف یک مشکل، می توانید آن را حل کنید و کارکنان گوگل دراین مورد حرفه‌یی هستند!»

شکست را یک پله‌ی ضروری برای پیروزی بداند
به ازای هر پروژه مانند Gmail، دو جین پروژه‌‌ی دیگر وجود دارد که به جایی نرسیده‌اند و فراموش شده‌اند. حتی عینک گوگل در ابتدا یک پروژه‌ی در هم شکسته می‌نمود. گوگل می‌داند که اشتباهات بزرگ، آنها را به جایی می‌رساند که جهش‌های بزرگ داشته باشند. بنابراین از شکست‌ها نترسید، این شکست‌ها می‌تواند پله‌ی پیش‌برنده‌ی شما به سمت موفقیت بعدی باشند.

منبع: کانال  منابع انسانی جدید       learning4032@

موانع خلاقیت

با این دوازده عمل به سادگی میتوانید خلاقیت را در سازمان خود بُکُشید؟

1- تاکيد بيش از حد بر ديوانسالاري و کاغذبازي

2- تاکيد بر اينکه هر تصميمي بايد از طريق مجاري مرسوم و معمول درون سازمان گرفته شود

3- تاکيد مداوم بر اهميت انجام همه کارها در يک چارچوب استاندارد و مشخص

4- تحت فشار قراردادن افرادي که سعي ميکنند خلاق باشند

5- ضعف سيستمهاي ارتباطي درون سازماني و در نتيجه ممانعت از جريان يافتن ايده هاي نو

6- سيستماي نظارتي سفت و سخت که محيط را براي خلاقيت نامساعد ميکنند

7- مجازاتهاي سنگين براي عدم موفقيت طرحها

8- حذف جوايز براي ايده هاي موفق

9- ايجاد فضايي که در آن قدرت ريسک و انتقاد افراد کاهش يابد

10- نظارت دقيق و موشکافانه بر فعاليتهاي خلاقانه

11- ايجاد خط قرمزهاي فراوان

12- ايجاد استرس مدام در مدیران رده پایین تر

منبع: iran_hrm@

کلیات منابع انسانی-16

روشهای متداول کارمندیابی درون سازمانی:

معرفی و توصیه همکاران
در فرهنگ ایران برای بکارگیری این روش باید دقت بیشتری نمود؛ زیرا اگر فرد معرفی شده از آشنایان معرفی کننده باشد، عواقب منفی همچون تبارگماری را هم ممکن است در پی داشته باشد. باید کارکنانی که افراد واجد شرایط را معرفی کرده اند مورد تشویق قرار گیرند تا اعضا فقط نیروهای زبده و شایسته را معرفی کنند.
برخی از شرکتهای خارجی اگر فرد معرفی شده مناسب باشد برای معرفی کننده متناسب با اهمیت و پیچیدگی شغل پاداشی در حدود 1000 تا 12000 دلار در نظر میگیرند.

کارکنان دو شغله درونی
اگر کمبود منابع انسانی موقتی است بهتر است از روش کارکنان دو شغله درونی استفاده شود. در این حالت بهتر است مدیریت منابع انسانی، کارکنان دو شغله را شناسایی کند و به آنها پیشنهاد دهد که با شرایط بهتری برای سازمان کار کنند و زحمات آنها با مزایای خوبی جبران شود. تحقیقات نشان میدهد که در هر سازمانی در حدود 10 درصد از کارکنان دو شغله اند.

در صورتی که نتوان از میان نیروهای موجود در درون سازمان افراد شایسته ای یافت، باید منابع انسانی مورد نیاز را از خارج از سازمان تأمین کرد. آگهی، کارمندیابی الکترونیکی، مراکز کاریابی، دانشگاه ها و مراکز آموزشی و مراجعه مستقیم از جمله مهمترین روشهای کارمندیابی از منابع خارجی است.

روشهای متداول کارمندیابی برون سازمانی:
 آگهی
آگهی باید بر شرح شغل یا ویژگیهای شغل و شرایط احراز شغل متمرکز باشد. واضح بودن این مشخصات، پاسخ به آگهی را افزایش میدهد و متقاضیان بیشتری را جذب میکند. در آگهی، نوع منابع انسانی مورد نیاز، شرایطی که باید دارا باشند، محل خدمت و حداقل حقوقی که به شغل تعلق میگیرد ذکر میشود.🎯 سیستم کارمندیابی
اگر سازمان قصد ندارد از نیروهای داخلی برای تصدی شغلی استفاده کند یا در صدد یافتن فردی بجای کارکنان فعلی است استفاده از آگهی بی نام مفید خواهد بود.
وقتی که عده کثیری به آگهی پاسخ میدهند از آگهی بی نام استفاده میشود؛ زیرا سازمان معرفی نشده و مجبور به پاسخگویی به تک تک داوطلبان نیست. سیاری از افراد واجد شرایط به آگهی بی نام پاسخ نمیدهند. یکی از دلایل ممکن است ترس از این باشد که آگهی را سازمانی داده باشد که فرد هم اکنون در آن شاغل است.
بعضی از سازمانها به منظور کسب اطلاعات درباره عرضه کار در بازارهای محلی، تهیه فهرستی از متقاضیان کار یا شناسایی آن دسته از کارکنان ناراضی خود که در جستجوی شغل دیگری هستند، به دروغ برای شغلی که وجود ندارد آگهی میدهند. همچنین در بعضی مواقع سازمان به خاطر قانونی جلوه دادن استخدام و عدم تبعیض در آن، تمام افراد حائز شرایط در جامعه را دعوت به همکاری میکند، ولی این کار نمایشی است و قبلاً تصمیم خود را گرفته و فرد مورد نظر را نیز استخدام نموده است.

مراکز کاریابی
در شرایط زیر استفاده از این مراکز میتواند بسیار مفید باشد:
👈 سازمان به تنهایی نتواند به اندازه کافی افراد حائز شرایط را شناسایی یا جذب کند.
👈 سازمان منابع انسانی محدودی نیاز داشته باشد و استقرار سیستم کارمندیابی در سازمان مقرون به صرفه نباشد.
👈 لازم باشد برای شغل حساسی که به طور غیر منتظره خالی شده است، به سرعت فردی پیدا شود.

سازمان باید شرح شغل را به طور شفاف و عینی در اختیار مراکز کاریابی قرار دهد. مراکز کاریابی دو نوع خدمات ارائه میدهند. یافتن کار برای جویندگان کار (مراکز شغل یابی) و یافتن منابع انسانی برای سازمانها (مراکز شاغل یابی)

مراکز شغل یابی
برخی از مراکز شغل یابی با حذف یا کم اهمیت جلوه دادن جنبه های منفی و اغراق در جنبه های مثبت جوینده شغل، سازمان را فریب میدهند و به متقاضی شغل می آموزند که در مصاحبه ها به چه مواردی تأکید کند. در نتیجه فرد بیشتر از آنچه که هست ارزیابی میشود.

مراکز شاغل یابی
مراکز شاغل یابی عمدتاً به دنبال افراد حرفه ای و متخصصی هستند که بتوانند سطوح مدیریتی را عهده دار شوند و برخی مواقع آنها را «مراکز مدیریابی» مینامند. مراکز مدیریابی معمولاً مدیران را از بیرون سازمان پیدا میکنند. این مدیران شناختی از سازمان و افرادش ندارند ولی نیاز به تغییرات را تشخیص میدهند. از طرفی، مدیران درونی  شناخت از سازمان و اطراف دارند ولی نیاز به تغییر را احساس نمیکنند. راه حل کار، توسعه و پرورش مدیران درونی برون نگر است که در عین شناخت سازمان، نگاه بیرونی قوی هم دارند.

کسی که از طرف مرکز شاغل یابی مسئول جستجوی منابع انسانی برای سازمان میشود، باید شناخت عمیقی از سازمان و محاسن استخدام در آن داشته باشد تا بتواند با توصیف آن، افراد را ترغیب به استخدام نماید.
شناخت کامل سازمان موجب آشکار شدن نقاط ضعف آن نیز میگردد و باید از کسی استفاده کرد که قابل اعتماد باشد و اطلاعات محرمانه را فاش نکند.

باید دقت داشت مرکزی که برای سازمان، شاغل مناسب پیدا میکند در عین حال مرکزی نباشد که برای کارکنان مازاد بر احتیاج سازمانهای دیگر نیز شغل یابی میکند.

مراکز آموزشی
مراکز آموزشی یکی از منابع مهم کارمندیابی به ویژه برای کشف نخبگان و استعدادها به شمار میروند. باید دقت داشت که مراجعه به مراکز آموزشی، پرهزینه و زمان بر است و به فراهم کردن مقدمات بسیار و برقراری هماهنگی میان سازمان و مراکز آموزشی نیاز دارد.

مراجعه مستقیم  
مراجعه مستقیم به سازمان یکی از منابع خوب کارمندیابی برای کارهای روزمردی و مشاغل کارشناسی است. هر چند ممکن است سازمان در حال حاضر نیازی به افراد مراجعه کننده نداشته باشد، ولی این افراد ذخیره ای هستند که سازمان میتواند در صورت لزوم از آنها بهره گیرد.

کارمندیابی الکترونیکی  
در حال حاضر در حدود 300000 سایت در زمینه کارمندیابی اینترنتی فعال هستند و در کشور ما نیز شرکتهایی همچون IranTalent و JobIran در این زمینه کار میکنند. کارمندیابی اینترنتی به یک بازار 6 میلیارد دلاری تبدیل شده و اینترنت به عنوان اصلی ترین روش کارمندیابی مطرح است.
نمایشگاه شغل مجازی (virtual job fairs) نیز یکی از راهکارهای کارمندیابی است که در آن شرکت در یک فیلم ویدیوئی کوتاه خود را معرفی میکند و داوطلبان میتوانند اطلاعات کسب کنند یا از طریق گفتگوی زنده اطلاعات خود را مبادله کنند و درخواست کار خود را بفرستند.
برخی از شرکتها برای داشتن تعامل مستمر با داوطلبان، سیستم مدیریت رابطه با داوطلبان (Condidate Relationship Management) را دائر و به طور دوره ای با آنها ارتباط برقرار و داوطلبان را از فرصتهای شغلی آینده آگاه میکنند تا آنها نیز مهارتهای لازم را تا آن زمان کسب کنند.

کارآموزی، اتحادیه ها و انجمنها
علاوه بر مواردی که پیش از این اشاره شد، برخی از سازمانها از کارآموزی، اتحادیه های کارگری و انجمنهای حرفه ای برای یافتن افراد استفاده میکنند.

منبع: http://telegram.me/iran_hrm

فرق مدیر خوب و مدیر فوق العاده

1- مدیر خوب، کنترل همه چیز را در دست دارد تا امور به درستی انجام شوند در حالیکه مدیر فوق العاده میداند که بازدهی میتواند دشمن ثمربخشی باشد. به همین دلیل، سعی میکند فضایی را مهیا کند که کارمندان بیشتر فکر کنند. آنها باعث رشد سطح علمی و فنی کارمندان میشوند و برای آنها فرصتهای لازم را فراهم می آورند تا مشکلات بزرگ را با ایده های بزرگ و ارزشمند برطرف کنند.

2- مدیر خوب، حس همکاری گروهی را در افراد پرورش داده و به همه فرصت و اجازه خودنمایی میدهد در حالیکه مدیر فوق العاده، با برنامه ریزی صحیح از همان ابتدا فرهنگ سازی میکند. این مدیرها میدانند چه افرادی را باید برای چه پستی استخدام کنند. همچنین، میدانند افراد نامناسب و غیرکارآمد در شرکت آنها جایی ندارند. اگر کسی به اشتباه استخدام شود خیلی سریع او را اخراج میکنند. آنها یک تیم کارآمد، باهوش و با فرهنگ همکاری گروهی برای خود جمع میکنند.

3- مدیر خوب، از ایده ها و فکرهای خلاقانه استقبال میکند در حالیکه مدیر فوق العاده، میداند چگونه خلاقیت را به کارها و مکالمات روزانه گروه خود القا کند تا همه کارمندان به طور ذاتی احساس کنند خلاق و باهوش هستند و با امکاناتی که دارند در مسیر خلاقیتهای خود و سود بیشتر شرکت گام بردارند.

4- مدیر خوب، فضا را برای بیان نگرانیها و درماندگیها باز میگذارد در حالیکه مدیر فوق العاده، محیطی مهیا میکند تا افراد خودشان بتوانند تولید، روند کارها و فرآیندها را به خوبی بهبود ببخشند. او محیطی باز ایجاد میکند تا همه به راحتی بتوانند علاوه بر بیان نگرانیها، اقدامات لازم را نیز با همکاری دیگر اعضای گروه انجام دهند.

5- مدیر خوب، کارمندان را برای توسعه و پیشبرد بیشتر کارها تشویق میکند در حالیکه مدیر فوق العاده، برای هر کاری آموزش و پیشرفت جداگانه تعریف میکند و به واسطه آنها به کارمندان پاداش میدهد. این مدیرها میدانند که با پرورش مسئول و مدیرهای خوب از داخل شرکت میتوانند در مسیر موفقیت بیشتر قدم بردارند.

6- مدیر خوب، جلسات کاری مفید و مؤثر برگزار میکند در حالیکه مدیر فوق العاده، مطمئن میشود که همه کارمندان تفاوت میان جلسه های کاری ارزشمند و وقت تلف کردن را به خوبی میدانند. او آموزشهای لازم را به همه کارمندان میدهد تا با دانستن تکنیکهای لازم جلسه های کاری را به سمت درست هدایت کنند.

7- مدیر خوب، به کارمندان خود اعتماد دارد و کارمندان با احساس امنیت کار میکنند در حالیکه مدیر فوق العاده، تعامل و همکاری مستحکمی میان کارمندان ایجاد میکند که باعث میشود موفقیت یا شکست آنها به طور دسته جمعی باشد. به زبان ساده تر، وقتی همه در قبال کار گروهی احساس مسئولیت داشته باشند و همه به یک اندازه تنبیه و تشویق بشوند، کار گروهی خیلی بهتر پیش میرود. این مدیران، برای افرادی که در انجام کارهای خود شکست خورده اند کلاسهای آموزشی برقرار میکنند.

8- مدیر خوب، محیطی شاد برای کارمندان ایجاد میکند در حالیکه مدیر فوق العاده، به دنبال راهی میگردد تا کارمندان از انجام کارهای روزانه خود لذت ببرند و هر روز صبح با اشتیاق فراوان در محل کار خود حاضر شوند.

9- مدیر خوب، اطمینان حاصل میکند که همه کارمندان بخوبی وظایف خود را میدانند در حالیکه مدیر فوق العاده، با تعیین هدف، چشم انداز و فرهنگ مرتبط،برای کارمندان شرکت شرح وظایف کاملاً مشخص تعیین میکند. این نوع مدیران بخوبی میدانند چگونه بازدهی و کارایی توأمان میتواند به پیشبرد اهداف کمک کند.

10- مدیر خوب، میداند چگونه کارمند را تشویق کند و احترام خود را به او نشان دهد در حالیکه مدیر فوق العاده، میداند چگونه بتدریج و ذره ذره احساس رضایت فردی را به کارمند منتقل کند. این مدیران به کارمند کمک میکنند تا اعتماد به نفس و رضایت فردی بیشتر داشته باشند.

منبع:iran_hrm@

بیماری های مدیریتی-4

بیماری: مدیر همه کاره:

حتماً شما هم از این دست مدیران را دیده اید که وظایف سایر افراد را کم اهمیت میشمارند و تمام امور و وظایف را مربوط به خود میدانند و در چارت سازمانی، تنها همان چهارخانه پست سازمانی خودشان را میبینند. آنها خود را همه کاره و مقامات زیردست را هیچکاره می پندارند.

 طرز تشخیص:

معمولاً در شرکتهایی که مدیر همه کاره در آنجا حضور دارد از ایده ها و فکرهای جدید خبری نیست؛ زیرا تمام امور در دست یک نفر و آن هم مدیر است، لذا سایرین فرصتی برای ایده پردازی پیدا نمیکنند. بنابراین، برای تشخیص، شش مورد از آخرین گزارشهایی را که کارمندانتان تهیه کرده اند، بررسی کنید. اگر حداقل یک گزارش دارای عقاید تازه و سودمند نباشد، شما احتمالاً به این بیماری دچار هستید و احتیاج به مداوا دارید.

 طرز درمان:

برای همکارانتان توضیح دهید که تا چه حد به عقاید و افکار تازه علاقه مند هستید. به آنان اطمینان دهید که همه پیشنهادها مطالعه میشوند و کسی به خاطر پیشنهادش مورد انتقاد و شماتت قرار نمیگیرد و حتی نامربوط ترین ایده ها نیز مورد مطالعه قرار خواهند گرفت.

منبع: کانال مدیریت کاربردی

کلیات منابع انسانی-16

مراحل کارمندیابی:
فرآیند کارمندیابی از 5 مرحله اصلی تشکیل میشود که عبارتند از:
1- تدوین شرح شغل و شرایط احراز
2- تعیین تعداد و نوع منابع انسانی مورد نیاز
3- شناسایی منابع کارمندیابی
4- تعیین روش کارمندیابی
5- تهیه فهرست افراد واجد شرایط

تدوین شرح شغل و شرایط احراز
با تدوین شرح شغل و روشن شدن وظایف، مسئولیت ها و مشخصات و ویژگیهای اصلی شغل، کمیت و کیفیت منابع انسانی مورد نیاز مشخص میشود. تعیین شرایط احراز شغل به منزله اولین غربال متقاضیان شغل است. انعکاس واقعی شغل که همه اطلاعات مربوط به شغل را بدون تحریف و اغراق ارائه میدهد روش مؤثری برای کاهش خروج افراد تازه وارد است.

تعیین تعداد و نوع منابع انسانی مورد نیاز
مدیران منابع انسانی با توجه به اهداف سازمان با همکاری واحدها، مشاغل بلاتصدی را مشخص میکنند و با استفاده از تکنیکهایی که پیش از این اشاره شد، تعداد و نوع نیروی مورد نیاز برای نیل به این اهداف معین میشود که پیش نیاز اصلی کارمندیابی است.

شناسایی منابع کارمندیابی
مسئولان کارمندیابی سازمان باید به این سؤال اساسی پاسخ دهند که منابع انسانی مورد نیاز را از کجا میتوان تأمین کرد؟ سازمان باید با مراجعه به فهرست موجودی منابع انسانی داخلی، کارکنان فعلی را بررسی نماید و در صورت نبودن فرد مناسب در میان آنها به بازار کار و منابع خارجی مراجعه کند.

تعیین روش کارمندیابی
انتخاب مناسب ترین روش به عوامل متعددی همچون نوع شغل و شرایط احراز، شرایط بازار کار و میزان عرضه تخصص مورد نظر و قوانین و مقررات بستگی دارد.

تهیه فهرست افراد واجد شرایط
در این مرحله، رزومه افراد به طور اجمالی بررسی و در برخی مواقع مصاحبه مقدماتی به منظور شناخت طرفین از همدیگر انجام میشود و سپس فهرستی از افرادی که بیشترین صلاحیت را برای احراز شغل دارند تهیه میشود تا در مرحله بعد از میان آنها شایسته ترین فرد انتخاب و استخدام شود.

منابع کارمندیابی
یافتن منابع انسانی مناسب زمانی موفقیت آمیز خواهد بود که بدانیم فرد مورد نظر ما در کجا پیدا میشود. منابع کارمندیابی باید متناسب با شغل انتخاب شوند. این منابع به منابع درون سازمانی و برون سازمانی تقسیم میشوند.

کارمندیابی درون سازمانی
یکی از بهترین روشها برای تکمیل منابع انسانی مورد نیاز در سطوح بالا، ارتقای کارکنان است. استراتژی ارتقای درون سازمانی دارای مزایای زیر است:
👈 به ایجاد جو دوستانه میان کارکنان و مدیران منجر میشود.
👈 به انتخاب صحیح کارکنان کمک میکند، چون اطلاعات عملکردی فرد در سازمان موجود است.
👈 باعث تشویق کارکنان به عملکرد بالا در سازمان میشود.
👈 اعضایی که به پست جدید ارتقا می یابند با سازمان آشنایی کامل دارند.
👈 هزینه کارمندیابی درون سازمانی کمتر است.

نباید از نظر دور داشت که انتخاب نیروهای ناکارآمد داخلی برای تصدی مشاغل بالاتر، در شرایطی که نیروهای شایسته و مستعدتری در خارج از سازمان وجود دارند به ضرر سازمان است.
ورود منابع انسانی بیرونی مثل جاری شدن خون جدید در رگهای سازمان است و استخدام افرادی که فکر، دید و عقیده نو دارند، از دچار شدن سازمان به حالت رکود، ضعف و فرسودگی جلوگیری میکند و مقاومت در قبال تغییر را کاهش میدهد.

یب دیگر سیاست ارتقای درون سازمانی ایجاد حس یأس، عصبانیت یا سرخوردگی در همکارانی است که انتخاب نمیشوند. تحقیق نشان داده است که گروه ها در سازمان ترجیح میدهند فردی که به سمت رئیس آنها انتخاب میشود از خارج از سازمان استخدام شود؛ زیرا اعضا از اینکه خودشان رئیس نشده اند ناراحت میشوند.

 منابع کارمندیابی
🎌 روشهای متداول کارمندیابی درون سازمانی
🌀 اعلان شغل
🌀 معرفی و توصیه همکاران
🌀 کارکنان دوشغله

مدیریت منابع انسانی و مدیران سازمان باید نکات زیر را در خصوص اعلان شغل رعایت کنند:
1- باید وظایف و مسئولیتهای اصلی و شرایط احراز شغل به طور عینی و شفاف بیان شود.
2-تمام افراد واجد شرایط از وجود شغل در مهلت زمانی اعلام شده آگاه شوند.
3- چگونگی بررسی اطلاعات داوطلبان و معیارهای ارزیابی و انتخاب کاملاً صریح و شفاف باشد.
4-در مورد داوطلبانی که انتخاب نشده اند با دقت کامل، دلایل عدم انتخاب توضیح داده شود.
5- روشی برای بررسی اعتراضات و تجدید نظر تعبیه شود.

منبع: http://telegram.me/iran_hrm

طنز مدیریتی

تفاوت‌هاي من و رئيسم

وقتي من يك كاري را دير تمام مي‌كنم، من كند هستم.
وقتي رئيسم كار را طول میدهد، او دقيق و كامل است.

وقتي من كاري را انجام ندهم، من تنبل هستم.
وقتي رئيسم كاري را انجام ندهد، او سرش شلوغ است.

وقتي كاري را بدون اينكه از من خواسته شود انجام دهم، من قصد دارم خودم را زرنگ جلوه دهم.
وقتي رئيسم اين كار را بكند، او ابتكار عمل به خرج داده است.

وقتي من سعي در جلب رضايت رئيسم دارم، من چاپلوسم.
وقتي رئيسم، رئيسش را راضي نگاه دارد، او همكاري مي‌كند.

منبع: iran_hrm@

دو چهره مدیریت

چهره پنهان
برخی از مدیران چهره پنهان کارشان بیشتر از چهره آشکار کارشان است و به همین خاطر آنچه که در ذهنشان میگذرد با آنچه که در دلشان وجود دارد متفاوت است و رفتارهایشان نیز رفتارهای سالمی نمیباشد. اینها، ثبات شخصیت ندارند و تمرکزشان بر جلب رضایت آنانی است که موجب تحکیم قدرتشان میباشند. مدیریت آنان در سایه است و حرکتهایشان نیز بعضاً خام و شتاب زده. برای اینگونه افراد هدف وسیله را توجیه میکند و برای تخریب کسانی که کینه آنان را در دل دارند دست به هر کاری میزنند.

مدیریت آنان تابع علوم شناخته شده مدیریتی نبوده و برخی اوقات مدیریت تعاونی داشته و در پاره ای موارد هم مدیریت پادگانی. از دیگر خصوصیات اینگونه افراد آن است که در مجموعه مدیریتی خود به حاشیه ها خیلی بیشتر توجه میکنند و دارای انسجام فکری نمیباشند. مشورتهای پنهانی و توجه به افراد بیرونی در آنان بیشتر است. این مدیران قبل از تصدی مدیریت و مسئولیت دارای یک شخصیت دیگری بوده، لکن با قبول مسئولیت رنگ عوض میکنند و چهره جدیدی برای خود انتخاب مینمایند. ایشان برای بدست گرفتن مسئولیت از هر شیوه سالم و ناسالمی استفاده میکنند. نکته دیگر آنکه مدیران مذکور در انجام فعالیتها نیز تک بعدی بوده و توجه و فعالیت آنان در یک بخش فوق العاده، ولی در بخشهای دیگر کم رنگ میباشد. آنها در توجه به زیر مجموعه های خود نیز دچار افراط و تفریط میشوند.

👈 چهره آشکار
برخی دیگر از مدیران رفتارهای شفاف و صادقانه شان نمود بیشتری دارد و ظاهر و باطن آنان تقریباً شبیه به هم است. اینگونه افراد به ارزشها بیشتر توجه دارند و قدر زحمات کارکنان خود را میدانند و توجه زیادی به ویژگیها و شایستگیهای زیر مجموعه خود دارند. این مدیران رفتارهای منظم و مناسبی با کارکنان خود داشته و ارتباط کلامی و روحی با آنان برقرار میکنند. این مدیران ترسی از عاقبت کار خود نداشته و به شایعات توجه نمیکنند. آنها از افرادی که دارای ایده و طرح و برنامه هستند حمایت نموده و زمینه مناسب برای فعالیت آنان را فراهم می آورند.

منبع: کانال هنر مدیریت

کلیات منابع انسانی-15

سیستم کارمند یابی:

استخدام زمانی موفق است که بتوان مقدار زیادی از متقاضیان حائز شرایط را پیدا کرد و از بین آنها بهترینها را برگزید. این امر به ویژه در صنایع پیشرفته و مشاغل حرفه ای کار چندان ساده ای نیست. هر چقدر تعداد متقاضیان بیشتر باشد، احتمال جذب افراد مناسب برای شغل بیشتر است. برای مثال، شرکت گوگل در سال حدود یک میلیون درخواست کار از متقاضیان کار در آن شرکت دریافت میکند، بنابراین دامنه انتخاب آن بسیار زیاد است.

پیش نیاز کارمندیابی و استخدام مناسب، اطلاعات کافی در مورد شغل است که باید در شرح شغل و شرایط احراز شغل تدوین یابد. این اطلاعات باید شفاف باشند تا متقاضیان فاقد صلاحیت را بدرستی طرد کند و سازمان وقت و هزینه اضافی برای بررسی این تقاضاها صرف نکند. برنامه استخدامی مناسب باید جاذبه و دافعه داشته باشد؛ یعنی افراد دارای صلاحیت را جذب و افراد فاقد صلاحیت را دفع نماید. این نوع برنامه هزینه کارمندیابی و استخدام را به حداقل میرساند.

در رویکرد مدیریت استراتژیک منابع انسانی، کارمندیابی فرآیندی استراتژیک است و باید کارکنانی را بیابد که استراتژیهای سازمان را تحقق بخشند. کارمندیابی زمانی موفق خواهد بود که همسو با استراتژیهای سازمان عمل کند و با روشهای متنوع و در گستره وسیع افراد واجد شرایط را برای این منظور پیدا کند. در کارمندیابی باید تواناییها، مهارتها و دانش بر اساس نیازمندیهای استراتژیهای سازمان جستجو شود.
وقتی که استراتژی سازمان کاهش هزینه با تمرکز بر نیروهای بیرونی است، کارمندیابی نباید کارکنان حرفه ای را بیابد که به دنبال مزایای بلندمدت هستند یا زمانی که سازمان به دنبال مدیر عامل است، کارمندیابی باید عرصه گسترده ای را جستجو کند و بر حوزه محلی متمرکز نشود.

عوامل مؤثر بر کارمندیابی
موفقیت سازمان در شناسایی و انتخاب بهترین و شایسته ترین افراد برای استخدام به عوامل برون سازمانی همچون:
1⃣ محیط اقتصادی - تکنولوژیک
2⃣ محیط اجتماعی - فرهنگی
3⃣ محیط سیاسی - قانونی
4⃣ شوراهای کارگری
و همچنین عوامل درون سازمانی مانند:
1⃣ استراتژیهای سازمان
2⃣ اندازه
3⃣ شهرت و اعتبار
4⃣ جذابیت شغلی
5⃣ بودجه
بستگی دارد.

عوامل اقتصادی - تکنولوژیک
هرگونه تغییر و تحولی در اوضاع اقتصادی کشور، کارمندیابی را تحت تأثیر قرار میدهد. رکود یا رونق اقتصادی هر کشوری در حجم عملیات سازمان و میزان نیاز آن به منابع انسانی تأثیر مستقیم دارد.
پیشرفت فناوری نیز در فرآیند کارمندیابی مؤثر  است و موجب تغییر ماهیت مشاغل و ایجاد مشاغل جدید میشود. با تغییر فناوری و تغییر ماهیت مشاغل، سازمان باید بتواند در زمینه کارمندیابی با سایر سازمانها برای جذب افراد حائز شرایط محدود و کمیاب رقابت کند.

محیط اجتماعی - فرهنگی
در اثر تحولات فرهنگی - اجتماعی، افراد جامعه به دنبال سازمانهایی هستند که علاوه بر رفع نیازهای پایین تر سلسله مراتب مازلو همچون نیازهای فیزیولوژیک و ایمنی، نیازهای عالی تر آنها همچون احترام را نیز رفع کند. بنابراین، برای جذب و حفظ افراد در شغل علاوه بر حقوق و مزایای کافی باید فرصت رشد و پیشرفت فردی و حرفه ای را نیز برای آنها فراهم کرد.
بی اطلاعی یا بی اعتنایی سازمان به هنجارها و ارزشهای اجتماعی آثار منفی بسیاری در کارمندیابی دارد. جوامع نسبت به سازمانهایی که با عملیات خود موجب آسیبهای اجتماعی یا تخریب محیط زیست میشوند و مسائل اجتماعی - انسانی را فدای سود بیشتر میکنند نظر مساعدی ندارند.

محیط سیاسی - قانونی
دولتها قوانین و مقرراتی در مورد استخدام و اشتغال وضع میکنند که کارفرمایان موظف به اجرای آن هستند. هدف از این قوانین، جلوگیری از بی عدالتی و تبعیض در استخدام است. سازمانها نمیتوانند به دلخواه خود، شرح شغل و شرایط احراز را به گونه ای تدوین کنند که افراد خاصی از داوطلبان شغل حذف شوند. برای مثال درج آگهی در روزنامه با مضمون «به تعدادی کارگر مرد نیاز داریم» غیر قانونی است.
عوامل مرتبط با صنعت نیز مهم است. مقررات دولتی در برخی از کشورها استخدام افراد بر اساس عوامل غیر مرتبط با شغل را منع کرده است و رد متقاضیان بر اساس زیبایی ظاهری، جنسیت یا مذهب نقض قانون محسوب مشود.

شوراهای کارگری یا اتحادیه ها
شرایطی که اتحادیه ها یا شوراهای کارگری برای انتخاب و استخدام افراد به کارفرما تحمیل میکنند عامل موثر دیگر بر کارمندیابی است. دخالت اتحادیه ها در امور استخدامی سازمانها مانع شناسایی و استخدام شایسته ترین افراد خواهد شد.

سیاستها و استراتژیهای سازمان
استراتژیهایی همچون «ارتقا از درون سازمان» موجب میشود که با خالی شدن هر پست، کارکنان فعلی در اولویت تصدی آن باشند. در استراتژی «ارتقا از بیرون» بر عکس این حالت پیش می آید و پست های مهم با افراد برون سازمانی پر میشود. استراتژی ارتقای صد در صد از درون سازمان یا صد در صد از بیرون سازمان به ضرر سازمان است و باید شایستگی افراد ملاک اصلی باشد.

شهرت و اعتبار
خوش نامی یا بدنامی سازمان یکی از عوامل مهم در جذب یا دفع افراد است. سازمانی که دارای آوازه، وجهه و تشخص اجتماعی و تصویر اجتماعی (organizational image)بالایی باشند، مشکلی در جذب نیروهای کیفی نخواهند داشت.

جذابیت شغل
شغل مورد استخدام نیز عامل بسیار مهمی است. ممکن است فردی تمایل داشته باشد که در شرکت نفت استخدام شود ولی شغل خدماتی با مدرک دیپلم یا فوق دیپلم را مناسب نداند؛ یعنی جذابیت شغل عامل بسیار مهمی محسوب میشود. هر چقدر احتمال خطر و استرس شغل بیشتر باشد، جذابیت شغل کمتر و هر چقدر حقوق و مزایا بالاتر و فرصت ارتقا بیشتر باشد، جذابیت شغل بالاتر خواهد بود.

بودجه کارمندیابی
یک محدودیت بسیار مهم که در استخدام نیروهای کیفی تأثیر میگذارد بودجه استخدامی است. هر چقدر بودجه کمتر باشد، جستجو به صورت داخلی و محلی تر انجام میشود و تعداد متقاضیان واجد صلاحیت کمتر خواهد بود.

 اندازه
برخی از سازمانها ممکن است در سال یکبار استخدام انجام دهند، ولی در سازمانهای بزرگ یا شرکتهای خدماتی با دستمزد پایین که خروج نیروی انسانی بالا است، استخدام یک فعالیت اصلی و مستمر است. هر چقدر در این مرحله سازمان بتواند افراد باکیفیت تر را جذب کند، بقیه سیستم های منابع انسانی بهتر کار خواهند کرد.

ارتقا
علاوه بر جذابیت شغل، ارتقا نیز عامل بسیار مهمی است. اگر سیاست سازمان ارتقا از بیرون باشد و برای مشاغل مدیریتی افرادی را از بیرون جذب نماید، احتمال جذب متقاضیان مناسب کمتر میشود. ارتقا از درون، خشنودی کارکنان و احتمال جذب متقاضیان کیفی تر را فراهم میکند.

منبع: http://telegram.me/iran_hrm

جملات برگزیده از کانال IRAN MBA

 

1-مدير شايسته و توانا كسي است كه اجازه مي دهد زيردستانش كار را تا جايي كه در قالب نتيجه نهايي است بر پايه تشخيص خود انجام دهند. (کونوسوكي ماتسوشيتا)  

2- موانع نمی‌توانند شما را متوقف کنند. مشکلات نمی‌توانند جلوی شما را بگیرند. از همه مهم تر، دیگران نمی‌توانند مانع شما شوند. تنها و تنها "خودتان" می‌توانید، خودتان را متوقف کنید.

3- اگر روزی 1 درصد در کار خود پیشرفت کنید، تا پایان سال 365 درصد پیشرفت کرده اید. موفقیت های بزرگ با پیشرفت های کوچک روزانه حاصل میشود.

4- بزرگترین دیواری که باید از آن بالا بروی، دیواری است که در ذهن خودت ساخته اید. اگر تو نتوانید نگرش و ذهنیت خود را کنترل کنید، در این صورت آنها تو را کنترل می کنند. احساسات منفی دقیقاً مثل علف های هرز هستند که اگر آنها را از ریشه در نیاورید باز هم رشد می کنند. پس کنترل سرنوشتتان را در دست بگیرید. خودتان را باور داشته باشید، به افرادی که می خواهند شما را دلسرد کنند، محل نگذارید. از افراد، اماکن و عادت های منفی دوری کنید، هرگز مأیوس نشوید و در برابر زباله های منفی ذهنی که تلاش می کنند خودشان را به خورد شما بدهند، تسلیم نشوید.   
منبع:iran_hrm @

بیماری های مدیریتی-3

بیماری: مدیر ریاست مآب:

منظور از ریاست مآب کسی است که بیش از اندازه به تشریفات و آداب مقام ریاست و مدیریت پایبند باشد. ریاست مآب بودن به عنوان یک بیماری مدیریتی، عواقب و عوارضی به همراه دارد که مهمترین آنها کوته فکری و کم ظرفیتی مدیریت است.

 طرز تشخیص:

تشخیص این بیماری در خود کاری بسیار ساده است؛ کافی است رفتارتان را در بیرون از شرکت با رفتارتان در داخل شرکت مقایسه کنید. ببینید مثلاً وقتی وارد شرکت میشوید ژست خاصی میگیرید؟ یا وقتی که از پشت میز با تلفن صحبت میکنید لحن متفاوتی دارید؟ اگر پاسختان بلی است باید گفت شما مبتلا هستید!

 طرز درمان:

باید این حقیقت را بپذیرید که آنچه شما را یک مدیر مورد احترام و محبوب میسازد، شخصیت و اخلاق واقعی شما، افکار و تصمیمات منطقی شما و دستورات معقول شماست نه ژست و امثال آنها ...

منبع:hrm_iran @

کلیات منابع انسانی-14

مراحل برنامه ریزی منابع انسانی:
برنامه ریزی منابع انسانی از چهار مرحله تشکیل می شود:
1- مطالعه اهداف کلان و استراتژیهای آینده
2- تعیین موجودی منابع انسانی در سازمان
3- برآورد نیاز سازمان به منابع انسانی (تقاضا برای منابع با توجه به اهداف آتی)
4- برآورد عرضه منابع انسانی از منابع داخلی و خارجی

مرحله اول: مطالعه اهداف کلان و استراتژیهای آینده
تعداد افراد و نوع قابلیتهای مورد نیاز بستگی به اهداف و استراتژیهای سازمان دارد. از آنجا که نیاز سازمان به منابع انسانی در آینده وابسته به محصولات (کالاها یا خدمات) آینده و نوع عملیات برای ارائه این محصولات و درآمد حاصل از آنهاست، مطالعه محیط و تحلیل شرایط بیرونی بسیار سودمند است. از این رو، برنامه ریزی منابع انسانی با تدوین اهداف و استراتژیهای کل سازمان شروع میشود. پس مراجعه به اسناد زیر در این مرحله ضروری است:
1. استراتژیها؛
2. برنامه های توسعه محصول (تولیدات و خدمات)؛
3. تغییرات تکنولوژیک؛
4. برنامه های توسعه ای شرکت مانند احداث واحدهای جدید

مرحله دوم: تعیین موجودی منابع انسانی
دومین مرحله برنامه ریزی منابع انسانی تعیین مشخصات و خصوصیات منابع انسانی موجود و تهیه فهرستی از تخصصها و مهارتهای موجود در سازمان است. این امر مسئولان سازمان را متوجه میسازد که چه میزانی از اهداف فعلی و آتی را میتوانند دنبال کنند یا امکان گسترش عملیات و فعالیت بیشتر در چه حوزه ها و زمینه هایی وجود دارد.
بهترین روش برای پی بردن به موجودی منابع انسانی ایجاد سیستم اطلاعاتی منابع انسانی (HRIS)است؛ یعنی استفاده از روشی منظم برای کسب اطلاعاتی که تصمیم گیری درباره منابع انسانی را امکان پذیر میسازد.
علاوه بر تهیه فهرست شایستگیهای موجود، فهرستی از قابلیتها، دانش و مهارتهای مورد نیاز در پست های کلیدی لازم است. برای برنامه ریزی منابع انسانی کلیه پستهای کلیدی سازمان بررسی و احتمال خالی شدن این پست ها در اثر بازنشستگی، ارتقا، انتقال، استعفا یا فوت متصدیان آنها مطالعه  و مشخص میشود که سازمان تا چه اندازه توانایی پرکردن پستهای کلیدی با افراد مستعد داخل سازمان را دارد.

 مرحله سوم: برآورد منابع انسانی مورد نیاز (تقاضا برای منابع)
در فرآیند برنامه ریزی منابع انسانی نه تنها تعداد افراد بلکه نوع و تخصص آنها هم باید پیش بینی شود. بدین منظور علاوه بر روشهای کمی از روشهای کیفی و قضاوت مدیران و متخصصان منابع انسانی نیز استفاده میشود. برای پیش بینی نیازهای منابع انسانی عوامل زیر در نظر گرفته میشود:
💥 سطح تقاضا برای محصولات سازمان
💥 برآورد تعداد افرادی که در اثر اخراج، استعفا، بازنشستگی، خاتمه خدمت و ... سازمان را ترک میکنند.
💥 میزان تطبیق قابلیت های کارکنان فعلی با قابلیت های مورد نیاز در آینده؛
💥 تنوع در محصولات، بازارها و فناوری

روشهای برآورد تقاضای منابع انسانی
👈 روش دلفی و گروه اسمی
👈 روش روندیابی
👈 روش نسبت یابی
👈 تحلیل همبستگی و نقاط پرتراکنش
👈 تحلیل رگرسیون
👈 روش شبیه سازی
👈 تحلیل زنجیره مارکوف

مرحله چهارم: برآورد عرضه منابع انسانی
بعد از تعیین نیازهای منابع انسانی (کمیت، کیفیت، مهارتها و شایستگیها، زمان و مشاغل) باید دید که این افراد را چگونه و از کجا میتوان پیدا کرد. بهتر است سازمان منابع انسانی مورد نیاز خود در آینده را در وهله اول از میان کارکنان فعلی تأمین نماید و اگر در داخل سازمان موجود نباشد به منابع خارج از سازمان مراجعه کند.

رآورد عرضه از منابع داخلی:
قبل از مبادرت به کارمندیابی و استخدام از خارج از سازمان باید منابع انسانی موجود در داخل سازمان بررسی و معین شود برای مشاغل آینده چه تعداد منابع انسانی را میتوان از منابع داخلی تأمین کرد. روشهای اصلی برآورد منابع انسانی موجود در سازمان عبارتند از:
🌀 فهرست موجودی مهارتها
🌀 جدول جایگزینی
🌀 برآورد سرپرست
🌀 روش دلفی

برآورد عرضه از منابع خارجی:
وقتی مشخص شود که منابع انسانی موجود در سازمان برای انجام امور یا تصدی پستهای سازمانی آینده کافی نخواهد بود باید به منابع خارجی روی آورد. میزان عرضه نیرو در بازار کار به وضعیت عمومی اقتصادی و بازارهای کار بستگی دارد.

منبع: http://telegram.me/iran_hrm

۸ نکته طلایی از پیتر دراکر که می تواند دنیای شما را تغییر دهد!

 

1-انجام کارهای درست خیلی مهمتر است از اینکه کارها به درستی انجام شود.

2-اگر به دنبال یک چیز جدید هستید باید انجام چیز قبلی را متوقف کنید.

3- هیچ چیز غیرمفیدتر از آن نیست که اساساً کاری را که نباید انجام بدهید به بهترین نحو انجام دهید.

4- آن چیزی بهبود پیدا میکند که اندازه گیری بشود.

5- نتایج از تشخیص و عملیاتی کردن فرصت ها بدست می آیند نه از حل و فصل مشکلات.    

6- بسیاری از اوقات آنچه که مدیریت نامیده می شود فقط شامل مشکل کردن انجام کارهاست.

7- کسانی که ریسک نمی کنند، معمولاً در طی یکسال تقریباً مرتکب دو اشتباه بزرگ می شوند و کسانی هم که ریسک می کنند معمولاً در هر سال تقریباً مرتکب دو اشتباه بزرگ می شوند!

8- مدیریت یعنی انجام کارها به درستی در حالی که رهبری یعنی انجام کارهای درست.

منبع: https://telegram.me/iran_hrm  

نکته مدیریتی4

 

مدیرعامل یک شرکت بزرگ به نام Barry Wehmiller بود. در سال 2008 با رکود اقتصادی شدیدی که در آمریکا به وجود اومد این شرکت آسیب بزرگی دید. این آسیب در حدی بود که ظرف یک شب حدود 30 درصد سفارشاتشون رو از دست دادند. رقم بسیار بزرگیه. کار به جایی رسید که نمی تونستن از عهده پرداخت حقوق پرسنل بر بیان. چه باید می کردن؟ ساده ترین راه تعدیل نیرو بود. کاهش تعداد نیروها برای اینکه بتونن هزینه هاشون رو کاهش بدهند. لازم بود حدود 10 میلیون دلار پس انداز کنند. هیئت مدیره بحث تعدیل نیرو رو تایید کرد، اما باب به عنوان مدیر عامل مخالفت کرد. باب چپمن به سرشماری (تعداد فیزیکی افراد) یا Head Account معتقد نبود، او معتقد به دل شماری یا Heart Account بود. خوب با این اعتقاد میبینیم که خیلی سخته که تعداد قلب ها رو کم یا تعدیل کنیم. باب چه کرد؟
 به یک برنامه مرخصی اجباری بدون حقوق به مدت یک ماه برای همه پرسنل از جمله خودش فکر کرد. یعنی همه پرسنل از بالا تا پایین سازمان یک ماه حقوق نگیرن و برن مرخصی. افراد هر وقت که می خواستن به انتخاب خودشون میتونستن برن و از این مرخصی استفاده کنن. یعنی در واقع همه افراد در طول سال، یک ماه کمتر حقوق میگرفتن.
 باب خیلی زیبا این مطلب رو به پرسنلش اعلام کرد.
به جای اینکه تعدادی از ما خیلی درد و سختی بکشن (تعدیل بشن) همه ما کمی درد و سختی می کشیم. نتیجه این نوع عنوان کردن مطلب افزایش دلگرمی در افراد بود.
اتفاق جالبی افتاد و آن این بود که پرسنل باب در این واقعه به هم کمک کردند. کسانی که وضع مالی بهتری داشتند، به جای کسی که وضعش خیلی خوب نبود  مرخصی رفتند. بعضی ها تا 6 هفته رفتند مرخصی بدون حقوق تا همکارانشان 2 هفته مرخصی بروند.

یک رهبر فضای امنی برای همکارانش ایجاد می کند تا در این فضای امن، دلگرمی افزایش پیدا کند و افراد به هم اعتماد نمایند.  

منبع: کانال هنر مدیریت منابع انسانی

کلیات منابع انسانی-13

فرآیند برنامه ریزی منابع انسانی:
برنامه ریزی منابع انسانی «فرآیندی است که معین میکند سازمان برای نیل به اهداف خود به چه تعداد کارمند، با چه قابلیتهایی، برای چه مشاغلی و در چه زمانی نیاز دارد. بدون برآورد منابع انسانی لازم و برنامه ریزی برای تأمین آن، نیل به اهداف سازمان ممکن نیست. به وسیله برنامه ریزی منابع انسانی نیازهای سازمان به منابع انسانی تجزیه و تحلیل و به گونه ای پیش بینی و برنامه ریزی می شود که هرگاه در هر جای سازمان پستی خالی باشد، منابع انسانی شایسته ای برای تصدی آن پست شناسایی شده و در آماده باشند.

برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی منتظر نمی ماند که پس از خالی شدن پست های سازمانی برای آنها افرادی را پیدا کند، بلکه متناسب با اهداف کلان و استراتژیهای شرکت افراد درونی یا بیرونی حائز شرایط برای آن مشاغل شناسایی و برنامه ریزی می شود که چه زمانی و با چه کیفیتی باید در آن شغل قرار گیرند. با نگاه استراتژیک، برنامه ریزی منابع انسانی یک فعالیت مستمر و پویایی است که کل سازمان را در بر میگیرد.

اصلی ترین پیوند بین برنامه استراتژیک سازمان با مدیریت منابع انسانی باید در برنامه ریزی منابع انسانی برقرار شود. اگر برنامه منابع انسانی بدون توجه به استراتژی سازمان انجام پذیرد، شکست اهداف و استراتژی ها قطعی است، استراتژیها باید با بکارگیری افراد مناسب در جای مناسب تحقق یابند.
هر چند برای پیش بینی، تأکید بر آینده است ولی شرایط فعلی و گذشته نیز در این برنامه ریزی مد نظر قرار میگیرد. کمبود نیروی ماهر در دسترس و جابجایی نخبگان و استعدادها چالش جدی برای برنامه ریزی منابع انسانی است.

استخدام مطلوب و موفق تابع عوامل و شرایط زیادی است. وقتی میتوانیم ادعا کنیم که یک فرآیند استخدام مطلوب و موفق داریم که:
👈 نیازهای استخدامی سازمان با کیفیت مطلوب، در زمان مناسب و با هزینه معقول و اقتصادی انجام شود.
👈 در زمان استخدام، علاوه بر منابع بیرونی (بازار کار، دانشگاه ها و ...) منابع انسانی فعلی سازمان نیز مورد توجه و ارزیابی قرار گیرند.
👈 افرادی که استخدام می شوند دارای دانش، مهارت و قابلیتهایی باشند که در مسیر اجرای برنامه ها، تحقق اهداف و دستیابی موفق به استراتژیهای سازمان قرار داشته باشند.
👈 استخدام یک رابطه برد - برد باشد؛ به این معنی که هم نیازهای سازمان را به بهترین نحو تأمین کند و هم با نیازها و خواسته های کارکنان همراه و منطبق باشد.
👈 بهترین تناسب ممکن بین شخص و شغل برقرار باشد.

به همین دلیل لازم است قبل از شروع فرآیند استخدام، مقدمات مهمی مورد توجه و اهتمام قرار گیرد و طراحی و اقداماتی انجام شود که میتوان آنها را پایه های سه گانه استخدام نامید. این پایه های سه گانه عبارتند از:
1- طراحی مشاغل
2- برند کارفرمایی (برای جذب مناسب ترین، بهترین و بیشترین داوطلبان استخدام)
3-برنامه ریزی منابع انسانی

این سه عنصر هم به صورت انفرادی و هم در ترکیب و تعامل با یکدیگر بر فرآیند جذب و استخدام اثر میگذارند. از جمله آثار این سه عنصر بر موضوع جذب و استخدام می توان موارد زیر را بر شمرد:
🌀 برند کارفرمایی جذابیت سازمان را بالا می برد و بر آمار داوطلبان استخدام در سازمان می افزاید.
🌀 طراحی شغل میتواند رضایت کارکنان را افزایش دهد و از نیاز سازمان به استخدامهای جدید بکاهد.
🌀 داشتن مشاغل متنوع و چالشی میتواند به ارتقای برند کارفرمایی سازمان کمک کند.
🌀 برای برنامه ریزی نیروی انسانی باید مهارتها و قابلیتهای لازم برای تصدی مشاغل را شناسایی و تعیین کنید و این کار مستلزم طراحی مناسب و مطلوب مشاغل است.

منبع: http://telegram.me/iran_hrm