چرا کارکنان باهوش استعفا می دهند؟

 

خیلی از مدیران موفق نیز ممکن است یک اشتباه را مرتب تکرار کنند. یکی از اشتباهات آنها این است که اجازه می دهند نیروهای با استعداد و موفق آنها شرکتشان را ترک کنند. یکی از هزینه های کمرشکن شرکت ها، همین ترک نیروهای مستعد و باهوش است.

از هر مدیری بپرسید آیا برای نگهداری و تربیت نیروهای مستعد و باهوش دستورکار دارند، بلافاصله جواب        می دهند بله! و سپس از تلاش ها و موفقیت های شرکت خود صحبت می کنند. اما واقعیت چیز دیگری است.

در یک آزمایش، با تحقیق از کارمندان این نوع شرکت ها پاسخ های زیر دریافت شد:
بیش از 50 درصد از آنها ابراز کرده اند که ارزش های آنها با کارفرمایشان متفاوت است.
بیش از 60 درصد از آنها  گفته اند احساس نمی کنند کارهای آنها با برنامه ریزی کارفرما به نتیجه ای برسد.
بیش از 70 درصد از آنها  گفته اند تلاش ها و استعدادهای آنها توسط کارفرما درک و قدردانی نمی شود.
 اما بد نیست بدانیم این نیروهای مستعد با ایده های عالی و سازنده چرا شرکت خود را ترک می کنند و اصطلاحاً  دست کارفرما را در پوست گردو می گذارند.

1.    عدم موفقیت در دنبال کردن علاقه مندی های آنها

2.    شکست در به چالش کشیدن هوش و خردمندی آنها

3.    استفاده نکردن از خلاقیت آنها

4.    پرورش ندادن مهارت های آنها

5.    فرصت ندادن به آنها برای صحبت

6.    نداشتن توجه کافی به آنها

7.    داشتن ضعف مدیریتی

8.    نادیده گرفتن تلاش های آنها

9.    افزایش ندادن مسوولیت های آنها

10.   سر قول خود نبودن

منبع: برداشت و خلاصه سازی از سایت برترین ها

10 دلیلی که برخی از مدیران ، افراد با راندمان بالا را استخدام نمی کنند!

 

1. آنها می ترسند که این افراد بیشتر از آنچه مدیران انجام می دهند، بدانند .

2. برخی مدیران نمی خواهند این افراد ، قدرت یا دانشی را که آنها برای خود می خواهند، از آنان بگیرند .

3. آنها نمی خواهند مجبور به مقابله با درخواست های احتمالی آنان برای بهبود سیستم ها، تصمیم گیری بهتر، و به طور کلی تغییر روش انجام کار آنها شوند.

4.برخی مدیران شخصی را با ایده های قوی و ستون فقرات در تیم خود نمی خواهند. این افراد ممکن است کارکنان دیگر را تحریک به صحبت کردن پشت سر مدیران خود کنند!

5. آنها نمی خواهند مجبور به تفکر عمیق تر در مورد کار خود ، بیشتر از آنچه در حال انجام است، شوند. آنها می خواهند درخواب بمانند و وانمود کنند که طبیعت همیشه در حال حرکت است.

6. آنها نمی خواهند فردی را در بخش یا واحد خود داشته باشند که ممکن است آنها به چالش بکشد.

7. آنها نمی خواهند که به این افراد بیشتر از آنچه بدست می آورند پرداخت کنند و قابلیت های بیشتری به سازمان اضافه کنند.

8. آنها می خواهند افرادی را استخدام کنند که به راحتی بتوانند در مواقع لزوم آنان را مجبور به تسلیم کنند.

9. آنها نمی خواهند کسی را استخدام کنند که به احتمال زیاد ، دیده شود واز اعتبارداخلی برخورد شود .

10. آنها نمی خواهند کسی را استخدام کنند که ممکن است روزی کارشان را از ایشان بگیرد!

ترجمه از : سایت Forbes
منبع:organizationalbehavior @

هشت ضرب المثل مدیریتی عجیب از سراسر دنیا

 

قبل از آنکه از رودخانه عبور کنی، به تمساح نگو “دهن گنده”.
تفسیر: تا وقتی به کسی نیاز داری، او را تحمل کن و با او مدارا کن.

هاییتی:
اگر میخواهی جوجه‌هایت سر از تخم بیرون آورند، خودت روی تخم‌مرغ ها بخواب.
تفسیر: اگر به دنبال آن هستی که کارت را به بهترین شکل انجام دهی آن را به شخص دیگری غیر از خودت مسپار.

لاتین:
یک خرگوش احمق، برای لانه‌ی خود سه ورودی تعبیه می‌کند.
تفسیر: اگر خواهان امنیت هستی، عقل حکم می‌کند که راه دخالت دیگران را در امور خودت بر آن‌ها ببندی

آفریقا:
هر سوسک از دید مادرش به زیبایی غزال است.
تفسیر: معادل فارسی‌اش می‌شود، اگر در دیده‌ی مجنون نشینی، به غیر از خوبی لیلی نبینی.

روسی:
بشکه‌ی خالی بلندترین صدا را ایجاد می‌کند.
تفسیر: هیاهو و ادعای زیاد نشان از تهی بودن دارد.

اسپانیا:
برای پختن یک املت خوشمزه ، حداقل باید یک تخم‌ مرغ شکست.
تفسیر: بدون صرف هزینه به نتیجه‌ مطلوب دست نخواهی یافت

روسی:
هر که چاقوی بزرگی در دست دارد، لزوماً آشپز ماهری نیست.
تفسیر: دسترسی به امکانات مطلوب ضامن موفقیت نیست.

ژاپنی :
اگر می خواهی جای رئیس ات بشینی پس هلش بده بره بالا
تفسیر: برای پیشرفت زیر آب کسی رو نزن.

 منبع: organizationalbehavior@

ویژگی های مرتبط با یک استخدام صحیح در مراکز تماس

استخدام یک کارمند فوق العاده مرکز تماس ،به هیچ وجه کار آسانی نیست .در طی فرایند استخدام ، داوطلبان بر اساس شرایط متفاوتی مانند کاراکتر شخصیتی ، مهارت کاری ، سازگاری با محیط و انگیزه کاری ،باید بررسی شوند. در ادامه ،تعدادی از این صفات و همینطور روشهائی برای انتخاب صحیح نیز ، آورده شده است.

یادگیری و در حافظه نگاه داشتن اطلاعات سازمان
یکی از ماموریتهای کارمندان مرکز تماس ، فراهم آوردن شرایط پشتیبانی با کیفیت بالا برای مشتریان است. برای ایجاد این مهم ، کارمندان باید قادر به یادگیری سریع و بخاطر سپردن مقادیر زیادی اطلاعات در خصوص مسائل فنی سازمان شما باشند. در هر زمانی آنها باید دقیقا بدانند محصولاتی که وارد شرکت شده کدامند و در واقع همگام با فلسفه کاری شرکت حرکت کنند. یک کارمند خوب مرکز تماس دقیقا میداند هنگامی که از پس حل کردن مسئله ای بر نمی آید ،مشتری را باید به چه شخصی متصل کند که مشکل مشتری در کوتاه ترین زمین و به بهترین شکل ،حل و فصل گردد. سرعت انتقال و درک صحیح در این موارد بسیار کارساز است. کارمند خوب مرکز تماس به تمامی سوالات متداول سازمان باید کاملا مسلط باشد و به فراخور نیاز از این اطلاعات استفاده نماید. البته جریان اطلاعاتی در سازمان بسیار اهمیت دارد. قطعا باید روالی برای بروزآوری مداوم اطلاعات کارمندان مرکز تماس وجود داشته باشد تا همیشه کارمندان بتوانند با تسلط به آخرین اطلاعات ،پاسخگوی نیاز مشتری باشند. اگر اینگونه بنظر نمی رسد که داوطلبان فعلی شما توانائی یادگیری سریع و حفظ اطلاعات را ندارند ، مطمئن باشید که پشتیبانی مشتری خود را با استخدام آنها به خطر انداخته اید. در هنگام مصاحبه با پرسیدن سوالاتی که مربوط به دقت و قدرت حافظه فرد می شود ، میتوانید این مورد را محک بزنید. برای مثال ،افراد دقیق قطعا قبل از مصاحبه به سایت شرکت شما سری زده اند و اطلاعاتی از آن می توانند به شما بدهند و یا در صورتی که رانندگی می کنند ، تعداد پمپ بنزین ها و یا چراغهای راهنمائی مسیری را به یاد بیاورند.

توجه به جزئیات
کارمند مرکز تماس بودن گاها خسته کننده می شود .کارمندان اغلب روزانه به سوالات یکسان پاسخ می دهند و شکایات مشابه دریافت میکنند .خطر اینجاست که این کارمندان پس از مدتی به خود ،اطمینان کاذب پیدا می کنند و سوالات مشتریان را بدون گوش کردن و تفکر و درک کامل مسئله مزرح شده ، پاسخ میدهند. این فاجعه متاسفانه بسیار رایج است .آمار نشان میدهد که تنها به 50% سوالات مشتریان ، پاسخ صحیح داده می شود. کارمند خوب مرکز تماس باید کاملا اطمینان پیدا کد که متوجه سوال مشتری شده و در پایان تماس قبل از حصول اطمینان از حل مشکل مشتری ، تماس را قطع نکند. رزومه در هم برهم و پرسشنامه نامرتب و ناقص داوطلب استخدام می تواند گویای تشویش و بی دقتی در کارش نیز باشد. فردی را انتخاب کنید که به جزئیات بسیار اهمیت دهد.

سازمان یافتگی
کارمندانی که در یک مرکز تماس شلوغ کار می کنند ، باید بطور تحسین برانگیزی ، سازمان یافته باشند . نوع فعالیت آنها ایجاب می کند که در آن واحد ، کارهای متفاوتی را با هم انجام دهند. برای مثال بررسی اطلاعات فنی ، بروزآوری سیستم CRM ویادداشت برداری های لازم . تمام اینها براساس نیاز مشتری می تواند بیشتر یا کمتر باشد و باید انجام شود. سازمان یافته بودن افراد در کاهش خطاها طی فرایند کاری ، نقش بسزائی دارد ، و باعث می شود که پشتیبانی مورد نظر به بهترین وضعیت انجام شود.
قاعدتا فردی که تمامی موارد مربوط به فرایند تقاضای شغل را صحیح انجام داده (مدارک کامل و حضور به موقع در مصاحبه ) ، ذهنی سازمان یافته دارد .

انعطاف پذیری
نه تنها کارمندان مرکز تماس ، به مقادیر زیاد کار اداری در طول روز رسیدگی می کنند ، بلکه با مشتریان متفاوت از لحاظ اخلاقی و شخصیتی در تعامل هستند . برای اینکه از انعطاف پذیری کارمندان خود اطمینان حاصل کنید که می توانند نیازهای پایه ای مشتریان متفاوت را برآورده سازند ، آنهائی را استخدام کنید که به آسانی می توانند با جریان کار همگام و منعطف باشند.
یک کارمند خوب مرکز خدمات باید بتواند در یک لحظه با مشتری وراجی صحبت کند و دقیقا پس از آن به کار یک مشتری عصبانی نیز رسیدگی نماید. بعلاوه ،ممکن است نیاز به کارکردن این افراد در ساعات کاری غیر معمول نیز وجود داشته باشد.مطمئن شوید که این موارد را هنگام استخدام در نظر داشته اید .
انعطاف پذیری بسیار مهم است.

رفتار دوستانه
کارمندان مرکز تماس ، خط مقدم سازمان شما هستند . اطمینان حاصل کنید که تصویر گرم و دوستانه ای از شرکت شما را منعکس می کنند. کارمندان مرکز تماس باید قادر باشند که رفتار مثبت و لبخند مداوم بر صورت داشته باشند .هنگام استخدام ، از اینکه کارمند مورد نظر ، نگرش دوستانه ای در کار دارد ، اطمینان حاصل کنید. دقت کنید که نگرش دوستانه حرفه ای با لودگی غیر حرفه ای متفاوت است!
همینطور هنگام استخدام تیم خود ، در نظر داشته باشید که شما در حال ترویج فرهنگ تشویق و ترغیب دوستی و کارتیمی و تضعیف عوامل موثر بر روابط مخرب و فرسودگی شغلی هستید.
مشتریان شما به این دلیل از شما سپاسگزار خواهند بود.

خونسردی حین انجام کار تحت فشار
یک کارمند با کیفیت مرکز تماس به راحتی مطلاطم نمی شود . برخی این شغل را یکی از سخت ترین مشاغل دنیا برای ماندگاری می دانند ،چرا که تعداد تماسهای متلاطم و پرتنش روزانه ، اغلب بسیار زیاد است و یک کارمند خوب ،با مواجهه با مشتری عصبانی و یا وراج ،خونسردی خود را حفظ می کند .
حفظ خونسردی در تمامی مراحل کارا و اجازه ندان به اینکه ، تماسهای پر تنش ،آنها را به عصبانیت وادارد ، بسیار بعید به نظر می رسد. ضمن اینکه استرس مثبت در جهت رفع مشکل مشتری بسیار مهم است. کارمند بیخیال و بی انرژی مرکز تماس بیشتر مشتری را عصبانی می کند.
در خلال فرایند استخدام ، از آنها بپرسید که به چه روشهائی فشار کاری را کنترل می کنند و و سپس گفته های ایشان را با اظهارت رئیس قبلی آنها مقایسه نمائید.

مهارت های ارتباطی موثر
این موضوع امری است مسلم ،ولی هم چنان شایان ذکر می باشد.از آنجایی که کار یک کارمند مرکز تماس ،ارتباط با تماس گیرنده است ، وی باید از برترین مهارت های ارتباطی برخوردار باشد.ولیکن ارتباط تنها به معنای صحبت کردن تلقی نمی شود. مضاف بر آن ارتباط موثر شامل عواملی است همچون گوش دادن به صدای مشتری،تجزیه و تحلیل اطلاعات و پردازش راه حلی سریع و در عین حال موثر.یک کارمند مرکز تماس خوب ، باید واضح صحبت کرده و از لغات ابتدائی استفاده کند. ارتباط موثر نماینده حاکی از کیفیت خوب خدمات شماست. در واقع 78% از مشتریان اظهار داشته اند که یک کارمند متخصص و کاردان مرکز تماس، مهم ترین نقش برای تجربه رضایت بخش مشتری است.
در هنگام مصاحبه ، چنانچه فرد داوطب توانائی قانع کردن شما را به اینکه وجود او در مرکز تماس مفید خواهد بود ،را داشته باشد ، قطعا می توانید ،بر مهارت ارتباطی او صحه بگذارید.

سرعت
یک کارمند با کیفیت مرکز تماس باید در عین حال سریع و موثر عمل کند. وی باید کارش را به سرعت انجام دهد; این در حالی است که نباید کیفیت کار قربانی سرعت شود.این موضوع برای درآمد خالص شرکت شماحائز اهمیت است چراکه یک کارمند مرکز تماس می تواند با تعداد بیشتری از تماس گیرنده ها در ارتباط باشد و در نتیجه شما برای اجرای صحیح امور مرکز تماس به تعداد کمتری از کارمندان نیاز خواهید داشت.این موضوع برای تماس گیرنده ها نیز اهمیت دارد ; چراکه آنها نمی خواهند روی خط منتظر پاسخگوئی بمانند.(با این وجود 75% مشتریان بر این باورند که روند ارتباط با کارمندان مرکز تماس بیش از حد زمانبر می باشد).آنها انتظار دارند که تماسشان در اسرع وقت پاسخ داده شود.یک نماینده مرکز تماس باسرعت عمل بالا می تواند میانگین سرعت پاسخگویی و تراز خدمت رسانی کل گروه شما را کاهش دهد، بنابراین مشتریان شما از رضایت مندی بیشتری برخوردار خواهند شد.
با پرسیدن سوالات ماهیتا متفاوت و سریع که درواقع از مهارت مدیریتی شما نیز نشات میگیرد می توانید سرعت انتقال و درک داوطلب استخدام را محک بزنید.

خلاقیت
در نهایت یک کارمند مرکز تماس موفق نیازمند خلاقیت است. او باید توانایی مطرح کردن راه حل های عملی برای هر مشکلی در کل فرایند کاریش را داشته باشد. خلاقیت وی از این رو مهم است که نیازهای تماس گیرنده را به بهترین نحو ممکن هم برای مشتری و هم برای برای شرکت رفع می کند. این امر هم چنین می تواند رضایت مشتری را افزایش دهد. هفتاد درصد مواقع هنگامی که یک کارمند مرکز تماس موضوعی را به طور موثر برطرف می سازد،مشتری باز گشته و تعامل مجددی را با شرکت انجام می دهد.
درواقع پیدا کردن کارمند مرکز تماس کاردان مرکز تماس می تواند یک چالش باشد.ولی این مطلب به شناخت شما در عواملی که یک نفر را متمایز می سازد برای زمانی که قصد استخدام فردی را دارید، کمک میکند.البته عدم داشتن تمامی مهارت های یک کارمند کاردان در میان بعضی از کارکنان کنونی شما بدان معنا نخواهد بود که بعدا بهتر نخواهد شد..به خاطر داشته باشید که تمامی این موارد کیفی می توانند طی زمان آموخته و پرورش داده شوند. حتی شما می توانید جلسه ای آموزشی برای کارکنان کنونی خودترتیب دهید تا همه افراد در یک سطح قرار بگیرند.

منبع: کانال مدیریت منابع انسانی جدید

مراحل تصمیم گیری برای یک مدیر

به طور کلی فرایند تصمیم گیری را می توانیم شامل شش مرحله بدانیم:

مرحله اول :
شامل تشخیص و تعیین مشکل و مسئله ای است که در راه تحقق هدف مانع ایجاد کرده است. در این مرحله باید کوشش شود مشکل اصلی و واقعی شناخته و به درستی تعریف شود.

مرحله دوم:
یافتن راه حل های ممکن برای رفع مشکل مذکور است. احصای راه حل ها با توجه به تجربه های علمی و عملی مدیر و اطلاعات و آمار در دسترس او انجام می گیرد. هرچه راه حل های بیشتری برای حل مشکل پیدا و تعیین شوند ،انتخاب بهتری در تصمیم گیری صورت خواهد گرفت.

مرحله سوم:
انتخاب معیار برای سنجش و ارزیابی راه حل های ممکن است.برای انکه راه حل ها نسبت به هم مورد سنجش واقع شوند ، لازم است آن ها را به وسیله معیاری مورد بررسی قرار دهیم.

مرحله چهارم:
تعیین نتایج حاصل ازهر یک از راه حل های ممکن است. به عنوان مثال در این مرحله ،هزینه های حاصل که از به کارگیری هریک از راه.

مرحله پنجم:
ارزیابی راه حل ها از طریق بررسی نتایج حاصل از آن هاست.هر راه حل ،با توجه به نتایجی که از آن نصیب سازمان خواهد شد ،با سایر راه حل ها مقایسه می شود و اولویت راه حل ها تعیین می شوند .گاهی اوقات ارزیابی راه حل ها و تعیین اولویت انها مشکل می شود ،زیرا بر اساس یک معیار راه حلی در اولویت قرار می گیرد در حالی که ازجهت معیاری دیگر آن اولویت را نخواهد داشت . در چنین حالتی مدیر باید بکوشد معیاری تلفیقی به وجود آورد و ارزیابی را بر اساس آن انجام دهد .

مرحله ششم:
مرحله نهایی در فرایند تصمیم گیری انتخاب یک راه از میان راه های مختلف و ارائه بیانیه تصمیم است. این مرحله در انتهای مرحله ارزیابی و تعیین اولویت ها،خود به خود تحقق می یابد و راه حلی که بهترین نتیجه راحاصل ساخته وبالا ترین درجه اولویت را دریافت داشته،راه حل انتخابی است.

منبع: کانال هنر مدیریت

چرا سازمان ها نیاز دارند بدانند که "چه کسی چه چیزی می داند؟

این اغلب حقیقت دارد که دانستن اینکه چه کسی چه چیزی می داند، ارزشمندتر از دانستن این است که کار چگونه انجام می شود. به همین دلیل است که شناسایی متخصص یکی از ابزارهای کلیدی مدیریت دانش بوده است. سازمان های بزرگ با مشکلاتی در این زمینه برخورد کرده اند. اینکه نمی توانند دانش مناسبی را که باید در جایی در درون سازمان یا در مغز فردی در سازمان باشد، پیدا کنند. این مشکل غالباً به اختراع مجدد چرخ به وسیله سازمان ها برای حل مشکل مشابهی منجر می شود، فقط به این دلیل که آنها نمی دانند چه چیزی را از چه کسی بپرسند.
اگر تعداد همکاران شما کم باشد یا به عبارتی سازمان کوچکی باشید، می توانید با همه مهارت ها، تجربیات و دانش کارکنان دیگر آشنا شوید. اما سازمان های بزرگ به دانستن اینکه "چه کسی چه چیزی می داند" ، "در کجای سازمان قرار دارد" و "تا چه حد مسلط به آن دانش است" نیاز دارند.

نویسنده: وحید اسلامی

منبع: کانال مدیریت دانش حرفه ای

سایش اجتماعی

متاسفانه، رفتارهای ضد اجتماعی در بسیاری از سازمان‌ها در حال رشد است و منجر به پیدایش مشکلات و معضلات متعددی می‌شود. یکی از این معضلات سایش اجتماعی است که ناشی از تعاملات مستمر و اجباری سازمانی است. سایش اجتماعی شامل همه‌ی رفتارهاي منفي است كه در طول زمان از كاركنان صادر مي‌شود و باعث تضعيف توانايي‌هاي شخص مورد سايش مي‌گردد. اين توانايي‌ها مانند برقراري و نگهداري روابط مثبت ميان فردي، موفقيت‌هاي شغلي، اعتبار و محبوبيت در سازمان مي‌باشند.
مطالعه سایش‌اجتماعی براساس تحقیقات روانشناسی اجتماعی روک (1984) درمورد مقدار مبادلات اجتماعی مشکل‌دار در تجربه فردی است.
دافی و همکاران (2002) سایش اجتماعی را به عنوان تلاش‌های اعضای سازمان به صورت عمدی جهت جلوگیری از موفقیت یکی دیگر از اعضای سازمان تعریف می کنند.
رفتارهای فرسایشی شامل: ندادن اطلاعات لازم به شخص مورد نظر، دادن علائم بی‌صدا، بدگویی و شایعه‌سازی مکرر، ایجاد ناراحتی در فرد به‌صورت ارادی و ... به این ترتیب، سایش اجتماعی در محل کار شامل‌ رفتارهای فعال (مانند توهین کردن) و رفتارهای انفعالی(مانند ندادن اطلاعات مهم) ارادی جهت تضعیف یک شخص است.
محققان ابعاد گوناگونی برای سایش اجتماعی ارائه کرده اند. یو(2013) ابعاد سایش را، سایش توسط سرپرست، سایش توسط همکار و سایش توسط مشتری ارائه کرده است. خائف‌الهی و علیپور درویشی(1389) در پژوهش خود، سایش اجتماعی را در دو نوع سایش توسط سرپرست و سایش توسط همکار ارائه دادند. احمدی(2014) در پژوهش خود ابعاد سایش اجتماعی(برای کارکنان بانکی) را در چهار بعد، سایش به واسطه تعامل با رئیس، سایش به واسطه تعامل با همکاران، سایش به واسطه تعامل با مشتریان ممتاز و سایش به واسطه تعامل با مشتریان عادی بیان کرده است.
باز نشر از گروه مشاوران مدیریت کارا
منبع:organizationalbehavior@

توصیه های جک ولش در خصوص سیستم ارزشیابی عملکرد

امروزه دیگه ارزشیابی های عملکرد کارکنان، سالی یکبار یا دوبار، کارایی خودشان را از دست داده اند.
سیستم های ارزشیابی عملکرد، حتما می بایست به تفکیک کارکنان اقدام نمایند، به نحویکه افراد رتبه خودشان را در کل سازمان بدانند.
سیستم ارزشیابی عملکرد و نتایج آن دیگر موضوعی محرمانه جهت بخش بخش کردن کارکنان و تسویه حساب نیست.
نسل هزاره دوست دارند تا رتبه و جایگاه خود را در سطح سازمان بدانند.
سیستم ارزشیابی عملکرد می بایست بطور شفاف و رک، رتبه و جایگاه افراد را در همراستایی با ماموریت و ارزش های سازمان، مشخص نماید.
اگرچه سیستم ارزشیابی عملکرد می بایست بر نتایج کمی از جمله حجم فروش و غیره متمرکز باشد، اما در کنار این کار می بایست بر رفتارها و فاکتورهای کیفی نیز تمرکز داشته و کیفی گرا نیز باشد.
بعضی ها این نقد را به سیستم ارزشیابی عملکرد وارد می کنند که این سیستم با بخش بندی و رتبه بندی کارکنان، روحیه کار تیمی
را از بین می برد اما باید به این دسته از افراد گفت که اگر می خواهید کار تیمی را در سطح سازمان گسترش دهید، آن را بعنوان یک ارزش در سطح شرکت اعلام کنید و سپس، بر اساس آن افراد را ارزیابی کرده و پاداش دهی کنید؛ من تضمین می دهم که این کار باعث توسعه و تقویت کار تیمی می شود.

و عده ای هم اینطور به سیستم را ارزشیابی عملکرد نقد می کنند که پس از اجرای ارزشیابی عملکرد، مدیران می بایست کار کنان را بخش بندی کرده و مثلا 20 درصد افراد را بعنوان ستاره ها، 70 درصد افراد را بعنوان متوسط ها و 10 درصد افراد را بعنوان ضعیف ها معرفی کنند که این کار برای مدیران سخت است؛
به این دسته از افراد باید گفت که سیستم های ارزشیابی عملکرد و مدیران در خصوص بخش بندی افراد می بایست رک و صریح باشند و جایگاه افراد را اعلام کنند و از قضا اینکه کارکنان نسل هزاره نیز بدنبال فهم جایگاه و رتبه خود در سطح شرکت می باشند.

و نهایتا اینکه کوچینگ و بازخورد دهی در سیستم ارزشیابی عملکرد، بسیار مهم می باشند؛ افراد ستاره، یا همان 20 درصد، خواهند فهمید که سازمان آنها را دوست داشته، آنها را شناسایی کرده و به آنها بها داده ؛ افراد متوسط یا همان 70 درصد متوجه خواهند شد که نیازمند بهبود در عملکردند و می بایست بدنبال راهنمایی جهت ارتقاء سطح عملکردشان باشند؛
و آن بخش از افراد با عملکرد ضعیف، یعنی آن 10 درصد ، حساب کار خود را می کنند و می دانند که سازمان آنها را شناسایی کرده و چاره ای جز بهبود عملکرد و یا ترک سازمان ندارند و اگر روال به همین صورت باشد قطعا سازمان عذر آنها را خواهد خواست و باید بدنبال شغل دیگر در سازمان یا جای دیگر باشند.
و خلاصه اینکه سیستم ارزشیابی عملکرد نبایست موضوعی سیاسی و وحشت انگیز باشد، بلکه باید با شفافیت و رک گویی به بهبود عملکرد افراد از طریق بخش بندی و اعلام رتبه افراد کمک نماید.

منبع: وال استریت ژورنال، 14 نوامبر 2013

ترجمه و تلخیص: کانالiran_hrm @

ویژگی های سازمان یادگیرنده

 

سازمان یادگیرنده، سازمانی  است که ظرفیت‌هایش را برای خلق آینده خود توسعه می‌دهد. هدف آن نیز توانمندسازی مدیران و کارکنان سازمان‌ها برای مقابله با محیط پرتلاطم تجاری و برتری رقابتی و پویایی سازمان است.
لازمه حرکت به‌سوی سازمان‌های یادگیرنده پذیرش تغییر و همـسوکردن سازمان‌ها با یافته‌های پژوهشی مربوطه است.
به گفته گانز:  عملکرد امروز، حاصل یادگیری دیروز، و عملکرد فردا، حاصل یادگیری امروز است.
دورنمای همه سازمان‌های یادگیرنده رسیدن به موفقیت مطلوب و ایده‌آل است بنابراین بـرای چنین سازمان‌هایی موارد زیر ضروری است:

شناخت هدف:
اولین گام در راه ایجاد سازمان یادگیرنده، شناخت هدف است، چون هر گونه اقدام عملی قبل از شناخت هدف، منجر به شکست خواهد شد.

وجود رهبران اندیشمند:
این عنصر در سازمان یادگیرنده از آن جهت اهمیت دارد که بدون یک رهبر متعهد به یادگیری، سازمان هرگز موفق نخواهد شد. در سازمان‌های یادگیرنده برای دستیابی به آنچه مورد توافق همگان است به رهبری فردی خردمند و تحول‌آفرین نیاز است.

وجود کارکنان یادگیرنده و خلاق:
شرط لازم سازمان‌های یادگیرنده، کارکنان و مدیران یادگیرنده است. در سازمان‌های یادگیرنده افراد باید توانایی‌های خود را بشناسند و آن‌ها را توسـعه و بهبود بخشند.

دادن اختیار به کارکنان و آموزش آن‌ها:
در سازمان‌های یادگیرنده اختیارات به میزان زیادی به کارکنان واگذار می‌شود و به آن‌ها احترام گذاشته می‌شود. همچنین فضایی برای پیشرفت آن‌ها فراهم می‌شود و بر اساس توانایی و استعداد افراد به آن‌ها آموزش می‌دهند. سازمان یادگیرنده موجب می‌شود کـه مسئولیت فرد در برابر سازمان افزایش یابد و از نظر عواطف و احساسات در وضعی قرار گیرد که جهت تأمین هدف‌های مورد نظر از هیچ کوششی فروگذار نکنند و با هر مشکلی دست و پنجه نرم کنند.

مشارکت کامل در اطلاعات:
داده‌های رسمی درباره بودجه، سود و هزینه‌ها در اختیار افراد قرار می‌گیرد. هر شخص آزادی عمل دارد تا با سایر افراد در درون سازمان اطلاعاتی را رد و بدل کند.

برخورداری از یک الگوی پوینده:
سازمان یادگیرنده باید به ساز و کارهایی مجهز باشد تا الگوهـای ذهنی خود را نسبت به مسائل شناسایی کرده و آن‌ها را دائماً مورد ارزیابی و سنجش قرار دهد.
بنابراین برای اینکه سازمان‌ها موفق باشند، لازم است الگوهای ذهنی واقع‌بینانه‌ای داشـته باشـند و با اطلاعات، آن‌ها را به‌روز رسانی کنند و بکوشند تا پویایی و انعطاف آن‌ها همواره حفظ شود.

به کارگیری علم و تجربه:
سازمان یادگیرنده ترکیبی از علم و تجربه را مورد استفاده قرار می‌دهد تا به کمک این دو تصمیم‌های بهتری بگیرد، زیرا استفاده از دانش در تصمیم‌گیری‌های سـازمانی، سـرعت، دقت و هزینه‌های کمتری را به سازمان ارزانی می‌دارد و به‌کارگیری تجربه‌ها، تصمیمات اتخاذ شده را واقع بینانه و هماهنگ با محیط‌های مؤثر بر سازمان می‌کند. در سازمان‌های یادگیرنده آنچه برای یادگیری لازم است، علم و تجربه است و از تجربه در به‌کارگیری یافته‌های گذشـته اسـتفاده می‌شود. در ایـن سازمان‌ها افراد باید به کمک دانش و تخصص خود، گزینه‌های موفق را برای آینده برآورد کنند و با بهره‌گیری از تجربه به تصمیمی منطقی و خردمندانه دست یابند.

منبع: organizationalbehavior@

بازنشر از كاريزما مشاور

ده کاری که مدیران چابک باید متفاوت انجام دهند:

 

1- کار کمتر:
کارٍ در جریان را در سطح سبد محصول محدود کنید، اتلاف را حذف نمایید، تمرکز ایجاد کنید، کارهای موازی کمتری انجام دهید، مسائل را ساده نگاه دارید.

۲- اکتشاف و تطبیق:
به جای دنبال کردن برنامه ای مشخص، اکتشاف کنید و خود را با آموخته هایتان تطبیق دهید.

۳- یادگیری سریع:
چرخه های بازخورد را کوتاه کنید، تحملِ پذیرش اشتباهات را داشته باشید و برای یادگیری و بهبود مستمر ارزش قائل شوید.

۴- یک تیم، یک هدف:
برای جلوگیری از انباشته شدن کارها، تیمهایی محصول محور ، متحد و چندتخصصی با هدفی مشترک تشکیل دهید و سیاسی کاری را سرکوب کنید.

۵- تمرکز روی ارزش:
به جای هزینه، روی ارزش تمرکز کنید، ارزش را هر چه زودتر و به تدریج تحویل دهید و روی ساخت محصولِ درست تمرکز کنید.

۶- توانمندسازی تیمها:
با الهام بخشیدن و تعامل با تیمها، فرصتی برای ایجاد محرک های ذاتی مانند اختیار ، تسلط و هدف فراهم کنید.

۷- پذیرش واقعیت های سخت:
در پذیرش مشکلات و واقعیت های سخت باز عمل کنید و تیم خود را در حل مشکلات یاری و حمایت نمایید و همواره به یاد داشته باشید که چابکی مشکلات شما را حل نمیکند، بلکه آنها را برایتان نمایان می سازد.

۸- افکار بزرگ، شروع کوچک:
چشم اندازی بزرگ داشته باشید ولی آنرا در بخش های کوچک تحویل دهید.

۹- همکاری:
نقش خود را به خوبی ایفا نمایید و اعضای تیم خود را حمایت کنید و به افراد فرصت دهید که حضوری فعال در پروژه ها داشته باشند.

۱۰- رهبری نمونه بودن :
ابتدا خود چابک باشید، از تکنیک های آنهاستفاده کنید، اصول چابکی را به معرض نمایش قرار دهید و مانند رهبری خدمتگزار رفتار نمایید.

منبع: کانال هنر مدیریت

تنها راه حفظ نیروها از دید مدیران گوگل!

 

لسلو بک، مدیر ارشد منابع انسانی گوگل گفت، "مردم برای پول نمیمانند." فقط حدود یک سوم از 100 کارمند اول گوگل هنوز در این شرکت مشغول به کار هستند، با وجود اینکه در اینجا با پارو پول جمع میکردند.
به گفته بك، افراد به دو دلیل در شغل خود می مانند.
1. کیفیت افرادی که با آنها کار می کنند
"به همین دلیل است که جذب و استخدام بسیار مهم است." گوگل استانداردهای بالایی را برای هر کسی که استخدام می کند، تعیین می کند.
2. احساس اینکه کاری که انجام می‌دهند معنی دار است.
"مردم چیزی بیش از درآمد از کارشان می خواهند." "مردم می خواهند کاری را انجام دهند که با معنی باشد." به علاوه، حسِ هدف دار بودن، مزایایی بیش از نگهداشت نیرو دارد. مطالعات ، نشان می دهد زمانی که افراد قادر به ارتباط دادن شغل خود به چیزی معنی دار هستند، بهره وری آنها تا پنج برابر افزایش می یابد.
جالب توجه است که مزایای فراوان و معروفی که کار در گوگل برای کارمندان دارد اما در نهایت تغییر دهنده‌ی بازی ( تصمیم برای ماندن یا رفتن) نیستند.
بک گفت: "راز مهم این مزایا این است که افراد را حفظ نمی‌کند یا حتی مردم را جذب نمی‌کند." در حالیکه این خدمات و تسهیلات ممکن است راندمان، ارتباطات و فضای جذاب را فراهم و تسهیل کند.
پی نوشت: لسلو بوک هم اکنون مدیریت کسب و کار شخصی خودش رو دارد و مدیر منابع انسانی گوگل نیست.

منبع: کانال منابع انسانی جدید

انسان های موثر چه عادت هایی دارند؟

با استفاده از یافته های کتاب هفت عادت مردمان موثر نوشته استفان کاوی به این سوال پاسخ می دهیم
آدم هایی که در زندگی و جامعه تاثیر گذار هستند هفت عادت مهم رفتاری را در خود ایجاد کرده اند که این عادت ها روزانه آنها را به سمت اهداف شان پیش می برند
1-آنها می دانند از زندگی شان چه چیزی می خواهند جهت گیری روشنی دارند و اهداف خود را به روشنی و وضوح تعیین کرده اند
2-آنها منابع ، انرژی و امکانات خود را براساس اولویت های زندگی به کار می گیرند زندگی براساس اولویت ها عادت همیشگی آنهاست
3-آنها در قبال خود ، خانواده ، محیط کار و جامعه ای که در آن زندگی می کنند فوق العاده مسئولیت پذیر هستند و مسئولیت پذیری خود را نه در شعار بلکه در عمل اثبات می کنند
4-بینش و رفتار آنها مبتنی بر الگوی برنده-برنده است یعنی وقتی فکر می کنند فقط به منافع خود نمی اندیشند بلکه منافع همه افرادی را که آن فکر بر آنها تاثیر می گذارد را در نظر می گیرند و در عمل هم بگونه ای رفتار می کنند که هیچ کس بازنده نباشد بلکه همه ذی نفع ها در بازی احساس برنده بودن می کنند
5-آنها از مشکلات فرار نمی کنند و آنها را گردن دیگران نیز نمی اندازند بلکه عادت دارند مسائل را ابتداء کاملاَ درک کنند ، ابعاد آنرا بشتاسند و تعریف درستی از صورت مسئله داشته باشند و سپس آنرا به افرادی که در حل مشکل نقش آفرین هستند می فهمانند این عادت آنها را در ایجاد تفاهم در سخت ترین مسایل توانمند ساخته است
6-هم افزایی هنر آنهاست آنها این توانمندی را در خود ایجاد کرده اند که بتوانند توان های خود را با قابلیت های دیگران هم افزا نمایند مثلاَ اگر منابع مالی دارند اما خوش فکر یا متخصص نیستند با یک فرد متخصص مورد اعتماد کار اقتصادی مطمئنی را انجام می دهند یا بلعکس و.....آنها می دانند همکاری و مشارکت از ضرورت های موفقیت در عصر جدید است همکاری هایی که منجر به ایجاد توانمندی جدید و قابلیت های لازم برای انجام کارهای بزرگ و موثر شود.
7-یک عادت خوب دیگر آنها این است که خود ارزیابی مستمری دارند و این طریق ضعف ها ، کاستی ها را به صورت منظم نشخیص و اصلاح می کنند این عادت آنها را قادر ساخته است که در کار و زندگی شان بهبود مستمر داشته باشند.
منبع: organizationalbehavior@

قاعده 20 درصد گوگل

به افراد برای نوآوری زمان بدهید:

رهبران نوآور می‌دانند که نوآوری ناگهانی اتفاق نمی‌افتد، بلکه مستلزم یک تعهد زمانی طولانی است. درنتیجه مدیران نوآور می دانند که باید منابع مالی و انسانی بیشتری به فعالیت‌های نوآورانه اختصاص ‌دهند. برای نمونه، گوگل برای تقویت این فلسفه درون سازمان، از قاعده ی 20 درصد استفاده می‌کند به این معنا که مهندسان شرکت را تشویق می‌کند تا 20 درصد زمان کاری (یک روز کاری در هر هفته کاری) را به کار روی پروژه ی شخصی خود اختصاص دهند. حتی مدیران رده‌بالای گوگل (مانند برین، پیج و اشمیت) هم سعی می‌کنند به این قاعده پایبند باشند. مدیر تعیین نمی‌کند که این زمان چگونه باید صرف شود، اما این پروژه باید به تصویب رسیده باشد و در نهایت هم افراد باید در برابر این مدت‌زمان پاسخگو باشند. ازآنجاکه این پروژه‌ها باید مستند و دارای گزارش باشند، خودبه‌خود یک سازوکار به اشتراک‌گذاری ایده‌ها درون شرکت شکل می‌گیرد.

پروژه‌های موفق بسیاری در گوگل از دل این قاعده ی 20 درصد متولد شده‌اند که برای نمونه می‌توان به جی‌میل، گوگل نیوز، اَدسِنس(سرویس تبلیغات زمینه‌ای گوگل) و اورکات اشاره کرد.
تقریباً منشأ نیمی از محصولات جدید گوگل در سال های اخیر، همین پروژه‌های تعریف‌شده بر مبنای قاعده ی 20 درصد است!
این قاعده ی 20 درصدی، آشکارا این پیام را از مدیریت به تمام سازمان منتقل می‌کند که همه‌ی افراد سازمان می‌توانند و باید نوآور باشند.

پی نوشت: سایر شرکت های نوآور نیز قاعده های مشابهی برای این منظور دارند برای نمونه می توان به قاعده Pet project شرکت تری ام نام برد که در قالب آن هر فرد باید یک پروژه شخصی داشته باشد و اجازه دارد 15 درصد زمان کاری خود را به آن اختصاص دهد. یا شرکت پروکتر اند گمبل قاعده 25 درصد را در این زمینه وضع نموده است.
منبع: کانال هنر مدیریت

اعتیاد به کار

فرهنگ ما، ایده ی اعتیاد داشتن به کار (workaholic) را ارج می نهد. حکایت انسانهایی که دود چراغ می خورند تا واپسین ساعات شب زیاد به گوش ما می رسد. آنها تمام شب بیدارند و در محل کار می خوابند. این که خودتان را فدای انجام یک پروژه کنید، نشانه ی افتخار است. هیچ میزانی از کار، بیش از اندازه کار کردن تلقی نمی شود. این اعتیاد به کار نه تنها الزامی نیست بلکه احمقانه نیز هست. بیشتر کار کردن به این معنی نیست که اهمیت بیشتری داده اید و یا بیشتر انجام داده اید، تنها به این معنی است که بیشتر کار کرده اید. معتادان به کار معمولا به جایی می رسند که بیش از آن که مشکلات را حل کنند مشکل ایجاد می کنند.
اول این که چنین کار کردنی نمی تواند در گذر زمان پایدار باشد. وقتی بحران های فرسودگی کاری سر برسند-که حتما می رسند- آسیب های شدید تری وارد خواهد شد.
در ثانی، معتادان به کار این نکته را نیز در نظر نمی گیرند که در تلاشند مشکلات را با اختصاص ساعاتی بیشتر به آنها حل کنند. در واقع آنها می خواهند تنبلی ذهنی را با فشار اجباری بپوشانند و این، راهکارهای نابهنجار را به دنبال دارد.
آنها حتی بحران سازی هم می کنند و هیچگاه به دنبال راههایی برای داشتن کارایی بیشتر نیستند چون در واقع دوست دارند بیش از حد کار کنند. آنها از احساس قهرمان بودن لذت می برند و معمولا به طور سهوی مشکلاتی ایجاد می کنند آ«هم تنها به این دلیل که به کار کردن بیشتر دست یابند.
معتادان به کار باعث می شوند کسانی که بعد از ساعات کاری در محل کار نمی مانند حس خودکم بینی بهشان دست دهد تنها به این دلیل که آنها فقط در ساعات کاری کار می کنند و نه بیشتر. این امر به فراگیر شدن احساس گناه و تضعیف روحیه در محیط کار منجر می شود. به علاوه، منجر به ظهور افرادی با ذهنیت "چسبیدن به صندلی کار در ساعات اضافه کار" می شود، حتی اگر آنها واقعا کارا نباشند.
اگر تنها کاری که انجام می دهید کار است، به احتمال زیاد قضاوت سالمی نخواهید داشت. ارزشها و تصمیم گیری هایتان به خطا خواهد رفت. قادر به تشخیص اموری که ارزش وقت گذاشتن را دارند، نخواهید بود و به وضوح خود را همیشه خسته خواهید یافت. هیچ کس نمی تواند در زمانی که خسته است تصمیمات دقیق و درست بگیرد.
منبع: کانال مدیران ایران

مباحث حقوقی مدیریت عملکرد

 

یکی از موضوعات بسیار حساس در مبحث "مدیریت عملکرد"، لزوم استاندارد بودن دستورالعملها و اِعمال یکسان آن برای همه کارکنان میباشد. این کار باعث میشود که افراد، سیستم مدیریت عملکرد را منصفانه تلقی کرده، از سازمان شکایت نکنند. آمارها حاکی از آن است که بسیاری از شکایتهای پرسنل از سازمان به خاطر این است که احساس میکنند میان آنها و سایرین تفاوت و تبعیض وجود دارد

عموماً در قراردادهای جدید کارفرما این قدرت را دارد که کارمند را بدون هیچگونه مشکل عملکردی اخراج کند؛ بعبارت دیگر، قرارداد به صورتی نوشته میشود که ادامه اشتغال به تمایل کارفرما بستگی داشته باشد. با این حال، توصیه میشود برای خاتمه دادن به قرارداد فرد، دلیل مشخصی همچون ارزیابی عملکرد چندین دوره در اسناد سازمان موجود باشد. دقت داشته باشید که قوانین کار نباید نادیده گرفته شوند.

 ممکن است در گنجاندن دقیق مباحث سیستم مدیریت عملکرد در قرارداد یا آیین نامه ها، قصور و غفلت شده باشد و همه انتظارات به کارمند گفته نشده باشد که در این صورت، سیستم مدیریت عملکرد ممکن است زیر سؤال برود.

سیستم مدیریت عملکرد نباید به گونه ای باشد که موجب بدنامی، آبروریزی یا شکل گیری تصویر غلط شود. منظور از آبروریزی، اطلاعات نادرست، غیر منصفانه یا غیر مرتبط است. توجه داشته باشید که اگر فرد عملکرد ضعیفی دارد، اشاعه آن آبروریزی محسوب نمیشود، ولی اگر عملکرد بالایی دارد، از منظر حقوقی و اخلاق کاری درست نیست به خاطر مسائل بیرون از کار بدنام شود.

اگر سیستم مدیریت عملکرد به گونه ای باشد که عده ای به خاطر (نژاد، ملیت، ظاهر، قومیت، رنگ، جنسیت و سن) همیشه متضرر شوند و امتیاز عملکرد پایینی داشته باشند، این امر، نوعی تبعیض غیر قانونی تلقی میشود و اثر نامطلوبی خواهد داشت.

سیستم مدیریت عملکرد باید موجب تبعیض قانونی شود و بر مبنای معیارهای عملکرد منطقی و شفاف، بین افراد تفاوت قائل گردد.

منبع:کانال مدیران منابع انسانی تعالی اندیش

اهمیت و تأثیر سازمان صالح از مدیر صالح بیشتر است.

ابتدا چنين به نظر مى‌رسد كه صلاح و فساد اجتماعات بزرگ يا كوچک، تنها به يک چيز بستگى دارد: صلاح و عدم صلاح افراد آن اجتماع و بالاخص زعماى آنها؛ يعنى فقط افرادند كه همه مسئوليت‌ها متوجه آنهاست.

سيارى از افراد اينگونه فكر مى‌كنند و بر اين پايه نظر مى‌دهند. اين دسته هنگامى كه متوجه برخى مفاسد اجتماعى مى‌شوند، چاره كار را زعيم صالح مى‌دانند و به اصطلاح، قائل به اصالت فرد هستند.

اهميت زعماى صالح فقط از نظر طرز تفكرى است كه در مورد اصلاح و بهبود و تغيير سازمان‌هاى اجتماعى دارند؛ به عبارت دیگر، زعماى صالحى كه طرز تفكرشان در سازماندهی و تشكيلات با زعمای ناصالح يكى است و تفاوتشان فقط از لحاظ اخلاقى و شخصى است و بناست همگى در يک قالب كار كنند، اثر وجودى‌شان با ناصالح‌ها چندان تفاوت نمیکند و منشأ تحولات اجتماعى قابل توجه نخواهند گشت.

استاد شهید مرتضی مطهری، ده گفتار، ص 286 - 287 (با تلخیص)
با تشکر از "جناب آقای دکتر علی خانی"

پیام قانون دانه چیست؟

نگاهي به درخت ســـيب بيندازيد. شايد یک درخت پانـــصد ســـيب داشته باشد که هر کدام حاوي ده دانه است. خيلي دانه دارد نه؟ ممکن است بپرسيم «چرا اين همه دانه لازم است تا فقط چند درخت ديگر اضافه شود؟»

اينجا طبيعت به ما چيزي ياد مي دهد. به ما مي گويد:
«اکثر دانه ها هرگز رشد نمي کنند. پس اگر واقعاً مي خواهيد چيزي اتفاق بيفتد، بهتر است بيش از يکبار تلاش کنيد.»

از اين مطلب مي توان اين نتايج را بدست آورد:

 بايد در بيست مصاحبه شرکت کني تا يک شغل بدست بياوري.

 بايد با چهل نفر مصاحبه کني تا يک فرد مناسب استخدام کني.

 بايد با پنجاه نفر صحبت کني تا ايده ات را بفروشي.

بايد ده ها ایده بدهی تا یک محصول تولید شود باید ده ها محصول روانه بازار کنی تا یک محصول گل کند.

وقتي که «قانون دانه» را درک کنيم ديگر نااميد نمي شويم و به راحتي احساس شکست نمي کنيم.

پیام قانون دانه برای استراتژیست ها:
ما نمی دانیم کدام دانه به ثمر می نشیند افراد موفق هر چه بيشتر شکست مي خورند، دانه هاي بيشتري مي کارند.

منبع:iran_hrm @

مهارت مورد نیاز نیروی کار در سال 2020

 

موسسه تحقیقاتی دانشگاه فونیکس، موارد ده‎گانه زیر را به عنوان مهارت‎های مورد نیاز نیروی کار در سال 2020 معرفی نموده است:

1-درک معانی:
توانایی درک عمیق مفاهيم و اهمیت موضوعات تبیین شده

2-هوشمندی اجتماعی:
توانایی برقراری ارتباط موثر با دیگران به‎منظور جلب واکنش‎های مناسب و ایجاد تعامل مطلوب با آن‎ها

3-تفکر نوین و انطباقی:
توانایی یافتن راه‎حل‎ها و پاسخ‎های بدیع و نوآورانه برای مسائل

4-شایستگی میان‎فرهنگی:
قابلیت موثر عمل کردن در فرهنگ‎های مختلف

5-تفکر محاسبه‎ای:
توانایی تبدیل و تفسیر حجم بزرگی از داده‎ها و استخراج مفهوم و تحلیل‎های لازم از آن‎ها

6-سواد رسانه‎های نوین:
توانایی ارزیابی منتقدانه محتواهای رسانه‎های نوین و توان تولید محتوای مناسب و متقاعدکننده برای آن‎ها

7-چند ‎رشته‎ای بودن:
سواد و توانایی درک مفاهیم چندین رشته مختلف

8-تفکر طراحی:
توانایی طراحی فرایندها و اقداماتی در راستای رسیدن به هدفی خاص

9-مدیریت بار فکری:
توانایی فیلتر کردن و اولویت بندی مطالب در راستای حداکثر سازی کارکرد شناختی مغز

10-تشریک مساعی مجازی:
توانایی کار بهره‎ورانه و همراه با شور و شوق در یک تیم مجازی

منبع: کانال هنر مدیریت

 

مهارت شناخت کارکنان

کلید شناخت کارکنان این است که نیازها، علاقمندیها و خواسته های آنان را بخوبی بشناسید. آنگاه میتوانید بر روی آنها تأثیر بگذارید. در اینجا، به چند نکته اساسی در باب شناخت کارکنان اشاره میشود که شما با توجه به آنها میتوانید تأثیرگذاری خود را چند برابر کنید:

1-باید بدانید که همه افراد میخواهند مهم باشند. آنها میخواهند فرد خاص و باارزشی باشند و حتی منفی ترین افراد هم این نیاز را به قدر کافی در وجودشان دارند.

2-قبل از اینکه مدیریت کنید، باید همه افراد را بعنوان همنوعانتان به طور واقعی (و نه تصنعی) دوست داشته باشید و به آنها اهمیت بدهید.

3-هر کسی به تشویق و تحسین، کمک و محبت نیاز دارد و هیچ شخصی نمیتواند بدون اینها رشد کند.

4-به تواناییهای کارکنانتان ایمان داشته باشید و آنها را باور کنید.

5-اگر روی یک نفر تأثیر بگذارید، در واقع بر روی چندین نفر تأثیر گذاشته اید. ماهیت تأثیرگذاری، رشد تدریجی و گسترش است و خود به خود فراگیر میشود.

نویسنده: رامین مهدوی

منبع: کانال مدیران منابع انسانی تعالی اندیش

ویژگی رهبران در سازمان های رهسپار تعالی

خوب با عالی فرق دارد و رهبران سازمان های رهسپار تعالی با سازمان های خوب و هم رده کاملا متفاوتند.
ﻫﺮ ﺷﺮﮐﺖ رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ ﻃﯽ ﺳﺎﻟﯿﺎن ﺟﻬﺶ ﻣﻬﻢ ﺧﻮد ﺗﺤﺖ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﯾﮏ رﻫﺒﺮ ﺳﻄﺢ ﭘﻨﺠﻢ ﺑﻮده اﺳﺖ .

 ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ﺳﻄﺢ ﭘﻨﺠﻢ :

 ﺳﻄﺢ اول: ﻓﺮدی ﺑﺎ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪیﻫﺎی ﻓﻮق اﻟﻌﺎده (ﺑﺎ ﮐﻤﮏ اﺳﺘﻌﺪاد ،ﻋﻠﻢ، ﻣﻬﺎرت و ﻋﺎدات ﮐﺎری ﺷﺎﯾﺴـﺘﻪ، ﻫﻤﮑﺎری ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ آﻣﯿﺰی از ﺧﻮد ﻧﺸﺎن ﻣﯿ ﺪﻫﺪ).

ﺳﻄﺢ دوم: ﻋﻀﻮ ﮔﺮوه ﻣﺸﺎرﮐﺖ (ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪیﻫﺎی ﻓﺮدی را ﺻﺮف ﻧﯿﻞ ﺑـﻪ اﻫـﺪاف ﻣـﯽ ﮐﻨـﺪ و در ﯾـﮏ ﮐﺎرﮔﺮوﻫﯽ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﻮﺛﺮ ﺑﺎ دﯾﮕﺮان ﻫﻤﮑﺎری ﻣﯽ ﮐﻨﺪ).

ﺳﻄﺢ ﺳﻮم: ﻣﺪﯾﺮ ﮐﺎرآﻣﺪ( ﻧﯿﺮوﻫﺎ را ﺑﻪ ﭘﯿﮕﯿﺮی ﻣﻮﺛﺮ و ﭘﺮ ﺑﺎزده اﻫـﺪاف از ﭘـﯿﺶ ﺗﻌﯿـﯿﻦ ﺷـﺪه ﺳﻮق مﯽ دﻫﺪ).

ﺳﻄﺢ ﭼﻬﺎرم: ﻣﺪﯾﺮ ﺑﺎﻧﻔﻮذ (ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺖﻫﺎی ﺧﻮد را اﻧﺠﺎم و دﯾﺪﮔﺎه روﺷﻦ و ﮔﯿﺮاﯾﯽ را شدیداً دﻧﺒﺎل ﻣﯽ ﮐﻨﺪ و ﻣﻌﯿﺎر ﻫﺎی ﻋﻤﻠﯽ ﻋﻈﯿﻢ ﺗﺮی اﯾﺠﺎد ﻣﯽ ﮐﻨﺪ).

ﺳﻄﺢ ﭘﻨﺠﻢ: ﻣﺪﯾﺮ ﺧﻼق ﯾﺎ رﻫﺒﺮ (ﺑﺎ آﻣﯿﺰه ﻓﺮوﺗﻨﯽ ﻓﺮدی و ﺟﺴﺎرت ﺣﺮﻓﻪای ﺑﻪ دﺳﺖ آوردﻫﺎی ﻋﺎﻟﯽ و ﭘﺎﯾﺪار دﺳﺖ ﻣﯽ ﯾﺎﺑﺪ).

رﻫﺒﺮان ﺳﻄﺢ ﭘﻨﺠﻢ ﺗﺮﮐﯿﺒﯽ ﻣﺘﻨﺎﻗﺾ از ﺗﻮاﺿﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ و ﺟﺴﺎرت ﺣﺮﻓﻪ ای را در ﺧﻮد دارﻧﺪ.آﻧﻬﺎ ﻣﻄﻤــﺌﻨﺎً ﺟﺎه ﻃﻠﺐ ﻫﺴﺘﻨﺪ، اﻣﺎ اﯾﻦ ﺟﺎه ﻃﻠﺒﯽ اﺑﺘﺪا ﺑﺮای ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ ﻧﻪ ﺑﺮای ﺧﻮدﺷﺎن. 

رﻫﺒﺮان ﺳﻄﺢ ﭘﻨﺠﻢ ﻣـﺪﯾﺮان ﭘﺲ از ﺧﻮد را ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ ای اﻧﺘﺨﺎب ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ در ﻧﺴﻞ ﺑﻌﺪی ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ﭼﺸﻤﮕﯿﺮ ﺗﺮ ﺑﺎﺷﺪ.

رﻫﺒﺮان ﺳﻄﺢ ﭘﻨﺠﻢ ﺑﻪ ﺷﺪت ﭘﺮﺗﻼﺷﻨﺪ و ﮔﺮﻓﺘﺎر ﻧﯿﺎزی ﻧﺎﺧﻮدآﮔﺎه ﺑﺮای دﺳﺖﯾﺎﺑﯽ ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺧﻮد ﻫﺴﺘﻨﺪ.

رﻫﺒﺮان ﺳﻄﺢ ﭘﻨﺠﻢ، اﻧﺴﺎنﻫﺎی ﺳﺨﺖ ﮐﻮش و ﺑﺎ ﺗﺠﺮﺑﻪای ﻫﺴﺘﻨﺪ آﻧﻬﺎ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻣﺮد ﻋﻤﻞ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺗـﺎ ﻣﺮد ﺣﺮف.

رﻫﺒﺮان ﺳﻄﺢ ﭘﻨﺠﻢ ﺑﻪ ﻫﻨﮕﺎم ﮐﺴﺐ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ آن را ﺑﻪ ﻋﻮاﻣﻞ ﺑﯿﺮوﻧﯽ و ﻏﯿﺮ از ﺧﻮد ﻧﺴـﺒﺖ ﻣﯽدﻫﻨﺪ اﻣﺎ وﻗﺘﯽ اوﺿﺎع ﻧﺎﻣﻄﻮب اﺳﺖ ﺧﻮد را ﺳﺮزﻧﺶ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ اﻣﺎ ﻣﺪﯾﺮان ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﻫﻢ ﺗﺮاز ﮐـﺎﻣﻼً ﺑـﺮﻋﮑﺲ ﻋﻤـﻞ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ.

منبع: کانال مدیریت منابع انسانی

داستان کوتاه 13

قدرت کلمات:

گروهی از قورباغه ها از بیشه ای عبور می کردند دو قورباغه از بین آنها درون گودال عمیقی افتادند.

وقتی دیگر قورباغه ها دیدند که گودال چقدر عمیق است ،به دو قورباغه گفتند آنها دیگر می میرند. دو قورباغه نصایح آنها را نادیده گرفتند و سعی کردند با تمام توانشان از گودال بیرون بپرند.

سرانجام یکی از آنها به آنچه دیگر قورباغه ها می گفتند، اعتنا کرد و دست از تلاش برداشت و به زمین افتاد و مرد.

قورباغه دیگر به تلاش ادامه داد تا جایی که توان داشت. بار دیگر قورباغه ها سرش فریاد کشیدند که دست از رنج کشیدن بردارد و بمیرد.

او سخت تر شروع به پریدن کرد و سرانجام بیرون آمد. وقتی او از آنجا خارج شد. قورباغه های دیگر به او گفتند:آیا صدای ما را نشنیدی؟

قورباغه به آنها توضیح داد که او ناشنوا است. او فکر کرد که قورباغه ها، تمام مدت او را تشویق می کردند.

نتیجه گیری راهبردی:
قدرت زندگی و مرگ در زبان است،یک واژه دلگرم کننده به کسی که غمگین است می تواند باعث پیشرفت او شود و کمک کند در طول روز سرزنده باشند.

یک واژه مخرب به کسی که غمگین است می تواند موجب مرگ او شود. پس مراقب آنجه می گویی باش.

منبع: کانال ترفند مدیریت

جذبه مدیریتی

«سیلویا آن هیولِت» در کتاب «Executive Presence» بیان می کند که سه عامل، جذبه‌ی مدیریتی را به وجود می‌آورند:
1.متانت: اینکه چطور رفتار می‌کنید.
2.ارتباط: اینکه چطور صحبت می‌کنید.
3.ظاهر: اینکه چطور به نظر می‌رسید.

هیولت بر این باور است که طرز رفتار شما نشان‌دهنده‌ی اعتماد به نفس و توانایی‌تان برای منتقل کردن افکار و ایده‌هایتان است.
او می‌گوید، این روزها، ما برای رهبرانی ارزش قائلیم که آرام و با اعتماد به نفس هستند، نه آنهایی که از سخت‌گیری برای پیدا کردن دنباله‌رو استفاده می‌کنند.

مزایای جذبه‌ی مدیریتی
جذبه‌ی مدیریتی داشتن خیلی فراتر از محبوبیت و قدرت پیدا کردن در بین دیگران است. یکی از مهم‌ترین فواید آن این است که در کاهش استرس به شما کمک می‌کند. مدیرانی که جذبه‌ی مدیریتی دارند و بر لحظه تمرکز می‌کنند، بهتر می‌توانند به روش‌های مختلف با انواع چالش‌ها روبه‌رو شوند.
مطالعه‌ی «روفی پارک» نشان می‌دهد که این مدیران:

درک و تفکر شفافی دارند.
از شجاعت بیشتر، قدرت مجاب کردن بهتر و توانایی در کنترل اختلافات برخوردارند.
تمرکز بیشتری بر اولویت‌ها دارند.
انرژی و اشتیاق بیشتری دارند.
آرام‌تر هستند و بهتر با تغییرات مواجه می‌شوند.
اعتماد به نفس بالاتری نسبت به دیدگاه‌هایشان دارند.

منبع: کانال مدیر ان آینده

رفتارهای نشان دهنده بی انگیزگی کارکنان

 

وجود یکی از این عوامل، به معنای بی انگیزه بودن نیست ولی وقتی دو یا سه مورد از این نشانع ها در رفتار یک فرد مشاهده شود، عملا زنگ خطر بی انگیزگی به صدا در آمده است.

1:عدم همکاری در فعالیت هایی که تلاش و همت بیشتر می طلبد.

2:خودداری از انجام کارهای اضافه بر وظایف معمولی.

3: عدم حضور به موقع در محل کار یا زود ترک کردن محل کار یا غیبت موجه.

4:کشدار کردن اوقات تنفس روزانه مثل اوقات جای خوردن یا یا ناهار

5:بی توجهی به زمان تنظیم و تحویل گزارش ها یا امتناع از به اتمام رساندن کارهایی که می بایست در زمان مشخصی به پایان برساند.

6:ضعف کیفیت در انجام وظایف.

7:شکوه و شکایت دایمی از موضوعات ساده و بی اهمیت.

8:در هنگام بروز مشکلات، گناه یا تقصیر را متوجه دیگران دانستن.

9:خودداری از اطاعت از دستورات مافوق.

منبع: کانال مدیریت اسلامی

30 ویژگی یک انسان با شخصیت

1.کسی نگران رفتار و گفتار او نیست. در ادب و امانت داری قابل پیش بینی است؛
2. اتومبیل خود را برای عابری که از خطوط عابر پیاده عبور می کند، کاملاً متوقف می کند؛
3. چون وفای به عهد برای او جدی است، بعضاً شبها برای تحقق عهد، فکر کرده و خوابش نمی برد؛
4. روزانه 5 دقیقه برای خشکاندن حسادت در وجود خود، برنامه ریزی کرده است؛
5. بسیار بسیار بسیار بسیار انصاف دارد؛
6. آنقدر برای خود احترام قایل است که به کسی خیانت نمی کند؛
7. روزانه 10 دقیقه برای شناخت خود، برنامه ریزی کرده است؛
8. اگر حتی 5 دقیقه به جلسه ای دیر برسد، با پیامک به میزبان اطلاع می دهد؛
9. اطرافیان او از اینکه نقدی را مطرح کنند احساس آرامش و امنیت می کنند؛
10. برای نگاه کردن به شبنم روی گلبرگ یک گل، وقت می گذارد؛
11. دارای ثبات فکری است و به تناسب شرایط و مخاطب، افکار و مواضع خود را تغییر نمی دهد؛
12. انسانها را به خوب و بد تقسیم نمی کند بلکه ضعف ها و توانایی‌های آنها را در کنار هم می بیند؛
13. مخالفان فکری او، اخلاق او را تحسین می کنند؛
14. بیشتر با رفتار خود دیگران را تحت تأثیر قرار می دهد تا گفتار؛
15. ظرفیت و شجاعت گفتن این جمله را دارد: (1) افکار فلانی با من بسیار متفاوت است ولی ذاتاً فرد مؤدبی است؛
16. ظرفیت و شجاعت گفتن این جمله را دارد: (2) افکار فلانی با من بسیار متفاوت است ولی تابحال ندیده‌ام که بدگویی و تخریب کند؛
17. ظرفیت و شجاعت گفتن این جمله را دارد: (3) افکار فلانی با من بسیار متفاوت است ولی ندیده‌ام که برای کسب موقعیت بهتر شغلی و مالی، چاپلوسی کسی را بکند؛
18. بسیار اعتماد به نفس دارد (1): چون دقیق و حقوقی صحبت می کند؛
19. بسیار اعتماد به نفس دارد (2): چون نیازی به متهم کردن کسی ندارد؛
20. بسیار اعتماد به نفس دارد (3): چون یک شغل بیشتر ندارد؛
21. بسیار اعتماد به نفس دارد (4): چون با درون خود زندگی می کند تا با قضاوت دیگران؛
22. بسیار اعتماد به نفس دارد (5): چون طولانی در منصبی نمی ماند؛
23. بسیار اعتماد به نفس دارد (6): نیازی به تزویر ندارد چون حدّ خود برای یک زندگی با تدبیر را می داند؛
24. بسیار اعتماد به نفس دارد (7): چون افکار و مواضع او ارتباطی به منابع مالی او ندارند؛
25. بسیار اعتماد به نفس دارد (8): چون نیازهای مالی او مرتبط به حوزۀ سیاست نیست؛
26. بسیار اعتماد به نفس دارد (9): نیازی به حذف دیگران ندارد چون دایرۀ بازی و زندگی او بسیار وسیع است؛
27. بسیار اعتماد به نفس دارد (10): انحصاری رفتار نمی کند چون کرۀ زمین را فقط یک نقطه در خلقت می داند؛
28. دروغ نمی گوید چون با راستگویی به همۀ منافع معقول خود دست یافته است؛
29. مسئله یکِ زندگی او، کار کردن و زحمت کشیدن است؛
30. بی نیازی در ذات و هویت اوست.

منبع: کانال منابع انسانی جدید

آیا جز همکاران سمی هستید؟

هیچ کسی از همکار سمّی (Toxic Colleague) خوشش نمی‌آید. اما ممکن است خودِ شما یکی از این افراد سمّی باشید. پس، سؤال این است، اگر شما یکی از این همکاران سمّی باشید، آیا از نشانه‌های آن آگاه هستید؟ سه نشانه وجود دارد که اگر آن‌ها را در خود بیابید، باید نگران این شوید که از نظر همکارانتان سمّی تشخصی داده شوید. پیش‌تر و در نوشته «کارکنان سمّی؛ هزینه‌های پنهان و چگونگی مدیریت آن‌ها» درباره کارکنان سمّی و روش‌های مدیریت آن‌ها حرف زدیدم. در این نوشته می‌خواهیم این سه نشانه‌ را مرور و راه کناره‌گیری از آن‌ها را ارائه کنیم:

سرد و غیر اجتماعی به نظر می‌رسید: برای آن که خود را از این حالت سرد و بی‌تفاوتی خارج کنید، باید تلاش کنید تا به دیگران بیشتر توجه کنید. یعنی به برقراری ارتباطات و ایجاد رابطه با سایر همکارانتان بپردازید و این ارتباطات را حفظ کنید. سعی کنید هم شنونده خوبی باشید و هم گوینده خوبی و در این شرایط، به ایجاد و حفظ روابط اثربخش بیاندیشید.
خودخواه به نظر می‌رسید: چقدر درباره همکارانتان فکر می‌کنید؟ دقیق باشید و سعی کنید برای شاخت همکارانی که خوب نمی‌شناسید، سؤال بپرسید. به دیگران توجه کنید و به مسائل از نقطه‌نظر آن‌ها بنگرید.
خشک به نظر می‌رسید: سعی کنید با همکارتان همدردی کنید. زیاد خشک نباشید و در اجرای قواعد و مقررات سازمانی، انعطاف داشته باشید. اگر در رابطه با انجام کاری، می‌خواهید همه قواعد قوانین را مو به مو اجرا کنید، به همکارانتان در مورد دلیل این کارتان توضیح دهید و استدلال کنید که چرا این کار به نفع آن‌هاست.
سردی، خودخواهی و به شدت خشک و غیرمنعطف بودن، نشانه‌هایی اس که اگر در خود بیابید، نشان می‌دهد که شما جزء کارکنان سمّی هستید. در رفتار خودتان بازاندیشی و تأمل کنید، اگر این نشانه‌ها را یافتید، با رفع آن‌ها، خود را به یکی از کارکنان خوب سازمان یا شرکت تبدیل کنید.

منبع: کانال مدیران منابع انسانی جدید

کارکنان سبک مدیریت شما رارقم می زنند.

 

یکی از اشتباهات بزرگی که مدیران تازه کار مرتکب می شوند این است که یک رویه و روش یکسان مدیریتی برای هدایت افراد دارند. و البته خودشان گمان می کنند که اینکار عدالت است و ادعا می کنند نمی خواهند عدالت را زیر پا بگذارند و بر این روش خود نیز اصرار می ورزند.
من نمی گویم که با افراد مهربان نباشید و به برخی ها احترام نگذارید، بلکه مهربان بودن و احترام به تمامی افراد از اصول اولیه یک مدیریت صحیح و قدرتمند است. حرف من در مورد سبک مدیریت و نحوه هدایت افراد است.
طبق تجربه من، نمی توان انتظار داشت که یک روش و رویه ثابت مدیریتی برای همه ی افراد جواب دهد. مثلا یکی می خواهد طبق دستورالعمل ها کار کند دیگری می خواهد در کار هر روزه خود با چالشهای جدیدی روبرو باشد. یکی دیگر انتظار دارد که کار را به او واگذار کرده و اجازه دهید خودش برنامه کاریش را بچیند، آن یکی تا شما برنامه ی کار ندهید کاری انجام نمی دهد و به همین ترتیب افراد گوناگونی در تیم شما وجود خواهند داشت و شما نمی توانید انتظار داشته باشید آنها خودشان را با سبک مدیریت تان وفق دهند، بلکه برای اینکه مدیری مؤثر باشید باید شما روشهای مدیریتی تان را با افراد تطبیق دهید.

منبع: کانال مدیریت راهبردی

کارکنان دانش محور چه کسانی هستند؟

اتکای شرکت ها بر استعدادها به طرز خیره کننده ای در طول قرن گذشته افزایش یافته است. در سال 1900 ، تنها 17 درصد از تمامي مشاغل، نیازمند کارکنان دانش محور بودند و در اواخر قرن بیستم، این رقم به بیش از 60 درصد رسید.

کارکنان دانش محور، در قرن بیست و یکم، به عنوان مهمترین عضو سازمانی شناخته میشوند که نه تنها به دلیل کارشان، بلکه به خاطر آنچه که می دانند، ارزش افزوده برای شرکت ایجاد می کنند. آنها به علت توانایی در کار اثربخش و موثر با ایده ها، ارزش مندند و نقشي تعیین کننده در اینکه چه شرکت هایی برجسته و شناخته شده شوند، دارند.

بنابراین نگهداری كاركنان دانش محور در این زمانه که عصر دانش لقب گرفته است، بسيار حیاتی است؛ و بي توجهي به نیازها و شرایط آنها ممکن است منجر به این شود که داوطلبانه یا به اجبار، سازمان را ترک کنند. بنابراين فعالیتهای مدیریت منابع انسانی در ارتباط با کارکنان دانش محور، باید از فعالیتهای سنتی مدیریت منابع انسانی فراتر باشد كه اين امر، نیازمند استراتژی های نوآورانه، منعطف، به روز و قابل اجراست.

از جمله استراتژی‌های اثر بخش برای نگه‌داری کارکنان دانش محور می‌توان به صورت خلاصه به موارد زیر اشاره کرد:

- استراتژی پرداخت حقوق، دستمزد و پاداش مناسب

- استراتژی دادن آزادی عمل و استقلال کاری

- استراتژی برخورداری از حمایت مدیران ارشد

- استراتژی مشارکت در کسب و کار

- استراتژی تخصیص وظایف چالشی

- استراتژی توسعه‌ی کارکنان دانش محور

- استراتژی توسعه‌ی یادگیری تیمی

- استراتژی قرار گرفتن نیروهای دانشگر در گروه‌های کاری: بر اساس تحقیقات صورت گرفته در انگلیس عمده رضایت این نیروها در تعاملات و ارتباطات صورت گرفته با همکاران کسب می‌شود.

- استراتژی بهره‌گیری از ساعات شناوری کار و زمان حضور منعطف

منبع: کانال مدیریت منابع انسانی جدید

چگونه اعتماد کارکنان خود را جلب کنیم؟

 

اگر میخواهید کارایی کارمندان خود را افزایش دهید راهکارهای مختلفی را میتوانید در پیش بگیرید اما کم هزینه ترین و بهترین آنها جلب اعتماد آنهاست.

به گزارش آلامتو و به نقل از بیزینس ترند؛ بنا بر پژوهش تازه‌ای از سوی The Forum Corporation، اگر کارکنان به شما اعتماد داشته باشند حتی فراتر از حد وظیفه‌شان تلاش خواهند کرد؛ اما اگر اعتماد نداشته باشند ممکن است کم‌کاری کنند؛ بنابراین، بهترین روش برای افزایش کارایی کارکنان ایجاد بستر مناسب جهت جلب اعتماد آن‌ها است. اینک چگونگی این کار را بررسی می‌کنیم:

1.به‌جای امرونهی کردن سعی کنید در نقش یک مربی ظاهر شوید:
کارکنان به‌راحتی تشخیص می‌دهند که شما نظرات و خواسته‌هایتان را تحت عنوان کار تیمی به آن‌ها تحمیل می‌کنید. دهه‌ها پیش، دیل کارنگی به‌درستی تشخیص داده بود زمانی که توصیه نمود به‌جای دستور مستقیم دادن بهتر است با سؤال کردن کارها را پیش ببرید.

2. حقیقت را بگویید:
کارکنان درک می‌کنند چیزهایی وجود دارد که نمی‌توانید با آن‌ها در میان نمی‌گذارید؛ مانند میزان حقوقی که به دیگران می‌پردازید. بااین‌حال، کارکنان همواره متوجه کارهای مخفیانه شما هستند، مانند زمانی که به دو نفر می‌گویید آن‌ها را برای یک موقعیت شغلی یکسان در نظر دارید.

3. پیگیر تعهداتتان باشید:
زمانی که به تعهدات خود عمل نمی‌کنید نباید انتظار داشته باشید کارکنان به‌راحتی به شما اعتماد کنند. تحویل به‌موقع کارها توسط کارکنان موردتوجه شماست، متقابلاً آن‌ها هم دوست دارند شما نیز به قول‌هایتان عمل کنید.

4. خود را مسئول خطاها اما موفقیت‌ها را از آن تیم بدانید:
این یکی از حقایق مدیریت است: اگر تیم شما با شکست مواجه شود، تقصیر شماست؛ اگر تیمتان موفق شود، این پیروزی از آن تیم است. برعکس این را فرض کردن باعث می‌شود رئیس نادان به نظر برسد.

5. بدگویی نکنید:
کارکنان احمق نیستند. وقتی در نزد کارمندی، از کارمند دیگری بدگویی می‌کنید، او به‌خوبی می‌داند که همین کار را در غیاب او نیز انجام خواهید داد. آیا خود شما به چنین فردی اعتماد می‌کنید؟

6. به آنچه می‌گویید خود عمل کنید:
هرگز انتظار نداشته باشید کاری را که خودتان به‌هیچ‌وجه حاضر به انجام آن نمی‌شوید، کارکنان انجام دهند.

7. بیشتر گوش دهید و کمتر حرف بزنید:
طبیعتاً کارکنانتان نسبت به شما درباره مشتریان بیشتر می‌دانند؛ بنابراین اگر خواهان موفقیت کسب‌وکارتان هستید، گوش‌هایتان را باز کنید و کمتر حرف بزنید.

8. وقتی متوجه می‌شوید اشتباه کرده‌اید به آن اعتراف کنید:
اعتماد کردن به فردی که اشتباهات خود را نمی‌پذیرد کار دشواری است. بنابر پژوهش Forum از کل کارکنان مورد بررسی قرار گرفته 50% گفته‌اند رئیسشان هرگز به خاطر اشتباهاتش عذرخواهی نمی‌کند، درحالی‌که تنها 5% آن‌ها گفته‌اند رئیسشان همیشه بابت اشتباهاتش عذرخواهی می‌کند. تأسف‌برانگیز است، نه؟

9. موفقیت کارکنان را وظیفه اصلی خود قرار دهید:
وظیفه اصلی هر کارمندی این است که کاری کند رئیسش موفق‌تر شود؛ اما این تنها در صورتی امکان‌پذیر است که کارکنانتان بدانند این یک رابطه دوطرفه است و شما نیز متقابلاً همیشه منافع آن‌ها را در نظر می‌گیرید.

منبع: کانال منابع انسانی جدید

چگونه می توان کارمندان باهوش را مدیریت کرد؟

 

گرث جونز، نویسنده کتاب "مدیریت کردن باهوش ترین و خلاق ترین افراد" اعتقاد دارد که مشکل اصلی در مدیریت افراد باهوش این است که چنین افرادی علاقه ای به مدیریت شدن ندارند.

📌تقریبا همه مدیران حداقل در ظاهر ادعا می کنند که به دنبال باهوش ترین کارمندان می گردند اما باید توجه داشت همانقدر که کارمندانی باهوش از بسیاری جوانب مفید هستند، مدیریت آن ها هم سختی هایی را به همراه دارد. در واقع پرسش اساسی این است که شما چگونه می توانید افرادی باهوش- حتی باهوش تر از خودتان- را مدیریت کنید؟
📌 نخستین نکته برای مدیریت چنین افرادی این است که دریابید آن ها چه خواسته هایی دارند. به طور کلی، افراد باهوش می خواهند که توانایی های آن ها شناخته شود و همچنین بهتر است که برای انجام امور آن ها را به حال خود رها کنید. افرد باهوش از مواجه شدن با چالش های پیچیده که نیاز به حل مشکلات دارند لذت می برند و همچنین معمولا با افرادی که مانند خودشان هستند ارتباط بهتری برقرار می کنند. احتمالا بدترین شیوه در برخورد با افراد باهوش این است که تلاش کنید در جزیی ترین مسایل نیز دخالت کنید و شیوه انجام کوچکترین کارها را نیز به آن ها دیکته کنید. اجازه بدهید که این افراد راه حل های خودشان را برای انجام امور به کار بگیرند و شما به عنوان مدیر بر روی نتایج عملکرد آن ها تمرکز کنید و نه فرآیندی که به آن نتیجه منتهی شده است.
 البته اگرچه بهتر است که افراد باهوش را آزادتر بگذارید اما باید توجه کنید که داشتن آی کیو (IQ) بالاتر لزوما به معنی برخورداری از هوش هیجانی (EQ) بالاتر نیست و به همین خاطر افراد باهوش شاید در ایجاد روابط انسانی چندان توانمند نباشند. به همین خاطر شاید بهتر باشد که شما به عنوان مدیر در شکل گیری و بهبود روابط میان کارمندان باهوش و دیگر کارمندان فعال تر عمل کنید.

📍افراد باهوش معمولا دیدی انتقادی به فرآیندهای موجود در شرکت دارند و سوالاتی انتقادی می پرسند و به همین خاطر است که برخی مدیران از وجود چنین کارمندانی احساس خطر می کنند چرا که تصور می کنند که افراد باهوش قصد دارند جای آن ها را بگیرند اما افراد باهوش بیش از آنکه به مدیریت کردن علاقه داشته باشند ترجیح می دهند که بر تخصص خودشان تمرکز کنند و به همین خاطر نیازی نیست که از حضور آن ها احساس خطر کنید.

منبع:خبر آنلاین

طرح توسعه شغلی در مدیریت عملکرد

 

طرح توسعه شخصی شامل اقداماتی است که به برطرف کردن نقاط ضعف و تقویت نقاط قوت کمک میکند. اطلاعات لازم برای طراحی اقدامات توسعه ای از فرم ارزیابی عملکرد بدست می آید. مثلاً اگر فردی در شاخص کیفیت کار، کمتر از حد انتظار عمل میکند، طرح توسعه باید تقویت مهارتهای مربوطه را در نظر داشته باشد.

💢اهداف طرح توسعه، بهبود عملکرد فرد در شغل فعلی، آماده سازی فرد برای پیشرفت در مسیر حرفه ای و غنی سازی مهارتها و تجربیات فرد برای موفقیت در آینده میباشد. برای نیل به این اهداف، طرح توسعه باید عملی، خاص، مدت دار و مرتبط با استانداردها باشد و به صورت مشارکتی با همکاری مافوق و زیردست تهیه شود. باید دقت شود که هم منافع سازمان و هم منافع فرد در طرح توسعه لحاظ گردد.

قدامات و فعالیتهای توسعه ای بسیار متنوع هستند و متناسب با شرایط سازمان و فرد انتخاب میشوند. آموزش در حین انجام کار، تدارک واحدهای درسی در داخل شرکت یا بیرون از آن، مطالعه کتابها و مطالب توسط خود فرد، تدارک سیستم استاد - شاگردی، شرکت در کنفرانسهای محلی، ملی و بین المللی، شرکت در دوره های کوتاه مدت یا بلندمدت و اخذ گواهینامه های مربوط، چرخش شغلی، عضویت در انجمنهای حرفه ای و دریافت مستمر مطالب آنها از جمله این فعالیتها هستند و متناسب با سطح یادگیری فرد باید بکار گرفته شوند.
قش سرپرست مستقیم فرد در ایجاد و پیاده سازی طرح توسعه شخصی بسیار مهم میباشد. او باید سطح عملکرد مورد قبول را ترسیم کند و راه رسیدن به این سطح را هموار سازد. وی باید راهنمای مناسب، مفاد آموزشی لازم و کارگاه های آموزشی ضروری را برای زیردست تدارک ببیند. همچنین، میبایست در طی مسیر، پیشرفت زیردست را زیر نظر داشته باشد و رهنمودهای لازم و سازوکارهای انگیزشی را برای تقویت او ارائه دهد. البته سرپرست باید انگیزه این کار را داشته باشد و توانمندسازی زیردستان باید یکی از معیارهای ارزیابی سرپرستان باشد.

منبع: کانال مدیریت منابع انسانی تعالی اندیش